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Taller de Prospectiva Universidad Agraria La Molina, Perú. 27 de junio del 2009.

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Presentación del tema: "Taller de Prospectiva Universidad Agraria La Molina, Perú. 27 de junio del 2009."— Transcripción de la presentación:

1 Taller de Prospectiva Universidad Agraria La Molina, Perú. 27 de junio del 2009

2 Advertencia Si le metes datos basura a la computadora, obtendrás de salida DATOS BASURA.

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4 El an á lisis estructural con MICMAC es ante todo una herramienta de estructuraci ó n de ideas. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con la ayuda de una matriz poniendo en relaci ó n todos sus elementos constitutivos. Estudiando esta relaci ó n, el m é todo permite hacer aparecer las variables esenciales a la evoluci ó n del sistema. Herramientas de la Prospectiva Estrat é gica

5 Descripción de las relaciones entre variables La construcción de matriz relacional permitirá hacer las ponderaciones de acuerdo a su comportamiento dentro del sistema. El llenado será proporcionado por la ponderación colectiva del peso de una variable sobre otra, efectuando las preguntas: ¿Existe una relación de influencia directa entre las variables X y Y?, si la respuesta es positiva, se procede a la siguiente pregunta ¿De que manera influye una sobre otra? Se procede a establecer de forma numérica el grado en que influye una variable o factor en otro. 0 Sin influencia 1 Debil 2 Media 3 Fuerte P potencial Herramientas de la Prospectiva Estrat é gica

6 Los cuadrantes en los que se divide el eje de coordenadas son 4: El superior derecho se llama zona de conflicto (aquí se encuentran variables altamente influyentes y altamente dependientes). El hecho que estas variables se sitúen en este cuadrante indica 2 puntos: primero, los expertos les dieron una alta calificación de influencia/dependencia sobre las demás; segundo, todas estas variables son fácilmente gobernadas por los actores y al mismo tiempo son factores de inestabilidad, es decir, cualquier acción sobre ellas tiene consecuencia en el resto del sistema. Son variables clave.

7 El eje superior izquierdo es llamado zona de poder (variables altamente influyentes y poco dependientes) Es decir, é stas causan un gran impacto en las dem á s variables; sin embargo, dif í cilmente podr á n ser modificadas por los actores. Herramientas de la Prospectiva Estrat é gica

8 El eje inferior izquierdo, es la zona aut ó noma (variables poco influyentes y poco dependientes) aqu í se encuentran las variables que no pueden evitar la evoluci ó n y cambios llevados a cabo por el sistema, ni tomar ventajas sobre el mismo Herramientas de la Prospectiva Estrat é gica

9 En el cuadrante inferior derecho encontramos la zona de salida (variables poco influyentes y altamente dependientes) Todas ellas son sensibles o dependen de la evoluci ó n de las variables en el sistema. Herramientas de la Prospectiva Estrat é gica

10 Para obtener la jerarqu í a de las variables claves es necesario dibujar una bisectriz en el cuadrante de conflicto y proyectar cada coordenada hacia la l í nea. Hay que recordar que las variables clave se caracterizan por ser muy influenciables y altamente dependientes, id ó neas para activar/desactivar la din á mica del sistema Herramientas de la Prospectiva Estrat é gica

11 La comparaci ó n de la jerarquizaci ó n de las variables en las diferentes clasificaciones (directa, indirecta y potencial) permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite develar ciertas variables que en raz ó n de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificaci ó n directa no pon í a de manifiesto). Herramientas de la Prospectiva Estrat é gica

12 Los objetivos estratégicos son logros que se perseguirán en un plazo determinado. Deben ser congruentes con la misión, la visión y las políticas. Los objetivos estratégicos van más allá de la simple operación. Lo operacional es lo cotidiano, lo estratégico se orienta a lo que es vital para la supervivencia y desarrollo de la institución. Los objetivos estratégicos

13 Mirando al futuro: ¿cómo construiremos nuestra visión? Objetivos estratégicos

14 Ejes de Schwartz Herramientas de la Prospectiva Estrat é gica

15 Es una herramienta anal í tica que mide las probabilidades de aparici ó n de ciertos eventos. El primer paso del m é todo es definir los eventos que van a ser incluidos en el estudio; estos eventos se caracterizan por estar basados en los factores claves resultantes del an á lisis estructural. Dichos eventos ser á n presentados con una visi ó n de cuestionamiento futuro considerando un horizonte de entre 10 y 20 a ñ os.

