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SEMANA 02 Modelos para la Planificación Estratégica Organizacional y TICs Mg. Ing. Julio Valero Cajahuanca

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Presentación del tema: "SEMANA 02 Modelos para la Planificación Estratégica Organizacional y TICs Mg. Ing. Julio Valero Cajahuanca"— Transcripción de la presentación:

1 SEMANA 02 Modelos para la Planificación Estratégica Organizacional y TICs Mg. Ing. Julio Valero Cajahuanca

2 Objetivos Estrategicos PEE/PEI/PEO Objetivos Estrategicos PEE/PEI/PEO Objetivos Estrategicos PERI/PESI/PETI Objetivos Estrategicos PERI/PESI/PETI REALIDADREALIDAD DESEADODESEADO

3 Proceso de Planeamiento Estratégico ¿Dónde estamos? ¿Cómo vamos? ¿Adónde vamos? Fuerzas competitivas Interna Interna Cadena de valor Factores críticos de éxito Factores críticos de éxito Indicadores de desempeño Indicadores de desempeño Objetivos Estratégicos Análisis de Situación Entorno Entorno Refinar Tácticas/Objetivos Revisar Plan Asignar Recursos (Bottom-up) Construir Plan (Top-down) Ciclo de Planeamiento Formulación de Estrategias

4 Análisis del Entorno Según M.Porter Análisis del Entorno Según M.Porter NUEVOS ENTRANTES COMPRADORES PROVEEDORES SUSTITUTOS COMPETIDORES DEL SECTOR Amenaza de nuevos entrantes Amenaza de sustitutos Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los suministradores UR C

5 Cadena de Valor de M. Porter Logística entrada SI Operacion es Logisticas Salida Comercializ. Ventas Servicio INFRAESTRUCTURA EMPRESA DIRECCION RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGIA COMPRAS SI Interrelacion de ProducciónInterrelacion de Mercado UR C

6 Plan Estratégico Procesos Actividades Metas OE 1 OE 2 …... OE n Visión / Misión / Valores

7

8 Empresas con PEE y PETI Continuos.....

9 La creciente complejidad de la administración de la información Planificación Estratégica de los Recursos de Información (PeRI) Modelo 1: PeRI/SPIR:Strategic Planning for Information resources URC

10 Modelo 1: PeRI/SPIR:Strategic Planning for Information resources Estrategia Comercial Recursos de Inf. y Estrategia de Servicios de Información Influencia sobre los recursos de Inf. Influencia sobre la Estrategia Comercial URC

11 Marco de Referencia básico de un Pe/RI Pe/RI Objetivos de AIS Objetivos de MIS Objetivos de DSS Objetivos Oficina Virtual Objetivos de Sistemas basados en conoc. Ri_n R.H HW SW INF/.DATOS R.H HW SW INF/.DATOS R.H HW SW INF/.DATOS R.H HW SW INF/.DATOS R.H HW SW INF/.DATOS URC

12 Modelo 2: Planeación Estratégica Aplicada URC Planeación para planear Formulación de la Misión Busqueda de Valores Diseño Estrategia Negocio Análisis de brechas Auditoría del desempeño Integracion Planes Planeacion de Contingencias Implementación

13 Fase 1: Planeación para Planear Implica responder a varias preguntas y tomar las decisiones necesarias - ante proyecto Responder a ¿Qué Información se necesita?, ¿ Quien necesita analizar datos? Debe existir un compromiso Organizacional. Fase 2: Monitoreo del Entorno Organización de la información acerca del entorno : -SME -Industrial -Competitivo -Interno de la Organización Fases de la Planeación Estratégica Aplicada URC

14 Fase 3: Búsqueda de Valores: Constituye un examen de los valores de los miembros del equipo, su filosofía de trabajo, su cultura Organizacional y el interés del grupo para el futuro : -V. Personales- Desempeño -V. Organizacional-Personas -Filosofía Operativa-Procesos Fase 4: Formulación de la Misión: Enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la empresa, los propósitos, las funciones que desea satisfacer. Sus fuerzas conductoras y Lemas. Fases de la Planeación Estratégica Aplicada URC

15 Fase 5: Diseño de la Estrategia de Negocios Es un proceso donde la Org. Produce una versión concreta y cuantitativa del futuro deseado de la Empresa. - Perfil Estratégico- Innovación - Determinación del grado de riesgo- Posición Competitiva Los Objetivos medibles:. Identificar las principales Líneas De Negocio (LDN) o Actividades Estratégicos. Establecer los Indicadores Críticos de Exito (ICE). Identificar las acciones estratégicas para lograr su VISION. Determinación de la cultura necesaria para apoyar al logro LDN Fase 6: Auditoria del Desempeño Consiste en establecer el bench mark de la capacidad con respecto a las metas a evaluarse DOFA en el entorno: - General-Organizacional - Competitivo-Industrial Fases de la Planeación Estratégica Aplicada URC

