La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

LA GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL: GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

Presentaciones similares


Presentación del tema: "LA GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL: GESTIÓN POR COMPETENCIAS."— Transcripción de la presentación:

1 LA GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL: GESTIÓN POR COMPETENCIAS

2 Respuestas Organizacionales a las necesidades del Contexto Revisión permanente de la estrategia y la estructura. Mejora sistemática de los procesos y la productividad. Alineación de los procesos con el negocio de los clientes. Desarrollo de nuevas competencias Organizacionales. 2

3 Impacto en el Rol de Recursos Humanos Impulsar el Aprendizaje y Crecimiento Organizacional Analizar la brecha de desempeño e instrumentar la mejora de la performance. Alinear el desarrollo de las personas con la estrategia del negocio. Desarrollar las competencias que generen impacto en el negocio. Detectar, atraer, motivar y retener talentos 3

4 GESTIONAR EL CAPITAL INTELECTUAL DE LA EMPRESA Impacto en la Gestión de RRHH

5 Capital Intelectual Capital Humano Conocimientos explicitos o implicitos que poseen las personas que trabajan en la empresa. Su capacidad para regenerarlo. Su capacidad de aprender.

6 Capital Intelectual Sistemas de información y comunicación, tecnología disponible, procesos de trabajo, patentes, sistemas de gestión. Es propiedad de la empresa Capital Estructural

7 Capital Intelectual El valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Base de clientes Potencialidad para generar nuevos clientes Capital Relacional

8 Preguntas clave ¿Cómo obtener resultados de negocios a través de la gestión de las personas? ¿Qué necesidad de mercado debemos satisfacer? ¿Cuál es y de qué está hecho el conocimiento que nos da ventaja competitiva? ¿Quienes son los empleados que utilizan la información de manera creativa e innovadora en función del negocio?

9 Preguntas clave ¿ Quienes producen resultados sobresalientes? ¿Cómo lo hacen? ¿Cuáles son las conductas de éxito ? ¿ Cómo transformamos el conocimiento en información?

10 Preguntas clave ¿ Qué competencias son las que les permiten a nuestra gente obtener resultados? ¿Cómo hacemos para que el resto de los empleados de nuestra empresa puedan hacer lo mismo que nuestros talentos?

11 Learning Organizations Facilitar la construcción de equipos de trabajo de alta performance Grupal Crear ambientes que favorezcan el aprendizaje Individual, fomentando la gestión del Autodesarrollo (Learning Centers). Individual 11

12 Crear Foros de discusión para compartir y aprender las mejores prácticas. Impulsar a la gente para que asuma la responsabilidad de su aprendizaje. Recompensar las iniciativas y la toma de riesgo. Organizacional 12 Learning Organizations

13 Las organizaciones son agregan valor a un producto o proceso Redes de personas con competencias que... 13

14 ¿Cómo agregar valor...? Saber Conocimientos Poder Habilidades Querer Actitudes 14

15 ¿Qué es una competencia? Conocimientos Rasgos de Personalidad Habilidades Motivos Actitudes Valores COMPETENCIAS

16 The Iceberg Model Visible No visible SkillsConocimientos Autoconcepto Rasgos de personalidad Motivos Se desarrollan a través del Entrenamiento Core personality Más difíciles de desarrollar

17 Gestión por Competencias: Objetivos Gestión por Competencias: Objetivos Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio Definir las conductas de éxito que se requieren para cada posición Determinar cual es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa

18 ¿Porqué definir competencias? Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos comportamientos que producen éxito. Traducen las carácterísticas de los talentos o personas con performance sobresaliente en descriptores objetivos. Permiten alinear las herramientas de gestión de RRHH con un mismo enfoque conceptual.

19 Strategic Partner Niche Client-Server Computing Independent Organizations D.base Provider Internet Computing Broader Market One Team ? a de 19

20 Definición de competencias Establecimiento del gap de Performance Diseño del Plan de Desarrollo Detección de Necesidades de Desarrollo Imiplementación del Plan Core Competencies Objetivos Estratégicos Visión, Misión Valores Mejora de la Performance Gestión por Competencias

21 Modelo Causal del del Desempeño Intención Motivaciones Rasgos de personalidad Conocimientos Autoimagen Indicadores conductuales Job performance Acción Resultados 21

22 Directivos Management Puestos Operativos Supervisión Competencias y Niveles

23 Hay-McBer Hay-McBer DDI DDI Modelo Funcional Modelo Funcional Modelos de Competencias

24 ¿Por qué estos 3 Modelos? Por que son los que actualmente manejan las Consultoras en consecuencia son los modelos que sustentan (no siempre explicítamente) las ofertas de intervención en competencias que reciben las empresas-cliente. Modelos de Competencias

25 Tienen en común: Los 3 hablan del saber hacer, poder hacer y querer hacer. Los tres llaman a eso competencias Hay-McBer y DDI son de EE.UU. y el Modelo Funcional es Inglés Modelos de Competencias

26 ModeloHay-McBer ModeloDDI ModeloFuncional Competencias Distintivas Competencias Genéricas Competencias Específicas Tipos de Competencias que Generan

27 ModeloHay-McBer ModeloDDI ModeloFuncional Distingue las características de quienes lo hacen mejor en cualquier organización, industria, mercado, o la sociedad Compara el desempeño de los que permanecen en una industria para mantenerse competitivos Identifica el desempeño mínimo requerido dentro de una organización para mantener el nivel esperado de productividad y calidad Objetivo de cada Modelo

