EL TIEMPO DE LAS EMPRESAS DE BIODIVERSIDAD: UNA GUÍA DE DESARROLLO DE EMPRESAS PARA ORGANIZACIONES DE CONSERVACIÓN Recopilado por: K. Faccer Programa.

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1 EL TIEMPO DE LAS EMPRESAS DE BIODIVERSIDAD: UNA GUÍA DE DESARROLLO DE EMPRESAS PARA ORGANIZACIONES DE CONSERVACIÓN Recopilado por: K. Faccer Programa de Negocios y Biodiversidad de la UICN Junio de 2009 1

2 ÍNDICE DE CONTENIDO EL DESARROLLO DE EMPRESAS DE BIODIVERSIDAD EN BREVE PRINCIPALES OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS FACTORES DE ÉXITO EN LAS EMPRESAS DE BIODIVERSIDAD TIPOS DE EMPRESAS DE BIODIVERSIDAD LISTA DE COMPROBACIÓN DE LOS PRINCIPALES PASOS PARA EL DESARROLLO DE EMPRESAS Identificar metas y fijar objetivos Evaluar el producto y el mercado Analizar la cadena de valor y el nicho de mercado Delinear la propuesta de valor y la estrategia de mercado Desarrollar estrategias financieras y de asociación Operacionalizar los planes y monitorear el desempeño LOS 20 MEJORES RECURSOS PARA EL DESARROLLO DE EMPRESAS

3 EL DESARROLLO DE EMPRESAS DE BIODIVERSIDAD EN BREVE

4 DESARROLLO DE EMPRESAS PARA ORGANIZACIONES DE CONSERVACIÓN
El proceso de Desarrollo de Empresas incluye una serie de actividades dirigidas al establecimiento y crecimiento de empresas y a la mejora de su eficiencia y competitividad en los contextos de mercado. Este paquete examina el papel de las organizaciones de conservación como proveedores de servicios y facilitadores del proceso de desarrollo de pequeñas empresas. Los aspectos clave de este papel incluyen el apoyo para: Impulsar cambios reales y significativos en el entorno favorable Coordinar el desarrollo de empresas Realizar aportes estratégicos a las estrategias de gestión (de riesgo), el diseño de productos y la innovación Identificar y facilitar el desarrollo de experiencia técnica y empresarial interna o externa e intermediar en la creación de alianzas estratégicas Si bien este paquete se centra principalmente en los bienes y servicios de biodiversidad que se han consolidado en ciertos sectores, contiene principios y estrategias que tienen una aplicación más amplia en las empresas de biodiversidad en general.

5 LAS PEQUEÑAS EMPRESAS EN EL CONTEXTO DE LA CONSERVACIÓN
Una empresa de biodiversidad es una empresa comercial que genera ganancias por medio de actividades que conservan la biodiversidad y utilizan los recursos de manera sostenible. Estas empresas representan el 80-90% de las empresas y el 50% de los empleos en el sector forestal. Representan un porcentaje aún mayor (<95%) en el sector turístico. Tienen una fuerte presencia en los sectores de productos naturales y ecoturismo pero también en otros…eco-agricultura, silvicultura sostenible, pesca y acuicultura sostenibles, servicios ecosistémicos y más. Son un vehículo positivo para promover sistemas de gestión de los recursos locales y del conocimiento. Incrementan la visibilidad y valor de la biodiversidad. Tienen un importante potencial para influir en las normas, sistemas y beneficios del mercado.

6 LA OPORTUNIDAD ECONÓMICA
La conservación de la biodiversidad y la salud de los ecosistemas pueden contribuir directamente a la rentabilidad de la empresa (ej., ecoturismo, pagos por protección de cuencas hidrográficas). Una creciente preferencia de los consumidores por productos y servicios sostenibles y éticos está creando mayores y más rentables oportunidades para las empresas de biodiversidad (ej., certificación y normas). La globalización ha aumentado el alcance y el flujo de los productos y servicios de las pequeñas empresas a mercados y consumidores antes inaccesibles (ej., mercadeo virtual). Existen mercados nuevos y especializados que crean incentivos y oportunidades para la innovación e inversión en pequeñas empresas (ej., entre empresas de capital de riesgo). El papel de los actores locales en la economía y en la fuerza laboral aumenta la capacidad de contribuir al desarrollo económico local, la reducción de la pobreza y la diversificación de los medios de vida. Mayor acceso a los mercados a través de los cambiantes regímenes de comercio, impuestos más bajos sobre los productos y menos barreras reglamentarias para acceder a los mercados internacionales. Riesgos más bajos, mejores ahorros y competitividad a través de los nuevos modelos empresariales, cadenas de suministro mejoradas y oportunidades de agregación de valor.

