La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

Henry Mintzberg Libros: The Strategy Safari (1998) The Nature of Managerial Work, (La Naturaleza del Trabajo Gerencial) 1973 The Strategy Process (El Proceso.

Presentaciones similares


Presentación del tema: "Henry Mintzberg Libros: The Strategy Safari (1998) The Nature of Managerial Work, (La Naturaleza del Trabajo Gerencial) 1973 The Strategy Process (El Proceso."— Transcripción de la presentación:

1 Henry Mintzberg Libros: The Strategy Safari (1998) The Nature of Managerial Work, (La Naturaleza del Trabajo Gerencial) 1973 The Strategy Process (El Proceso Estratégico).1995 Idea principal: Democratizacion de la estrategia Decisiones centralizadas en la cumbre de la piramide jerarquica

2 Safari a la estrategia Ideas principales Estrategia Partes : diez escuelas de pensamiento Diseño Estrategia como proceso de concepción Planificación proceso formal Posicionamiento proceso analítico Empresarial proceso visionario Cognoscitiva proceso mental Aprendizaje proceso emergente Poder proceso de negociación Cultural proceso colectivo Ambiental proceso reactivo Configuración proceso de transformación Parte + importante de la act. Directiva Gigante del que tenemos visión parcial Σ de las partes q la conforman

3 Escuelas: Naturaleza prescriptiva: Diseño Planificacion Posicionamiento Proceso de creacion: Empresaril Cognoscitiva Aprendisaje Estructura de las Organizaciones y sus contextos: De poder Cultural Ambiental Combinacion de las demas: Configuracin 4 Conjuntos Estrategia

4 Plan: guía o conjunto de acciones a tomar en el futuro Patrón: coherencia de la conducta en un tiempo dado En contraste con el plan, que ve hacia delante, el patrón nos hace mirar hacia el pasado. De acuerdo a estas dos definiciones podemos descubrir una estrategia intencional y una estrategia realizada. Las intenciones completamente realizadas pueden ser llamadas estrategias premeditadas y aquellas que no se llevaron a cabo estrategias no realizadas. Existe un tercer caso, las estrategias emergentes, cuando no se tenía la intencionalidad expresa en el patrón realizado. Posición: localización de productos particulares en mercados particulares Perspectiva: manera particular como una organización realiza sus actividades Maniobra específica: con intención de sorprender al oponente. 5 Definiciones: Estrategia Como posición, la estrategia mira hacia donde el producto y el cliente se interceptan, y hacia el mercado externo. Como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro de la organización

5 LA ESCUELA DE DISEÑO Modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. La estartegia economica sera considerada como la concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno Origenes Grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard Referentes Principal fuente de analisis Andrews La creación de estrategia como Propuesta: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso de CONCEPCIÓN un proceso deliberado. Chandler

6 Evaluacion externa Evaluacion interna Amenazas y oportunidades del entorno Virtudes y flaquesas de la organizacion Factores claves de exito Competencias caracteristicas Creacion de estrategia Responsabilidad social Valores directivos Evaluacion y eleccion de estrategia Aplicación de estrategia MODELO BASICO La escuela de diseño

7 Premisas 1.Estrategia como un proceso deliberado de pensamiento conciente. 2.Desiciones y control centralizado en el dierctivo principal. 3.Modelo de formacion simple e imformal. 4.Estrategias unicas. 5.Proceso de diseño esta finalizado cuando las estrategias aparecen formuladas como perspectiva. 6.Estrategias deben ser explicitas. 7.Finalmemte puede procederse a su aplicación. La escuela de diseño

8 Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en entornos relativamente estables. Criticas 1.Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva. 2.Las premisas del modelo niegan aspectos importantes de la formación de estrategia 3. La formación de la estrategia es más un proceso de concepción que un proceso de aprendizaje. 4.La estructura no debe seguir siempre a la estrategia. 5.El modelo de estrategia requiere ser articulado 6. Débil en ambientes que cambian rápido. Existe el riesgo a la resistencia. 7.La simplificación puede distorsionar la realidad. Ventajas