28 CEO Dirección-Management de Alto Nivel Middle Management Gerencias Staff Front Line Management Supervisión (Profesional y Técnica) Línea Productiva ) (Profesional y Técnica) Población Objetivo ModeloHay-McBer ModeloDDI ModeloFuncional

29 Una característica subyacente causalmente relacionada con el desempeño superior. (independiente del puesto) Algo que una persona debe demostrar para ser efectivo al desempeñarse en un puesto determinado.. Es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos en base a los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Definición de Competencia ModeloFuncional ModeloHay-McBer ModeloDDI

30 Conocimientos, Habilidades Actitudes, Motivación, Rasgos, Autoconcepto Conocimientos Motivaciones Comportamientos La función productiva Resultados-Productos Desempeño Conocimientos Campos de aplicación Variables involucradas en el concepto de competencia el concepto de competenciaModeloHay-McBer ModeloDDI ModeloFuncional

31 Modelo Hay-McBer Orientación al logro (nombre único para todo nivel) Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas establecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfacción con el desempeño promedio. Indicadores Conductuales (Niveles de Competencia) 1. Trabaja para alcanzar los estándares establecidos por la jefatura directa. Intenta hacer bien el trabajo. No introduce mejoras concretas. 2. Fija sus propios estándares y establece métodos para medir sus resultados. 3. Establece objetivos desafiantes y realistas. Emprende acciones numerosas y sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difícil

32 Orientación al logro (según nivel) Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas establecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfacción con el desempeño promedio. Conductas Clave (Criterios de Desempeño / Comportamiento Observable) Establece sus propios estándares de excelencia. Se fija objetivos ambiciosos, pero alcanzables. Realiza análisis de costo-beneficio. Modelo DDI

33 Unidad de Competencia (la función productiva) Realización Profesional (descripción del resultado) Criterios de Desempeño (un resultado y un enunciado evaluativo que demuestra que el trabajador es competente) Campos de aplicación (circunstancias en que se exhibe la competencia) Evidencias de desempeño ( Desempeño directo y Evidencias de producto) Evidencia de conocimiento (el que permite lograr un desempeño competente) Guía para la evaluación (métodos e indicadores) Modelo Funcional

34 Teorías que sustentan el modelo: Liderazgo, Psicología conductista, Modelo del Análisis Situacional, Teoría de la Motivación de McClelland Levantamiento (fuente de información): Las competencias están en las personas pero estas no pueden describirlas, se necesitan expertos para identificarlas a través de Behavioral Event Interview. La alta dirección define el desempeño superior y debe especificar los criterios según los cuales lo define. Metodología de Construcción: Análisis Temático Modelo Hay-McBer

35 Modelo DDI Teorías que sustentan el modelo: Benchmarking, Qué hace la competencia. Produce taxonomías de competencias basadas en investigación de más de personas Levantamiento (fuente de información): DDC, Discusión para la Determinación de Competencias Las competencias las elige un grupo de expertos de la taxonomía DDI. Se entrevista a trabajadores eficientes para validar y adpatar las competencias de DDI Metodología de Construcción: No publicada.

36 Modelo Funcional Teorías que sustentan el modelo: Teoría Aptitudinal, Análisis Ocupacional, Job Análisis. Levantamiento (fuente de información): Las competencias están en las personas, son observables a través de sus conductas, o pueden expresarse verbalmente en un Panel de Expertos y explicitarse a través de especialistas. Va de lo general a lo particular identificando funciones discretas relacionadas causalmente, dentro de un contexto laboral específico. Metodología de Construcción: Generalización de las conductas necesarias para generar un resultado determinado. Análisis de los conocimientos necesarios para llevar a cabo las conductas. Generalización de las habilidades y destrezas necesarias para llevar a cabo las conductas.

37 Visión de la persona Humanista / Psicológica / Social Hombre: Creador, Innovador, Líder, Emprendedor, alinea la organización con su visión Económica / CompetitivaHombre-Agente: alinea sus objetivos personales con los organizacionales. Ingenieril / Utilitaria / NormativaHombre-Máquina: preciso, puntual, estable, predecible ModeloHay-McBer ModeloDDI ModeloFuncional

38 Gerente de Proyecto Junior Semi Senior Senior Competencias críticas Orientacion a resultados Comprensión organizacional Desarrollo de personas Dirección de equipos Impacto e influencia Pensamiento innovador Gestión del cambio Liderazgo

39 Gap actual Gerente de Proyecto Tendencia Semi Senior Competencias críticas Dirección de equipos Impacto e influencia Gestión del cambio Gap Liderazgo Orientacion a resultados Comprensión organizacional Desarrollo de personas Pensamiento innovador

40 Autopercepción Gerente de Proyecto Tendencia Autoevaluación Competencias críticas Dirección de equipos Gap ,5 +1 Liderazgo +1 Orientacion a resultados Comprensión organizacional Desarrollo de personas Impacto e influencia Gestión del cambio Pensamiento innovador

41 Gestión del Autodesarrollo por Competencias Centro de Auto- desarrollo Oferta de Aprendizaje Formal Acciones de Autodesarrollo Acciones de desarrollo en la funcion (on the job training) Accciones que requieren coaching Self Assessment Mirando el contexto Perfil del puesto Competencias críticas Análisis del desempeño Feedback Cursos presenciales Cursos a distancia Cursos Externos Plan de Desarrollo Individual (PID) Necesidades de Desarrollo


Descargar ppt "LA GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL: GESTIÓN POR COMPETENCIAS."

Presentaciones similares


Anuncios Google