7 NUEVOS MERCADOS Y BENEFICIOS PARA EL DESARROLLO
Mercados maduros: > $20.000/año millones de personas Mercados emergentes: > $ $20.000/año 1,5 – 1,75 mil millones de personas Mayor interés en los bienes y servicios de la biodiversidad y en los productores en la Base de la Pirámide (BdP) Oportunidades para mejorar los beneficios y la sostenibilidad de los nichos de mercado en la cima de la pirámide y en los mercados emergentes y a favor de los pobres BdP Mercados de supervivencia: < $2.000/año 4 mil millones de personas En los últimos años, se ha prestado mucha atención al número de personas que viven y trabajan en países menos desarrollados, y a su influencia relativa, y creciente, en los mercados mundiales. Los países menos desarrollados generalmente pueden dividirse en economías emergentes (ej., Sudáfrica, Brasil) y aquellos con un número significativo de pobres, también conocidos como “los Próximos Mil Millones” o los de la “Base de la Pirámide” (BdP). Sumados, hay casi 6 mil millones de personas en estos mercados, y la parte más significativa está integrada por los 4 mil millones de personas, en su mayoría pobres, en la base de la pirámide económica del mundo. En consecuencia, los mercados de la BdP y los emergentes son vistos cada vez más como oportunidades para la inversión, innovación y desarrollo de pequeñas empresas (ej., véase Nuevos Beneficiarios y Nuevos Consumidores Hasta ahora, la mayor parte del interés se ha centrado en la BdP como un mercado potencial de bienes y servicios. Sin embargo, el concepto es igualmente aplicable a la noción de los países menos desarrollados como fuentes de bienes y servicios de la biodiversidad. Ya hay mayor interés en los productos sostenibles y éticos que generan beneficios en favor de las zonas menos desarrolladas económicamente (ej., Comercio Justo). También hay una tendencia a estudiar más detalladamente las necesidades y oportunidades para producir beneficios para los países menos desarrollados a partir del consumo e innovación en sus países de origen o en otras partes. En cada una de estas áreas, existe una gran necesidad de seguir desarrollando actividades para superar las limitaciones de capacidades, políticas y del mercado a fin de mejorar la distribución equitativa de los beneficios y la gestión de la biodiversidad. Para más información, véase Adaptado de: ADB 2004

8 FINANCIANDO LAS EMPRESAS DE BIODIVERSIDAD
Las actividades para el desarrollo de empresas han constituido un área importante de la intervención de los donantes durante más de una década y se han realizado considerables esfuerzos para mejorar la sostenibilidad y efectividad de las intervenciones. Sin embargo, muchas organizaciones aún luchan por encontrar y acceder a fondos. Muchos factores afectan la capacidad de obtener financiamiento para el desarrollo de empresas, incluyendo la disponibilidad, la capacidad general para recaudar fondos, la experiencia específica con la planificación empresarial y la incongruencia percibida entre las ganancias y los beneficios sociales o ambientales. En consecuencia, para financiar el desarrollo de una empresa de biodiversidad puede ser necesario buscar una combinación de subvenciones y financiamiento comercial a medida que la empresa se desarrolle y se vuelva más rentable. Pueden surgir nuevas oportunidades gracias a la creciente visibilidad y establecimiento de agencias de servicios financieros orientados hacia la biodiversidad. Igualmente, las innovadoras estrategias de financiamiento, incluyendo la vinculación o creación de entidades del sector privado, los arreglos de propiedad intelectual, los beneficios de los regímenes de primas y otros esquemas de incentivos, han aportado valiosos recursos a estas empresas. El Comité de Agencias Donantes para el Desarrollo de Pequeñas Empresas tiene un sitio web que proporciona un foro para organizaciones y personas involucradas en el desarrollo empresarial, principalmente en los países en desarrollo. El sitio web incluye valiosa información y enlaces a importantes herramientas y otros sitios de relevancia en este campo. Véase Para una discusión más detallada sobre el financiamiento de empresas de biodiversidad y una selección de instituciones relevantes que trabajan en esta área, véase