9 Surge alrededor de 1970 Postula que la estrategia debe ser guiada por un conjunto de planificadores altamente instruidos, parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal. Modelo básico de planificación estratégica Etapas: Fijación de objetivos Verificación externa Verificación interna Evaluación de estrategia Puesta en operación de la estrategia Fijar plazos para todo el proceso Principales componentes: Las 4 jerarquías Objetivos Presupuestos Estrategias Porgramas La escuela de planificación Control de desempeño Planificación para la acción

10 Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal, separado en etapas claras, cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas. La responsabilidad por este proceso general descansa en el directorio superior, en lo que se refiere a su ejecución práctica, los encargados son los responsables de planificación. A partir de este proceso, las estrategias aparecen listas para hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando atención a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos. Desarrollos recientes Desarrollos recientes Se fundan en las premisas anteriores pero están más orientados a la aplicación Premisas Premisas La escuela de planificación Planificación de situaciones: Especulación sobre una variedad de posibilidades acerca del futuro con el fin de cubrir todas las contingencias importantes posibles. Control estratégico: Mantener las organizaciones en sus carriles proyectados.

11 imprevistos Los problemas imprevistos de la planificación El personal se hizo cargo del proceso El proceso dominó al personal Sistemas de planificación diseñados para producir ningún resultado Descuido de los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia La inflexibilidad de los planes Falacias de la planificación estratégica Falacia de predeterminación: El pronóstico del rumbo que seguirá la organización requiere de estabilidad. Las buenas estrategias pueden producirse en cualquier momento y lugar de una organización con capacidad de adaptación. Falacia de la separación: El pensar y la acción corren paralelamente. Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados, no generan estrategia alguna. Falacia de la formalización: Desalienta la creatividad necesaria en el proceso de creación de estrategia. La escuela de planificación

12 Los planificadores juegan un papel importante en torno a la creación de estrategia : Actúan como analistas en el comienzo del proceso. Pueden evaluar las estrategias y probar su viabilidad. Pueden programar estrategias que surgen por otros medios. Contribuciones Contribuciones La escuela de planificación

13 Premisas Premisas Las estrategias son posiciones genéricas, específicamente comunes e identificables en el mercado. El mercado (el contexto) es económico y competitivo. El proceso de formación de estrategia depende de la selección de estrategias genéricas en base a un cálculo analítico de las condiciones existentes. Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso, al presentar el resultado de sus cálculos a los directivos que controlan las alternativas La estructura del mercado impulsa estrategias de posición premeditadas que a su vez impulsan la estructura de la organización. La escuela de posicionamiento Surge alrededor de los años 80 Aceptó las premisas elaboradas por las otras escuelas prescriptivas y se concentró en el contenido de las estrategias. Michael Porter, con su libro Estrategia competitiva, actuó como estimulante de esta escuela, además de proporcionar la solidez que estaba faltando

14 Sun Tzu Escribió el arte de la guerra, 400 a.C. En general, el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo, está cómodo; el que llega a la escena después y se precipita en la batalla esta fatigado. Von Clausewitz Trata de reemplazar la perspectiva tradicional de la estructura militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. La estrategia depende de bloques de construcción, los cuales se usan para atacar, defenderse y maniobrar. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques. Primer oleada: Orígenes en las máximas militares La escuela de posicionamiento

15 Surgimiento de las boutiques de estrategia y de los consultores. Unos de los exponentes es el Grupo Consultor Boston, conocido por la matriz crecimiento – participación y la curva de experiencia. Matriz crecimiento - participación Segunda oleada: La búsqueda de asesoramientos imperativos La escuela de posicionamiento

16 El estudio sistemático es capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. Michael Porter: La estrategia de las empresas debía basarse en las condiciones del mercado en el que opera. Aportes mas significativos: modelo de análisis competitivo, conjunto de estrategias genéricas, y su noción de cadena de valor. Tercer oleada: El desarrollo de propuestas empíricas La escuela de posicionamiento