16 El escenario apuesta es aquel al cu á l queremos llegar. El escenario probable es el que seg ú n la viabilidad y tendencia es considerado como el m á s probable que ocurra.

17 "Todos con los j ó venes (11111) En el Nuevo Le ó n del 2015, la poblaci ó n juvenil conserva todav í a una participaci ó n cercana al 30% de la poblaci ó n general esto ha despertado el inter é s del gobierno en proporcionar las herramientas, programas e incentivos necesarios para el trabajo y apoyo hacia este sector tan importante, se puede considerar que existe una excelente coordinaci ó n intergubernamental derivada de una madurez pol í tica en el trabajo de este sector, con lo cu á l hay una sinergia de acciones e intereses entre el gobierno federal, estatal y municipal. La participaci ó n juvenil es cada d í a m á s importante y é sta a su vez ocupa puestos importantes en la toma de decisiones de la pol í tica p ú blica para el Estado de Nuevo Le ó n, consiguiendo que los mismos j ó venes sean los creadores e implementadores de la gran mayor í a de los programas hacia dicho sector. Como derivado de la importancia del sector y del compromiso pol í tico hacia con é ste, se ha autorizado un crecimiento gradual de presupuesto para ser aplicado de diversas maneras entre ellas el considerar el trabajo de las redes de colaboraci ó n formadas por iniciativas de la sociedad civil y entidades privadas, delegando algunas de las actividades que tradicionalmente desarrollaba el Estado para buscar una mayor efectividad en cuanto a resultados, extensi ó n y alcance de los programas.

18 "En busca del fortalecimiento (11100) En el a ñ o 2015, como resultado de la consolidaci ó n democr á tica, se tiene una mejor relaci ó n entre las instancias de gobierno, conjuntando las iniciativas de pol í tica p ú blica de juventud a trav é s de los distintos organismos de gobierno y existiendo una buena cooperaci ó n entre los mismos. El gobierno se muestra interesado en el trabajo para con el sector ya que se considera un elemento estrat é gico para el futuro de la sociedad. El Estado de Nuevo Le ó n se mantiene a la vanguardia en cuanto a las acciones y programas encaminada a lograr el desarrollo integral de los j ó venes. Por ende el gobierno ha invitado a participar a los j ó venes en el dise ñ o de la pol í tica p ú blica, consiguiendo buenos resultados en cuanto a la aplicaci ó n de los instrumentos; sin embargo, debido a las cuestiones econ ó micas prevalecientes en é sta d é cada el presupuesto ha sido limitado ya que el Estado ha tenido que invertir en otras á reas de inter é s afectando el desarrollo de algunos de los programas, la cobertura y el trabajo institucional en los distintos organismos; el gobierno sigue manteniendo un control r í gido de las actividades a desarrollar y no ha consolidado redes de colaboraci ó n que vengan a sustituir las carencias del trabajo juvenil y que han dejado de ser atendidas por este entorno.

19 El Análisis FODA es una técnica que permite identificar y evaluar los factores positivos y negativos del ambiente interno y del ambiente externo de la Unidad administrativa, y, con base en ello, adoptar decisiones sobre objetivos, proyectos, cursos de acción y asignación de recursos. F O D A

20 MACTOR La teoría de juegos aporta un conjunto de herramientas de análisis bastante vasto pero aplicaciones limitadas por obstáculos matemáticas y de hipótesis a menudo restrictivas. El método Mactor (Método, Actores, Objetivos, Resultados de fuerza) propone un análisis de los juegos de actores y algunas herramientas simples que permiten tener en cuenta la riqueza y la complejidad de la información a tratar, aportando al analista resultados que esclarecen ciertas dimensiones del problema.