9 PRINCIPALES OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS

10 CARACTERÍSTICAS POSITIVAS DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS
Fuente: WRI, 2006 Necesitan bastante dedicación de personal y proporcionan importantes oportunidades de empleo, especialmente para mano de obra no cualificada. Tienden a tener una mayor equidad en la distribución del ingreso en los grupos de bajos ingresos. Son una parte importante de las cadenas de suministro de las grandes corporaciones multinacionales. Son necesarias para países que dependen de la agricultura y que se encuentran en un proceso de transición hacia una economía industrial y de servicios. Son excelentes “sitios beta” para la innovación y las iniciativas sostenibles debido a su inherente flexibilidad y capacidad para asumir riesgos. Proporcionan todos estos beneficios cruciales en los países en desarrollo a pesar de su presencia relativamente más pequeña. Demuestran un interés personal en el desarrollo comunitario.

11 RETOS DE LAS PyME Y LAS FALLAS DEL MERCADO
Adaptado de: WRI, 2006 y UICN, 2009 Figura 1: Densidad de Micro, Pequeña y Mediana Empresas (MIPyMEs) por Nivel de Ingresos Nacionales Hay una brecha sustancial entre el tamaño del sector PyME en los países en desarrollo y desarrollados, lo cual pone de relieve una brecha de oportunidad y la necesidad de apoyo para que las pequeñas empresas puedan surgir. Número medio de MIPyMEs por cada personas Baja Mitad Inferior Mitad Superior Alta Los altos niveles de informalidad y burocracia dificultan su presencia en las economías emergentes. La baja capacidad dificulta el cumplimiento. La falta de disponibilidad de fondos asfixia el crecimiento y la iniciativa empresarial. Existen insuficientes incentivos para la agregación de valor. Las distorsiones de precios promueven una producción y comercio insostenibles. Figura 2: Densidad de Micro, Pequeña y Mediana Empresas y el Entorno Empresarial Favorable Instituto de Recursos Mundiales, The Role of Small- and Medium-Sized Enterprises in the Futures of Emerging Economies. UICN, Markets & Incentives in LLS: Using economic and financial tools to sustain forest livelihoods and landscapes. África Medio Oriente y África del Norte América Latina y el Caribe Europa y Asia Central OCDE (países ricos) Número de MIPyMEs por cada personas Clasificación de Doing Business (mediana)

12 VISIÓN PANORÁMICA DE LOS DESAFÍOS COMUNES
Las empresas se enfrentan a mercados globales cada vez más exigentes, especialmente en términos de calidad y otras normas de productos y servicios que posiblemente no sean conocidas, son difíciles de cumplir, o requieren de insumos costosos. El acceso limitado a la información de mercado, experiencia y capacidad empresarial dificulta la competitividad y la capacidad de respuesta del mercado. Las pequeñas empresas de biodiversidad pueden estar sujetas a recibir beneficios menos inmediatos, y a escenarios de riesgo menos favorables para la inversión por pertenecer a mercados menos conocidos, tener márgenes de utilidad más bajos y una falta de experiencia. La falta de crédito para financiar los avances en tecnología e infraestructura. Las cadenas de suministro desorganizadas e ineficientes pueden limitar la captura de beneficios en el extremo inferior de la cadena y generar mayores ganancias para los intermediarios y las empresas de mayor tamaño. Limitaciones regulatorias u otras que distorsionan la dinámica del mercado y la fijación de precios. Retos para producir suficientes flujos y volúmenes de bienes y servicios en forma sostenible. Las deficiencias de activos fijos y de visión para los negocios se traducen en una limitada capacidad de negociación.