16 Fase 7: Análisis de Brechas Constituye una evaluación de la realidad, es decir una comparación de la información generada: Fase 8: Integración de Planes de Acción Entorno Vertical / Horizontal con la finalidad de evitar desequilibrios Ejm: Operaciones, Marketing, RR.HH, Finanzas Fases de la Planeación Estratégica Aplicada URC Situación Ideal (Deseada ) - Situación Real (actual ) = Objetivo Estratégico o Brecha

17 Fase 9: Planeación de Contingencias Desarrollo de acciones especificas cuando se presentan situaciones con poca probabilidad -Contingencia para la Organización-Puntos Críticos -Tecnologías-Procesos/Datos Fase 10: Implementación El resultado de toda la planeación estratégica se encuentra en la Implementación : ES LA PRUEBA ACIDA. Alcances: Evitar. Cuanto + grande es mejor. Extenderse mucho debilita demasiado. Cuanto + económico es mejor. Desajuste de Comunicación Fases de la Planeación Estratégica Aplicada URC

18 No hagas planes pequeños pues no tienen el poder de hacer hervir la sangre de los hombres. Maquiavelo Fases de la Planeación Estratégica Aplicada URC

19 Planeamiento Estratégico de la Información (PEI)

20 Planeamiento Estratégico de la Información (PEI) Hoy en día es valido afirmar que la información constituye, cada vez más, un recurso estratégico esencial para la supervivencia actual de la empresa o la institución. Características del entorno actual: Enorme Fluidez Los cánones de cómo o con quien negociar han sido arrancados de raíz. Las acciones institucionales ya no son en términos paradigmáticos, sino sobre hechos en el cual el entorno tiene especial significación.

21 Resultaría obvio el hecho que las empresas y las instituciones modernas coloquen en un lugar preponderante dentro de sus estructuras organizacionales y en sus procesos de toma de decisiones, el almacenamiento, procesamiento y análisis de la información que le sea de interés. Pero existen muchas experiencias en nuestro medio, en el que las estrategias para el desarrollo de sistemas de información acaban siendo esfuerzos aislados por parte del personal del departamento de sistemas. Ello, no sólo crea "islas" de información al interior de la institución, confundiendo y enredando aún más a los ejecutivos que deben tomar decisiones y, a veces, induciendo a graves equivocaciones ya que la información presentada puede estar incompleta, o su calidad no es la deseada. Planeamiento Estratégico de la Información (PEI)

22 Este "desalineamiento" entre informática y empresa, nace en realidad en que la gerencia de la empresa o institución de la que se trate se encuentre de lleno, como es natural, dedicada a la actividad central de la institución. Dicha actitud gerencial, aparentemente correcta, debe ser calificada como obsoleta y poco adecuada para actuar certeramente en el entorno lleno de dinamismo. En realidad, el gerente de hoy no sólo debe cuidar de los principales procesos de su empresa, sino que además debe estar midiendo permanentemente la manera como el entorno los afecta. En el caso de la información, su almacenamiento, tratamiento, recuperación y transmisión, ello significa un ejercicio permanente de planeamiento y análisis de sistemas y procesos que hagan cada vez más eficiente y fácil el flujo de información entre las fuentes de información y los lugares de la empresa en donde se le requiere. Planeamiento Estratégico de la Información (PEI)

23 Este planeamiento estratégico de la información, para tener un éxito real y ser duradero en el tiempo, no sólo exige un apoyo explícito de parte de la alta gerencia de la empresa, sino que en realidad resulta indispensable su activa participación. En efecto, el planeamiento estratégico de la información comienza antes de tratarse el tema de la información; es decir, con el proceso de análisis, evaluación y determinación de la misión, objetivos, metas y mecanismos de medición institucionales. Planeamiento Estratégico de la Información (PEI)

24 Una vez claras las metas que se propone alcanzar nuestra empresa, debemos lograr el compromiso activo de la alta gerencia en el diseño y puesta en marcha de un plan estratégico de sistemas de información, cuyo único objetivo deben ser conceptuado en función de los procesos y metas institucionales que debemos apoyar. Este apoyo activo no es siempre fácil de conseguir. La alta gerencia siempre anda muy ocupada, paradójicamente, analizando información o tomando decisiones sobre información que probablemente provengan de sistemas que hemos desarrollado en el pasado. Planeamiento Estratégico de la Información (PEI)