17 Criticas La separación de pensamiento y acción puede convertir al proceso de creación de estrategia en algo demasiado premeditado y no producir ningún resultado. La estrategia tiende a ser estrecha. Es vista como posición genérica y no como perspectiva única. Centra su atención en el análisis de las categorías existentes y desalienta la creación de otras nuevas. La escuela de posicionamiento ha reducido su papel de formulación de estrategia a la realización de análisis estratégico que apoya este proceso. El papel de esta escuela es respaldar el proceso de creación de estrategia y no convertirse en él. La escuela de posicionamiento

18 La Escuela Empresarial concentro el proceso de formación de estrategia exclusivamente en el líder único Hizo hincapié en los estados mentales innatos: 1.intuición 2.criterio 3.talento 4.capacidad 5.percepción. Esto produce una imagen de la estrategia como perspectiva, asociada con un sentido de dirección, es decir una visión. LA ESCUELA EMPRESARIAL INTRODUCCION

19 La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva, una visión del futuro de la organización. El proceso de formación de estrategia es arraigado en la experiencia y la intuición del líder. La estrategia empresarial tiende a ser premeditada en su visión general y emergente en la forma en que se despliegan los detalles de esa visión. La escuela empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o más sectores de posición de mercado protegidos de la competencia directa. Premisas La escuela empresarial

20 Schrumpeter Nació en Triesch (Moravia, en la actualidad perteneciente a la Republica Checa) y estudió en la Universidad de Viena. Fue pupilo de Friederich von Wieser. Enseñó Economía durante varios años en las universidades de Viena, Czernowitz (actual Chernovtsi, Ucrania), Graz y Bonn a partir de Fue profesor de la Universidad de Harvard desde La escuela empresarial Introdujo su famosa noción de destrucción creativa, el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo producto, sino el que concibe la idea del negocio; en manos de los empresarios estas ideas se convierten tan poderosas como rentables.

21 COLE Popularizó la frase golpe audaz para definir el acto empresarial. Menciono cuatro tipos de empresarios: I.Inventor calculador II.Innovador que inspira a otros III.Promotor excesivamente optimista IV.Constructor de una empresa poderosa Hicieron referencia a los empresarios y administradores, diferenciándolos con respecto a la orientación estratégica de cada uno. El empresario busca las posibles oportunidades y el administrador busca la manera de aprovechar los recursos disponibles. STEVENSON Y GUMPERT La escuela empresarial

22 En el modo empresarial, la creación de la estrategia se ve dominada por la búsqueda activa de nuevas oportunidades. En la organización empresarial, el poder está centralizado en manos del principal directivo, en donde esa persona es capaz de comprometer a la organización en actividades audaces. La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. Mintzberg en 1973 sugiere cuatro características del enfoque con que ciertas personalidades abordan la creación de estrategia: La escuela empresarial

23 KURT LEWIN Kurt Lewin, psicólogo alemán. Nació el 9 de septiembre de 1890 en la ciudad de Moglino en la provincia de Poznan (Polonia). Se interesó en la investigación de la psicología de los grupos y las relaciones interpersonales. Kurt Lewin afirmo que el modelo de cambio se divide en 3 momentos: 1.Descongelar: superar los mecanismos de defensa naturales, 2.Cambiar: en donde se refiere a una transformación de mentalidad antes de que pueda ser concebida una visión estratégica 3.volver a congelar:que comienza una vez que el estratega haya tomado una decisión. La escuela empresarial

24 CHARLES LINDBLOM Fue el iniciador de esta escuela con el articulo La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas. Charles Edward Lindblom (nacido en 1917) es el director de sociales y políticas en la Universidad de Yale. Es también el formal presidente de American Political Science AssociationAmerican Political Science Association Sugirió que la creación de políticas es un proceso desorganizado. Lindblom sugirió ideas que prácticamente hayan violado todas las premisas del management racional. LA ESCUELA DE APRENDISAJE

25 Desarticulado: (Charles Lindblom) Lógico: (James Brian Quinn) Trata de resolver problemas, no aprovechar oportunidades. No hay una autoridad central La creación de políticas es un proceso seriado, correctivo y fragmentado Retomo donde había abandonado Lindblom. Coincidía sobre la naturaleza incremental del proceso, pero no en su desarticulación. Considero que al menos en las corporaciones empresarias los principales actores orientaban a la organización hacia una estrategia final. La escuela de aprendizaje