13 LOS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO (Adaptado de IISD, 2008)
Liderazgo: El compromiso y continuidad del liderazgo y coordinación de la empresa. Alianzas: La capacidad para negociar y mantener un conjunto básico de relaciones para el beneficio de la empresa y la distribución de los beneficios. Evidencia y de un claro concepto innovador y un potencial de mercado demostrado. Habilidades de planificación empresarial y comercialización. Planificación de la triple cuenta de resultados. Incentivos a corto y largo plazo y manejo de los beneficios de las partes interesadas. Exitosa participación a largo plazo de la comunidad y las partes interesadas. Gestión de riesgos: Una planificación demostrada para mitigar los riesgos y externalidades ayuda a asegurar el funcionamiento de la empresa a largo plazo.

14 TIPOS DE EMPRESAS DE BIODIVERSIDAD

15 TIPOS DE EMPRESAS DE BIODIVERSIDAD
La mayoría de las empresas de biodiversidad se centran en la generación de beneficios a través del comercio de bienes y servicios de biodiversidad y en la mitigación de los riesgos. Los distintos tipos de empresas de servicios u oferta de actividades pueden operar de forma independiente o de forma complementaria en un paisaje para promover la conservación de la biodiversidad. Un sendero hacia la cascada, en propiedad privada, genera ingresos para la población local en la forma del ecoturismo. La Reserva de Bosque Nublado de Monteverde suministra una importante fuente de agua en el paisaje y río abajo. El cultivo de café bajo sombra extiende el hábitat y los corredores de vida silvestre y reduce la erosión. Las barreras contra el viento proveen hábitat y corredores para la vida silvestre, controlan la erosión y protegen al ganado del viento. Las transparencias siguientes, basadas en gran medida en “Building Biodiversity Business” por Bishop et al. 2008, dan una visión general de los diferentes tipos de empresas de biodiversidad y sus oportunidades. Para una información más completa, esta publicación puede consultarse en Café, maíz, caña de azúcar y otros productos se venden en la cooperativa local. Todas las cercas son hileras de árboles vivos. Fuente:

16 AGRICULTURA SOSTENIBLE
La agricultura verde, ecológica o sostenible busca mejorar los beneficios de la producción agrícola mediante la reducción de amenazas y aumento de beneficios para la biodiversidad a través de una mejor gestión, práctica o tecnología. Características y oportunidades: La creación y protección de áreas de biodiversidad en fincas y sus alrededores. Métodos sostenibles de producción de cultivos, incluyendo los productos orgánicos y biocombustibles. Apicultura y producción ganadera sostenible. Un consistente y rápido crecimiento en los mercados globales de productos alimenticios orgánicos y sostenibles. Ej., ventas de alimentos orgánicos valoradas en aproximadamente US$ 20 mil millones sólo en EEUU (2007), con un crecimiento medio anual del 18% hasta por lo menos el año 2010. Oportunidad para la producción responsable de biocombustibles. Demanda orgánica de EEUU, US Organic Demand ‘98-’06 Volumen de ventas Cuota de mercado Véase: y para más información y herramientas. Las cifras del mercado presentadas son tomadas del informe “El Mundo de la Agricultura Orgánica: Estadísticas y Tendencias Emergentes 2008”, de la IFOAM ( Para más información sobre la producción responsable de biocombustibles, véase

17 SILVICULTURA SOSTENIBLE
La silvicultura forestal se refiere a la producción de madera y otros productos forestales dentro de un sistema más amplio de conservación de la biodiversidad y gestión de los recursos naturales. Características y oportunidades: Producción de productos forestales maderables y no maderables (PFNM). Procesamiento de la madera; recolección de semillas; producción de leña combustible y carbón vegetal. La mejora de los medios de vida a través del Manejo Forestal Conjunto, la Silvicultura Comunitaria y la Agroforestería. Mecanismos voluntarios y acuerdos para la mejora de la legalidad y la transparencia. Fuerte demanda mundial y sistemas de gestión a través de sistemas de certificación y normas (ej., FSC). Mejoras en la tecnología de procesamiento de productos de madera para una mayor eficiencia.