25 Una vez obtenido el apoyo de la alta gerencia, debemos evitar, a toda costa, que ésta se desencante o aburra. Por ello, resulta importante que durante el proceso de planeamiento de la información, se fijen plazos y metas realistas. Una expectativa no llenada induce a la frustración y ésta, a su vez, promueve el desinterés. Sin embargo, ello no quiere decir que podemos colgar con tranquilidad en nuestra puerta un cartelito que rece "Vuelva en Fiestas Patrias". Es evidente que van a esperar que nosotros empecemos a dar respuestas más temprano que tarde. Para ello, es crucial fijar una estrategia que, de forma ordenada, permita a nuestros usuarios ir manejando partes o módulos del sistema en elaboración. Planeamiento Estratégico de la Información (PEI)

26 En resumen… Un planeamiento estratégico de la información, sólidamente anclado en una clara visión de los objetivos institucionales que persigue nuestra organización; que cuente con un activo apoyo de la alta gerencia ; que se desarrolle en base a una metodología probadamente exitosa y que tenga en cuenta aspectos tan cruciales como lo son la esfera del impacto tecnológico, la administración del cambio y la calidad de los recursos humanos; nos permitirá hacer de la información que fluye en nuestro entorno, una herramienta eficaz para competir con éxito sin importar cual sea el ámbito de nuestra acción. Planeamiento Estratégico de la Información (PEI)

27 Planeamiento Estratégico de Tecnología de la Informacion (PETI)

28 Definición: Un Plan Estratégico de Tecnología de Información es un conjunto de definiciones tecnológicas e iniciativas de TI que deben soportar la visión, misión y estrategias que el negocio tiene para un horizonte de tiempo definido, creemos que la razón de ser de las tecnologías de información es el negocio mismo y por ende ambas perspectivas (negocio y tecnología) deben estar alineadas y contar con mecanismos para facilitar éste alineamiento. Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información (PETI)

29 Este paradigma está concebido, en concordancia con el modelo conceptual, a través de una visión estratégica de negocios / organizacional y una visión estratégica de TI. La metodología integra ambas visiones en una única final. Fase I : Situación Actual Fase II : Modelo de Negocio/Organización Fase III : Modelo de TI Fase IV: Modelo de Planeación Metodología de Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información (PETI)

30 Fase I : Situación Actual Metodología de Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información (PETI) Todo el proceso comienza con un análisis de la situación actual en la que produce el modelo funcional imperante en la empresa. En este paso se evalúa de manera general el entendimiento de la estrategia de negocios, la eficiencia de los procesos operativos y la aceptación de TI en la organización.

31 Fase II : Modelo de Negocio/Organización Metodología de Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información (PETI) Relacionada con la creación de un modelo de la organización, inicia con un análisis del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios. Continúa con el diseño en detalle de los modelos operativos, que van a producir en parte los requerimientos de TI necesarios para mejorar la eficiencia y la productividad de la empresa. Posteriormente, se construye la estructura de la organización, que especifica puestos, perfiles, habilidades, etcétera, necesarios para administrar la empresa. La fase termina con la construcción de una arquitectura de información, que identifica las necesidades globales de información de la empresa.

32 Fase III : Modelo de TI Metodología de Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información (PETI) Trata del desarrollo de un modelo de TI. En su primer módulo, tiene como objetivo la transformación de las estrategias de negocios en una estrategia de TI. Sigue con la construcción de la arquitectura de sistemas, que establece un marco para la especificación de las aplicaciones y la integración de la información. Luego se definen los elementos clave y las características esenciales de la arquitectura tecnológica (hardware y comunicaciones), que establece la plataforma en la que los sistemas van a funcionar. Continúa con el diseño en detalle de los modelos operativos de TI, que describen el funcionamiento del área informática. Finaliza con la definición sobre la estructura de la organización de TI, necesaria para administrar los requerimientos informáticos.

33 Fase IV : Modelo de Planeación Metodología de Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información (PETI) Se concentra en la elaboración de un modelo de planeación: Primero se establecen las prioridades para la implantación de la TI y los procesos operativos. Luego se define un plan de implantación, que determina el orden de desarrollo de los proyectos de negocios / organización y de TI. Continúa con un estudio de la recuperación de la inversión, a través de un análisis costo / beneficio. Todo el proceso finaliza con un estudio de administración del riesgo, que se encarga de reconocer la existencia de amenazas que puedan poner en peligro el éxito del PETI.

34 En resumen… Cuando se utilizan las tecnologías de información de acuerdo a las necesidades de corto plazo del departamento de informática o de algunas áreas de negocio, sin tener en cuenta la visión, misión y estrategias que la alta dirección quiere implementar en el negocio, dichas iniciativas de TI no llegan a entregar los beneficios estimados en un principio, originando así un quiebre en las expectativas de todas las partes interesadas (alta dirección, gerencias del negocio, gerencia de informática, etc.). De ahí la importancia de contar con un plan maestro, es decir, un Plan Estratégico de Tecnologías de Información. Metodología de Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información (PETI)


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