21 Fases del método MACTOR 1.Construir el cuadro de estrategia de los actores. 2.Identificar las posturas estratégicas y los objetivos asociados. 3.Posicionar cada actor teniendo en cuenta los objetivos estratégicos. 4.Jerarquizar para cada actor, sus objetivos prioritarios. 5.Analizar la estructura de las influencias directas e indirectas entre los actores y calcular las relaciones de fuerza. 6.Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de las convergencias y divergencias entre los actores. 7.Formular las recomendaciones estratégicas y preguntas-clave del futuro.

22 Cuadro de estrategia de actores

23 Campos de batalla y Objetivos

24 Plano de influencias y dependencias

25 Gráficos más útiles para el análisis político Cálculos a partir de MID Influencias directas e indirectas Plano de influencias y dependencias entre actores Informes de fuerza MIDI Bajo forma de histograma (Cuanto más elevada sea la escala, más estará el actor en posición de fuerza). Cálculos a partir de MAO Posición simple de actores sobre los objetivos (de orden 1) Convergencias simples de objetivos entre actores Bajo forma de plano (los coloca en parejas para visualizar posibles alianzas) Divergencias simples de objetivos entre actores Bajo forma de gráfico Posiciones valoradas de actores sobre objetivos (de orden 2) Histograma 2MAO (Permite identificar para cada actor, la tasa de posiciones favorables y desfavorables sobre los objetivos definidos) Balances 2MAO por objetivo Posiciones valoradas ponderadas de actores sobre objetivos (de orden 3) Plano de correspondencias actores/objetivos Ambivalencias

26 … Componentes del Análisis FODA … F ortalezas Recursos propios de la Unidad administrativa sobre los cuales tiene control, que permiten aprovechar las oportunidades existentes y protegerla del impacto negativo de las amenazas. Son los puntos fuertes, los aspectos positivos del estado interno y presente de la Ponencia / Unidad administrativa, entendidos como las variables más relevantes sobre los que ésta se apoya, o lo puede hacer en el futuro. Se consideran todas las capacidades humanas, materiales, técnicas o normativas que fortalecen su capacidad de respuesta, permiten la adaptación, el máximo aprovechamiento de las ventajas que ofrece el entorno y las mayores posibilidades de éxito al enfrentar las posibles amenazas.

27 D ebilidades Obstáculos internos de la Unidad administrativa, sobre los cuales esta tiene el control, y que mientras no se eliminen, coartan el desarrollo de las fortalezas, inhiben el aprovechamiento de las oportunidades, y limitan su reacción frente a las posibles amenazas. Son puntos débiles, aspectos negativos del estado interno y presente de la Ponencia / Unidad administrativa, que limitan y entorpecen su desempeño en el presente o pueden hacerlo en el futuro. Se consideran todas aquellas insuficiencias o carencias de habilidades, conocimientos, información, tecnología, normatividad y recursos que impiden el aprovechamiento de las oportunidades y la defensa frente a las posibles amenazas. … Componentes del Análisis FODA …

28 FORTALEZAS DEBILIDADES Conocimiento y experiencia Normatividad y estructura internas Formas de organización del trabajo Procesos y sistemas de información Capacidad de atención de asuntos Inmuebles e infraestructura Equipamiento tecnológico Identidad y ambiente laboral Calidad de los proyectos de resolución Relación con otras áreas Innovación de productos y servicios

29 O portunidades Eventos del entorno externo de la Unidad administrativa, sobre los cuales esta no tiene control, pero que resultan importantes dado que, por probabilidad de ocurrencia y su proximidad en el tiempo, pueden ser aprovechados para el desarrollo de la misma. Considera todas aquellas situaciones o factores socio-económicos, políticos o culturales que son factibles de ser aprovechados o capitalizados por la Ponencia / Unidad administrativa en favor del logro de los objetivos. … Componentes del Análisis FODA …

30 A menazas Eventos del entorno externo de la Unidad administrativa, sobre los cuales esta no tiene control, cuya gravedad, probabilidad de ocurrencia y proximidad en el tiempo, pueden impactar negativamente en el desempeño de la misma. También se denominan "riesgos". Se consideran todas aquellas situaciones o factores socio-económicos, políticos o culturales que pueden entorpecer y demeritar las acciones que emprenda la Ponencia / Unidad administrativa para alcanzar sus objetivos y metas. … Componentes del Análisis FODA …