18 PRODUCTOS NATURALES Los productos naturales son productos de origen vegetal, también conocidos como productos forestales no maderables o no madereros (PFNM). Son plantas de recolección silvestre y de cultivo, y partes de plantas que se utilizan con fines alimenticios, medicinales, utilitarios y en otras aplicaciones. Características y oportunidades: Proporcionan importantes redes de protección y oportunidades para la diversificación de los medios de vida de los más vulnerables. Se adaptan bien a las condiciones locales y requieren de pocos insumos para su manutención. Son accesibles y conocidos por los miembros de la comunidad, ofreciendo una ventaja competitiva en la producción. Son ideales para las crecientes oportunidades en los nichos de mercado para productos éticos y sostenibles. Representan una importante industria global en expansión, con un valor de USD 7-10 mil millones para los 110 productos de mayor venta y USD 110 mil millones para medicinas y cosméticos. Wild plant and organic supply ’98-’06 Suministro de plantas silvestres y productos orgánicos, Agricultura orgánica Recolección silvestre Cifra tomada de “El Mundo de la Agricultura Orgánica: Estadísticas y Tendencias Emergentes 2008”, de la IFOAM (

19 PESCA SOSTENIBLE La Pesca Sostenible se basa en el uso de prácticas amigables con el medio ambiente que promueven la conservación de la biodiversidad, la integridad ecosistémica y la salud de la industria a largo plazo. Características y oportunidades: Pesquerías de acuicultura marina y de agua dulce, tanto comerciales como recreativas. Cultivo y cosecha sostenibles de peces, crustáceos y moluscos. Cosecha de algas, pesquerías comunitarias. Acuicultura orgánica y programas de cosecha sostenible. El crecimiento del sistema de certificación de productos pesqueros del Consejo de Administración Marina (MSC). Iniciativas de amplio alcance de las organizaciones de conservación para la comercialización y sensibilización (ej., Guía de Productos Pesqueros Sostenibles, del WWF). Normas voluntarias y códigos de práctica industriales (ej., Código de Conducta de la FAO). Técnicas mejoradas de cosecha, incluso para el comercio de acuariofilia marina. Véase para más información sobre el Consejo de Administración Marina, para información sobre la Iniciativa de Transformación del Mercado de Acuariofilia Marina y para información sobre su Programa de Mercado y su Programa Marino.

20 ECOTURISMO El ecoturismo es conocido como un viaje responsable a áreas naturales, que contribuye a la conservación de la biodiversidad y los medios de vida locales. Características y oportunidades: Los productos y servicios ecoturísticos se encuentran en toda la cadena de suministro del turismo, desde los proveedores de vuelos y alojamiento hasta los operadores turísticos y los restaurantes. Actividades recreativas como observación de la naturaleza, caza, pesca, buceo o esnórquel, etc. Ejemplos mundiales, relevantes para el turismo, de mejores prácticas para los esquemas de manejo comunitario de los recursos naturales (ej., el Programa CAMPFIRE). Una fuente principal de divisas para los países más pobres. “El sector de crecimiento más rápido en la industria más grande del mundo”, con exportaciones anuales de hasta US$ 100 mil millones y crece tres veces más deprisa que otros segmentos del sector turístico ( Consulte la Sociedad Internacional de Ecoturismo en para más datos y estadísticas sobre el ecoturismo, y Rainforest Alliance (Alianza para Bosques) en para su conjunto de herramientas para el desarrollo del ecoturismo.