26 A.La creación de la estrategia debe tomar la forma de un proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo donde, en el límite, formulación y aplicación se vuelven imposibles de distinguir. B.En la mayoría de las organizaciones existen muchos estrategas en potencia, entonces decimos que por lo general el sistema colectivo es el que aprende no solo el líder. C.El aprendizaje se desarrolla de manera emergente, mediante conductas que estimulan el pensamiento para otorgarle un sentido a la acción. D.El papel de liderazgo es administrar el proceso de aprendizaje estratégico a través del cual pueden emerger nuevas estrategias. La escuela de aprendizaje Premisas

27 ESTRATEGIA PREMEDITADA EMERGENTE APRENDIZAJE Énfasis en el Se centro en el control Prioriza tanto el control que llega al extremo casi de excluir el aprendizaje Reconoce la capacidad de la organización para experimentar Esto se debe La escuela de aprendizaje

28 La teoría del caos fue desarrollada en la física, represento un intento por pasar de una perspectiva científica tradicional. Las organizaciones, al menos las simpatizantes de la teoría del caos, deberían ser consideradas como sistemas dinámicos en un permanente estado de desequilibrio. las personas rápidas y flexibles pueden atrapar oportunidades en todas partes, en cambio los que planifican y los burócratas son los que sufren y no encuentran oportunidad. La escuela de aprendizaje Del aprendizaje al caos:

29 LA ESCUELA DE PODER Estrategia: abierto proceso de influencia, subrayando el uso de poder y la política para negociar. Se divide en dos ramas: Micropoder: Juego de la política de poder ilegitimo dentro de la organización. Se centra en los protagonistas internos en conflicto para beneficio propio. Macropoder: Se refiere al uso de poder por parte de la organización. Se centra en la propia organización en conflicto o en cooperación con otras organizaciones, en beneficio propio.

30 MICROPODER La escuela de poder Organizaciones: Son coaliciones de varios individuos y grupos de interés. Entre sus miembros existen diferencias perdurables. Las decisiones mas importantes se relacionan con los recursos escasos. Los recursos y las diferencias generan conflicto dentro de ella, y convierte al poder en el recurso mas importante. Los objetivos y decisiones surgen del regateo, la negociación y las maniobras políticas. ESTRATEGIAS EMERGENTES Adoptan la forma de posiciones. Según Bolman y Deal.

31 La escuela de poder Beneficios de la política dentro de la organización: Como sistema de influencia puede actuar para asegurar que los miembros mas fuertes sean promovidos a posiciones de liderazgo. Es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un tema. Puede ser requerida para estimular cambios necesarios, bloqueados por los sistemas de influencia. Puede allanar el camino para la ejecución del cambio. La política sirve para la aceptación de las estrategias (Macmillan y Guth) 5. Actuar directamente contra la coalición oponente. 4. Manejar las conductas de las coaliciones. 3. Aprender a utilizar las herramientas clásicas (fines, satisfacción, generalización, temas de mas alto orden, anticipar las conductas de las coaliciones) 2. Reconocer la importancia del compromiso del management intermedio. 1.Reconocer las realidades políticas y manejarlas.

32 La escuela de poder MACROPODER Considera la interdependencia de la organización con el entorno que la rodea. Control externo por parte de la organización: ESTRATEGIA Manejar la demanda de los protagonistas del entorno. Utilizar selectivamente los protagonistas para el beneficio. Analizar las partes interesadas: Utilizar maniobras estratégicas (Henderson) Creación de estrategia corporativa. Conducta Explicación de conducta Análisis de coalición Elegir estrategia 1. Conocer la competencia 2. Disminuir la ventaja de la competencia. 3. Conocer el carácter y hábitos de la competencia. 4. Posición competitiva relativa 5. Parecerse menos arbitrario Armar grandes redes de interacciones entre distintas organizaciones, y crear una estrategia en común. VENTAJA COMPETITIVA

