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Hay Intellectual Property 1 RUTA CRÍTICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES.

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1 Hay Intellectual Property 1 RUTA CRÍTICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES

2 Hay Intellectual Property 2 Agenda 1.La organización como un sistema 2. Qué son las competencias? 3. Para qué las competencias? 4. Aspectos críticos que facilitan la implementación

3 Hay Intellectual Property 3 Agenda 1.La organización como un sistema 2. Qué son las competencias? 3. Para qué las competencias? 4. Aspectos críticos que facilitan la implementación

4 Hay Intellectual Property 4 MERCADO Y AMBIENTE ADAPTACIÓN COORDINACIÓNRESULTADOS Productos y Servicios Ingreso, Ganancias y Valor para el Accionista Diseño de Roles y Estructura Organizacional Clima Organizacional Objetivos y Estrategias Management Team, Competencias Sinergias Prácticas Gerenciales y Sistemas de Gestión Clientes Competidores Gobierno Sociedad Economía Política Tecnología Ecología VISION DE FUTURO 28% 70%

5 Hay Intellectual Property 5 Modelo Conceptual ØProductos y Servicios : Son la expresión concreta de la estrategia de negocios y usualmente cambian en respuesta a las demandas del mercado ØObjetivos y Estrategias: Se refiere a la forma en que la organización planea utilizar sus recursos para capitalizar las oportunidades existentes en el mercado ADAPTACIÓN Productos y Servicios Objetivos y Estrategias

6 Hay Intellectual Property 6 Asegurar que todos los cargos de la organización agreguen valor y estén alineados en cascada Asegurar que las personas en cada rol tengan la capacidad y la autoridad para ejercerlo Integrar competencias a los Sistemas de Gestión para mejorar el desempeño organizacional Poner foco en los top teams por su fuerte impacto en los resultados Identificar y dar especial atención al talento clave de la organización Establecer fuertes relaciones entre desempeño y reconocimiento Preocuparse por el desarrollo de la gente en el largo plazo Buscar el balance vida profesional / vida personal Diseño de Roles y Estructura Organizacional Management Team, Competencias Sinergias Prácticas Gerenciales y Sistemas de Gestión

7 Hay Intellectual Property 7 Agenda 1.La organización como un sistema 2. Qué son las competencias? 3. Para qué las competencias? 4. Aspectos críticos que facilitan la implementación

8 Hay Intellectual Property 8 Son características personales que predicen el desempeño excelente o superior. Estas características están asociadas a conductas que se observan: Con mayor frecuencia En diversidad de situaciones Con mejores resultados Habilidades Experiencia Conocimientos Motivos Destrezas Imagen de si mismo Competencia s Las competencias

9 Hay Intellectual Property 9 Rol Social Auto imagen Rasgos Motivos Habilidades Conocimientos Son necesarias pero no suficientes Predictoras del Éxito a largo plazo

10 Hay Intellectual Property 10 Rol Social Autoimagen Rasgos Motivos Conocimientos Habilidades Información acumulada en un área particular Demostración conductual de experticia La imagen que uno proyecta hacia afuera Sentido de identidad y valor de una persona Disposición para compor- tarse de cierta manera Disparadores de conductas

11 Hay Intellectual Property 11 Un modelo de Competencias… Es la agrupación de competencias en clusters o áreas temáticas que representan conductualmente al Rol Establece claridad respecto a los estándares de excelencia. Ayuda a la comprensión de lo que se necesita hacer diferente para ser exitoso. Da información sobre las diferentes formas posibles de ser exitoso. Provee las bases del desarrollo individual y de las discusiones de coaching con el objeto de mejorar el desempeño. Es la base del crecimiento y del desarrollo continuo.

12 Hay Intellectual Property 12 Agenda 1.La organización como un sistema 2. Qué son las competencias? 3. Para qué las competencias? 4. Aspectos críticos que facilitan la implementación

13 Hay Intellectual Property 13 Por qué implementar competencias en las organizaciones? Curva de Desempeño en el Tiempo Las personas con desempeño superior son más productivas que las personas con desempeño promedio Ref:J.E. Hunter, F.L. Schmidt, and M.K. Judiesch, Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity, journal of Applied Psychology 75 (1990): % 32% 48% 48% - 120% Promedio Cargos de Complejidad Baja Cargos de Complejidad Moderada Cargos de Alta Complejidad Cargos relacionados con ventas

14 Hay Intellectual Property 14 Las competencias permitirán Tener reglas de juego claramente definidas y en el que cada empleado puede liderar su carrera en una organización rica en oportunidades Comparar el desempeño actual vs. El desempeño esperado Conocer fortalezas y áreas de mejoramiento de una manera objetiva y crítica Modelo de Competencias Trabajar en comportamientos y habilidades claves para el éxito personal Vincular entrenamiento a las conductas esperadas en cada rol o cargo Garantizar objetividad y claridad en todos los procesos de gente en la organización

15 Hay Intellectual Property 15 Agenda 1.La organización como un sistema 2. Qué son las competencias? 3. Para qué las competencias? 4. Aspectos críticos que facilitan la implementación

16 Hay Intellectual Property 16 Aspectos Críticos que facilitan la Implementación de Competencias a.Compromiso de la alta gerencia. b.Claridad en la Estrategia de NegocioClaridad en la Estrategia de Negocio c.Expectativas frente al proyecto: Qué voy a lograrExpectativas frente al proyecto: Qué voy a lograr d.Claridad de los roles críticos sobre los que se van a realizar modelos Retos Impacto del cargo en el negocio e.Construcción de Modelos de competencias alineados con la estrategia del negocio f.Alineación de los procesos de gestión Humana

17 Hay Intellectual Property 17 Planes de Sucesión Gestión del Desempeño Competencias Selección Compensación Capacitación y Desarrollo Planes de Carrera Competencias Competencias Integra los Procesos de Gente regresar

18 Hay Intellectual Property 18 Innovacione s Procesos de Dirección de Cliente Procesos Operacionales y Logísticos Procesos Reguladores y Ambientales Competencia s del Empleado TecnologíaCultura Corporativa Excelencia Operacional Intimidad con el Cliente Líder de Producto Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Internos Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Internos Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento Claridad en la Estrategia regresar


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