21 SERVICIOS ECOSISTÉMICOS
Los servicios ecosistémicos son los procesos naturales de los ecosistemas y la biodiversidad asociada que proporcionan beneficios (abastecimiento, regulación, apoyo o servicios culturales) a la humanidad. Los Pagos por Servicios Ecosistémicos (PSE) generan ganancias a través de la ‘venta’ de la gestión y mantenimiento de estos servicios. Características y oportunidades: La polinización de las plantas, control de erosión, secuestro de carbono y conservación de los hábitats de especies silvestres. Servicios de cuencas hidrográficas (ej., filtración, regulación y abastecimiento). Oportunidades de colaboración entre los sectores público y privado. Pueden conducir a la mejora de la tenencia de la tierra y beneficios para las comunidades de las cuencas altas. Desarrollo de mercados a través de una mayor conciencia y la mejora de la demanda. Identificación de una gama diversa y flexible de productos bien definidos de los servicios ecosistémicos. Integración de los esquemas de servicios ecosistémicos con la gestión existente de los recursos naturales y las estrategias de reducción de la pobreza. A la Evaluación de los Ecosistemas del Milenio se le atribuye haber integrado el concepto de servicios ecosistémicos en la corriente principal y asignado un valor económico a estos servicios. Para más detalles, véase

22 COMPENSACIONES DE BIODIVERSIDAD
Las compensaciones de biodiversidad son acciones de conservación que se realizan para compensar por el daño residual e inevitable causado a la biodiversidad por los proyectos de desarrollo económico. Características y oportunidades: Se pueden intercambiar por compensaciones de similar tamaño y valor y estructura de biodiversidad. Las medidas pueden ser de carácter excepcional, obligatorias por ley o voluntarias. Entre los ejemplos internacionales están la mitigación de humedales y la banca de conservación, etc. Pueden ser ahora o en el futuro – la banca de biodiversidad proporciona compensaciones antes de que se lleve a cabo el desarrollo. Constituyen una forma de generar beneficios directos de la biodiversidad a través de los proyectos de desarrollo. Pueden ayudar a los diseñadores de políticas a equilibrar los objetivos económicos y de conservación.

23 BIOPROSPECCIÓN La bioprospección es la búsqueda sistemática de genes, compuestos, diseños y organismos con potencial de uso económico y que pueden conducir a la creación de algún producto. Características y oportunidades: Alta intensidad de muestreo e investigación, bajas tasas de desarrollo. Incluye la investigación de productos nuevos para fármacos, cosméticos, fines industriales y otros usos. Puede ocurrir en todas las áreas naturales, no necesariamente está asociada a áreas ricas en biodiversidad. Una industria grande pero de tamaño discutible (en la decenas o centenas de millones de USD). Tecnologías mejoradas de selección para identificar los productos naturales de mayor valor. Mejores arreglos de propiedad intelectual y distribución de los beneficios con los actores locales. Desarrollo de sistemas de monitoreo de la bioprospección y capacidades de comercio e investigación a nivel de país.

24 LISTA DE COMPROBACIÓN DE LOS PRINCIPALES PASOS PARA EL DESARROLLO DE EMPRESAS

25 LISTA DE COMPROBACIÓN Identificar metas y fijar objetivos
Evaluar el producto y el mercado Analizar la cadena de valor y el nicho de mercado Delinear la propuesta de valor y la estrategia de mercado Desarrollar estrategias financieras y de asociación Operacionalizar los planes y monitorear el desempeño Esta lista de comprobación identifica los principales aspectos que se deben tener en consideración en el desarrollo de una empresa de biodiversidad. Aquí, se presentan los distintos pasos para centrarse en las necesidades y metodologías disponibles para cada área crítica del desarrollo. El ordenamiento, detalle y métodos utilizados pueden variar según las circunstancias específicas. Fíjense que aunque los enfoques o estrategias de las distintas herramientas de desarrollo empresarial pueden ser bastante diferentes, la mayoría utilizarán un proceso similar al pasar de una evaluación preliminar y de un análisis más profundo y detallado, a la planificación de la empresa y la acción. Por lo tanto, se puede usar una sola herramienta desde el comienzo hasta el final del proceso. Aquí se identifican las herramientas con las mayores fortalezas para cada etapa en esta lista de comprobación.