31 OPORTUNIDADES AMENAZAS Legislación federal y local Relación con autoridades a nivel federal y local Crecimiento de la demanda Papel de los medios de comunicación Imagen y prestigio del TE Transparencia y rendición de cuentas Etc

32 Valoración de los factores FODA mediante el Análisis de Pareto.

33 El Análisis de Pareto es una herramienta que, como complemento al Análisis FODA, permite asignar valores y ponderar cada factor en función de su importancia relativa y su probabilidad de ocurrencia, lo que facilita el establecimiento de prioridades en el diseño de las estrategias a seguir. El Análisis de Pareto …

34 Valores asignados por las áreas Factor Estratégico: Significancia por Probabilidad Reordenamiento de mayor a menor Sumatoria y Promedio Porcentaje Simple Porcentaje Acumulado 80% 20% … El Análisis de Pareto …

35 ESCALAS PARA LA VALORACIÓN DE LOS FACTORES FODA EN EL ANÁLISIS DE PARETO

36 Análisis de las interacciones del FODA para la definición de estrategias.

37 ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO Fortalezas Debilidades Amenazas Oportunidades Estrategias de supervi- vencia Estrategias de supervi- vencia Estrategias de reorienta- ción Estrategias de reorienta- ción Estrategias defensivas Estrategias ofensivas Estrategias ofensivas TIPOS DE ESTRATEGIAS Estrategias de supervivencia: ¿Cómo evito que la Debilidad sea un elemento favorecedor de la Amenaza? Estrategias de reorientación: ¿Cómo reoriento la Debilidad para aprovechar la Oportunidad? Estrategias defensivas: ¿Cómo aprovecho la Fortaleza para contrarrestar la Amenaza? Estrategias ofensivas: ¿Cómo me permite la Fortaleza aprovechar la Oportunidad?

38 Construcción de la Matriz FODA para la identificación y diseño de estrategias. Matriz de Interacciones Ejemplo: Sector de Estrategias Defensivas FA (Fortalezas – Amenazas) AMENAZAS A1 A2A2 A3A4A5A6 F F F F F F FORTALEZAS ++ Relación fuerte entre las fortalezas y las amenazas. +Relación moderada entre las fortalezas y las amenazas. 0Relación débil o inexistente entre las fortalezas y las amenazas. Del Análisis de la Matriz de Interacciones FA puede desprenderse lo siguiente: La fortaleza F1 se relaciona con varias amenazas (A2, A3 y A6). La relación de la fortaleza F3 es más intensa con la amenaza A4, por lo que puede emplearse para aminorar el impacto de la misma, y dejar en segundo lugar las fortalezas F4 y F6. Se pueden se pueden utilizar muchas fortalezas (F2, F3, F4, F5, y F6) para aminorar la amenaza A1, por lo que pueden seleccionarse las que sean más convenientes. Por el contrario, para disminuir los impactos de la amenaza A5 sólo dependemos de la fortaleza F4. Esta matriz sólo muestra las relaciones entre fortalezas y amenazas (FA). Deben construirse tablas similares para analizar cada uno de los sectores (DA, FO y DO) incluidos en la matriz FODA.

39 Incrementar las Fortalezas Aprovechar las Oportunidades Subsanar las Debilidades Contrarrestar las Amenazas Diseño de Estrategias, Proyectos y Acciones OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS … ¿Cómo se construyen los Objetivos Específicos? …

40 Los objetivos específicos son enunciados breves que definen en forma clara y sencilla los logros o resultados concretos que perseguiremos en un plazo determinado. Los Objetivos Específicos Potenciar los puntos fuertes Subsanar los puntos débiles lograr, mejorar, incrementar, instalar, extender, aumentar, contribuir, obtener, optimizar, perfeccionar, desarrollar, fortalecer, ampliar, innovar, favorecer, iniciar, aprovechar, potenciar, emprender, crear, establecer, introducir, etc. solucionar, reducir, renovar, eliminar, disminuir, abatir, actualizar, resolver, corregir, satisfacer, subsanar, restringir, limitar, acotar, modernizar, concluir, aminorar, reformar, modificar, reparar, fortalecer, etc.