33 LA ESCUELA CULTURAL Estrategia: proceso arraigado en la fuerza social de la cultura (proceso social colectivo) Premisas de la escuela cultural: 1. La creación de estrategia es un proceso de interrelación social. 2. El individuo pertenece a una cultura a través de la socialización. 3. La forma de la estrategia es de una perspectiva general. 4. La cultura y la ideología no estimulan el cambio estratégico. Relación cultura y estrategia: a. Estilo de toma de decisiones (la cultura influye en el estilo de pensar) b. Resistencia al cambio estratégico (una organización es una cultura) c. Superar la resistencia al cambio (la flexibilidad y la innovación deben se parte de la cultura) d. Valores dominantes (proporcionan ventaja competitiva) e. Choque de culturas (ocurre entre varias organizaciones unidas) CULTURA Estrategia Estructura Sistemas Estilo Personal Aptitudes

34 La escuela cultural CULTURA MATERIAL Formada por: Recursos de capital materiales. Recursos de capital humano. Recursos de capital organizacionales. Son tangibles e intangibles que interactúan con los miembros de una organización. Creencias y valores Objetos culturales Teoría basada en los recursos (Birger Wernerfelt) La cultura es la barrera mas efectiva y durable contra la imitación. Criterios para recursos estratégicos (Jay Barney) Valor Originalidad Inimitable Imposibilidad de ser sustituido Resultados únicos Ambigüedad casual

35 Escuela Ambiental Premisas: –al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales, el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategias. –la organización puede responder a estas fuerzas o ser expulsados. –el liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya misión leer el entorno y asegurar una adaptación correcta por parte de la organización –las organizaciones se juntan en nichos ecologicos hasta que escasean los recursos o las condiciones se ponen demasiado hostiles y mueren

36 Factores externos que influyen: 1.estabilidad. 2.complejidad. 3.diversidad de mercado. 4.hostilidad. La escuela ambiental

37 Escuela de Configuración Configuración y transformación Tiene seis premisas

38 Tipos de organización según Minzberg Organización empresarial Organización mecanica Organización profesional Organización diversificada Organización ad hoc Organización misionera Organización politica La escuela de configuración

39 LA ESCUELA COGNOSCITIVA El trabajo de la escuela cognoscitiva es comprender el conocimiento humano para entender la mente del estratega. Dos ramas: Positivista trata de al proceso y estructuración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. Subjetiva la estrategia es una especie de interpretación del mundo. Procura comprender el conocimiento como una re-creación del mundo, considera que el conocimiento crea al mundo

40 Cognición como confusión Herbert Simon popularizo la noción de que le mundo es grande y complejo mientras que en comparación los cerebros humanos y su capacidad de procesar la información son notablemente limitados. Conocimiento como procesamiento de información Modelos de procesamiento de la información (Corner, Kinicki y Keats) El procesamiento de información empieza por la atención, continua con la codificación, sigue con el almacenamiento y le recuperación, culmina con en la elección y concluye con la evaluación de los resultados. La escuela cognoscitiva

41 Conocimiento como trazado de mapa Un requisito esencial para la cognición es la existencia de estructuras mentales que organicen el conocimiento. En la actualidad mapa es un termino popular debido a su valor metaforico. Los mapas de del primer tipo suelen ser denominados esquemas. Conocimiento como conceptos Una estrategia es un concepto, por lo tanto su creación es la obtención de conceptos La escuela cognoscitiva

42 Conocimiento como construcción Este aspecto considera a la estrategia como una interpretación, basada en el conocimiento de la construcción. La mente construye su mundo. Lo que se encuentra dentro de la mente humana no es una reproducción del mundo externo. Según los constructivistas el entorno es producto de las convicciones de los directivos. En una organización nadie ve el entorno. La escuela cognoscitiva


Descargar ppt "Henry Mintzberg Libros: The Strategy Safari (1998) The Nature of Managerial Work, (La Naturaleza del Trabajo Gerencial) 1973 The Strategy Process (El Proceso."

Presentaciones similares


Anuncios Google