26 1. IDENTIFICAR METAS Y FIJAR OBJETIVOS
Las metas y objetivos acordados sientan las bases para la planificación del desarrollo de la empresa y la futura toma de decisiones y resolución de problemas. Objetivo: Definir y enfocar los beneficios sociales, económicos y ambientales que se esperan de la empresa. Qué debe incluir: Consideración realista del impacto potencial de las actividades de desarrollo de la empresa. Identificación de las metas de conservación y uso sostenible, incluyendo amenazas y oportunidades. Una comprensión del contexto local de los medios de vida, los beneficiarios y sus objetivos económicos. Definición participativa de los objetivos y los procesos de toma de decisiones. Identificación de los ‘defensores’. Establecimiento de un grupo de actores comprometidos para llevar adelante el proceso. Como en el caso de cualquier otra iniciativa, la planificación debe comenzar con la etapa de fijar y compartir objetivos y expectativas. Esto es particularmente importante cuando se trata de una amplia base de actores y comunidades que jugarán un papel fundamental para asegurar la sostenibilidad a largo plazo de la empresa. Durante cada etapa es importante documentar y detallar los puntos de decisión y en cada uno discutir las diferentes expectativas y recursos disponibles para el desarrollo de la empresa de biodiversidad.

27 1. IDENTIFICAR METAS Y FIJAR OBJETIVOS
Temas que puede abordar: Comprensión y apropiación del proceso por parte de los principales actores. Creación de confianza, comunicación transparente y resolución de problemas. Desarrollo de incentivos para la participación y cooperación. Cómo se puede lograr: Evaluaciones de la pobreza y los medios de vida; clasificación de riqueza; juego de herramientas para reducir la pobreza. Valoración participativa y selección de los sitios; evaluación de la conservación y las amenazas. Aprendizaje participativo; metódos de participación de los actores, con atención a los temas de género. Esta etapa se centra en el desarrollo de una visión compartida por los actores y la comprensión de las motivaciones de los diferentes participantes. Existen innumerables maneras mediante las cuales se puede abordar la fijación participativa de las metas. La planificación participativa y las metodologías de aprendizaje generalmente son bien conocidas por los profesionales y se encuentran disponibles en toda la web. Algunas preguntas posibles para esta etapa incluyen: El (los) sitio(s) de interés. Los principales actores en el proceso y los beneficiarios objetivo. Motivaciones y expectativas de quienes desempeñan un rol. Objetivos específicos de desarrollo, conservación u otros. Funciones y responsabilidades. Proceso a seguir. Las mejores herramientas: Instituto Internacional de Medio Ambiente y Desarrollo (IIED) – Power Tools Series Centro Internacional de Investigación Forestal (CIFOR) – Guide to Participatory Tools for Forest Communities.

28 2. EVALUAR EL PRODUCTO Y EL MERCADO
La evaluación del producto y del mercado proporciona una profunda y multifacética valoración del entorno en el que la empresa pretende operar. Objetivo: Comprender las fortalezas y debilidades existentes y los recursos disponibles para el desarrollo de la empresa. Qué debe incluir: Revisión sistemática de los bienes y servicios de la biodiversidad en el área de interés. Inventario de los bienes y servicios para su potencial comercialización. Evaluación de las oportunidades potenciales frente a los objetivos de la empresa. Investigación de la dinámica del mercado, características del producto y acceso existentes. Identificación de los vacíos y limitaciones fundamentales para el desarrollo. Definición y aplicación de criterios de selección para eliminar las opciones no viables. Un mecanismo para afinar la lista y priorizar los productos para su posterior análisis. En esta etapa, el trabajo comienza con un inventario exhaustivo del entorno en el que la empresa pretende operar. Se pone un importante énfasis en el desarrollo, a través de una encuesta de una amplia gama de partes interesadas, de una sólida comprensión de las condiciones socioeconómicas y ambientales en el área de interés, los potenciales interesados y fuerzas de mercado y los actores que podrían desempeñar un papel en la planificación de la empresa potencial. También resulta útil eliminar los productos que no cumplirán los objetivos de los interesados ni formarán la base de una empresa viable, sostenible y comercial (ej., venta de especies amenazadas, o productos de difícil acceso por su distancia). Esto no sólo se aplica al producto potencial (ya sea nuevo o existente), sino también a los insumos necesarios para llevar este producto al mercado, y a los temas relacionados con la sostenibilidad o estacionalidad de la cosecha, fijación de precio o regulación del producto. Es una fase exploratoria que pretende acotar las oportunidades que ameritan una mayor exploración basada en una revisión sistemática tanto de los aspectos prometedores para su desarrollo como de las barreras más importantes para el éxito.