41 Procedimiento para la formulación de objetivos Identificar los factores que inciden significativamente en el logro de metas y objetivos Redactar propuestas de objetivos enfocadas a subsanar puntos débiles y a potenciar puntos fuertes. Revisar los Análisis FODA, Pareto y de Interacciones Orientar los objetivos al logro de resultados comprobables y medibles en un tiempo determinado. Considerar toda aquella información que resulte de utilidad Utilizar verbos en infinitivo y lenguaje ciudadano Verificar la calidad de los objetivos conforme a los criterios indicados Evitar que en la redacción se incluyan estrategias / acciones Alinear los objetivos a los grandes objetivos estratégicos, la visión y la misión Evitar objetivos desmesurados o poco factibles Depurar, corregir y ajustar Objetivos RESULTADO ESPERADO (el qué) - Objetivos dirigidos a subsanar los puntos débiles y potenciar los puntos fuertes.

42 Las estrategias son enunciados breves que expresan la dirección y el curso de las acciones que necesitamos instrumentar para avanzar en el logro de los objetivos. Las Estrategias Implementar cursos de acción instalar, desarrollar, iniciar, emprender, establecer, introducir, actualizar, corregir, implementar, modernizar, modificar, reparar, promover, instituir, presentar, organizar, efectuar, informar, dirigir, integrar, ejecutar, elaborar, situar, emplazar, instruir, crear, implantar, instaurar, renovar, modificar, realizar, hacer, administrar, formar, constituir, arrancar, erigir, fundar, proyectar, programar, etc.

43 Procedimiento para la formulación de estrategias Enlistar los objetivos específicos definidos Redactar las estrategias para materializar cada objetivo Orientar las estrategias a resultados tangibles Responder a los cuestionamientos indicados Considerar tiempo y recursos disponibles Contar, al menos, con una estrategia para cada objetivo específico 1234 Evitar estrategias desmesuradas o poco factibles Depurar, corregir y ajustar Identificar estrategias alternativas No exceder de tres estrategias por objetivo Utilizar verbos en infinitivo y lenguaje ciudadano ObjetivosEstrategias RESULTADO ESPERADO (el qué) Objetivos dirigidos a subsanar los puntos débiles y potenciar los puntos fuertes. CURSOS DE ACCIÓN (el cómo) Cursos de acción a seguir para el logro de los objetivos.

44 Los proyectos y acciones son un conjunto de actividades y tareas específicas propuestas por una o varias áreas que tienen como propósito fundamental crear, mejorar, conservar, ampliar, desarrollar, innovar o transformar la generación de un producto o la prestación de un servicio; y con ello, contribuir al logro de nuestros fines. Los Proyectos / Acciones Esfuerzos temporales, de elaboración gradual, enfocados a generar productos, servicios o resultados únicos. instalación, desarrollo, establecimiento, introducción, actualización, corrección, implementación, modernización, modificación, reparación, integración, creación, implantación, instauración, renovación, modificación, formación, constitución, erradicación, reducción, incremento, aplicación, transformación, mejoramiento, optimización, ampliación, reforma, reparación, etc.

45 Procedimiento para la formulación de proyectos y acciones Enlistar los objetivos, estrategias y metas planteados Elaborar una propuesta de proyectos y/o acciones a seguir Identificar los entregables de cada proyecto y/o acción Enfatizar el resultado final en el nombre Definir los grandes pasos o etapas necesarias para llegar de forma lógica al resultado esperado 1234 Capacidades nuevas o mejoradas para prestar servicios Integrar un cronograma para estimar su duración Estimar los insumos y recursos necesarios e indicar las áreas responsables 5 Definir un comienzo y un final para cada proyecto o acción Productos, artículos, componentes o elementos terminados Elaborar un resumen breve de las actividades y alcances Identificar supuestos Integrar el charter o documento de autorización del proyecto 6 ObjetivosEstrategiasProyectos y Acciones RESULTADO ESPERADO (el qué) Objetivos dirigidos a subsanar debilidades y potenciar fortalezas. CURSOS DE ACCIÓN (el cómo) Cursos de acción a seguir para el logro de los objetivos. PRODUCTOS Y SERVICIOS (lo concreto) Esfuerzos temporales para generar resultados únicos.

46 FACTORES IMPLICADOS OBJETIVOSESTRATEGIASPROYECTOS / ACCIONES


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