29 2. EVALUAR EL PRODUCTO Y EL MERCADO
Temas que puede abordar: Reconocimiento de los ‘puntos de ruptura’ y de los factores fuera de la influencia de la empresa. Expectativas irreales o una inversión equivocada por parte de los interesados. Una temprana comprensión de los conocimientos de la comunidad, sus prioridades y aspectos positivos y negativos potenciales. Identificación de potenciales sinergias con otros productos o cadenas y oportunidades para la diversificación o mejora de los medios de vida. Cómo se puede lograr: Estudio de los recursos; listas de distribución de especies; calendarios estacionales. Jerarquización de los criterios de mercado, ecológicos, socioeconómicos y tecnológicos. Matriz de selección de productos; hoja de calificación; jerarquización por parejas. Las mejores herramientas: FAO – Análisis y Desarrollo de Mercado (AyDM): Fase I PNUD – Local Business for Global Biodiversity Conservation Una parte fundamental de la evaluación es una revisión sistemática y participativa del entorno físico (es decir, recursos o oportunidades) y los mercados existentes. Algunas preguntas posibles para esta etapa incluyen: ¿Qué productos o servicios existentes son demandados o utilizados? ¿Qué otras oportunidades para productos y servicios ofrece la zona? ¿Cuáles son los factores que afectan su comercio actual o desarrollo potencial? ¿Normas, regulaciones u otras restricciones potenciales? ¿Capacidad, tecnología y costos para producir o participar? ¿Estacionalidad, suministro, distancia, sostenibilidad? ¿Cuáles son los productos y servicios con el mayor potencial (menos limitaciones)?

30 3. ANALIZAR LA CADENA DE VALOR Y EL NICHO DE MERCADO
El análisis del mercado es fundamental para desmitificar la complejidad de los mercados y las fuerzas de mercado y para identificar una posición estratégica para la empresa. Objetivo: Maximizar las oportunidades de éxito de la empresa a través de la investigación, análisis y toma de decisiones estratégicas. Qué debe incluir: Mapeo de la cadena de valor para documentar los flujos del bien o servicio desde la producción hasta el consumo, el desempeño del mercado y las principales interdependencias. Un análisis cuantitativo y cualitativo de la distribución de valor y beneficios a lo largo de la cadena. Determinación de los insumos de conocimiento, tecnología y recursos en diferentes puntos. Una valoración de la demanda y oferta y los factores institucionales que afectan al mercado. Información y conocimientos sobre los roles de los principales competidores, socios e intermediarios potenciales. Identificación de los principales vacíos y cuellos de botella en el sistema del mercado y los potenciales puntos de entrada y oportunidades disponibles para capturar o agregar valor. En el caso de empresas nuevas, la siguiente etapa del proceso toma los productos más prometedores del estudio preliminar (etapa II) e investiga con más detenimiento su lugar potencial en el mercado y su propuesta de valor. El objetivo es identificar y detallar la compleja red de actores del mercado, los flujos de información, productos y valor, e identificar los vacíos que la empresa puede llenar. Es importante que esta investigación contribuya a desarrollar la información de la etapa II, y que reúna tanta información como sea posible de distintas fuentes para destacar los problemas y oportunidades de la empresa, tanto internos como externos, que determinarán su capacidad para responder con éxito a las necesidades del mercado.

31 3. ANALIZAR LA CADENA DE VALOR Y EL NICHO DE MERCADO
Temas que puede abordar: Determinación del nicho de mercado, los competidores y factores para el éxito. Conocimento de los requerimientos técnicos y de recursos del mercado. Identificación de prioridades de promoción en el entorno favorable. Comprensión de la fijación de precios, la circulación de productos y los márgenes de ganancia de los intermediarios. Cómo se puede lograr: Herramientas para identificar las principales funciones, flujos, actores e influencias en la cadena de suministro. Mapas de mercados; análisis de los subsectores o cadenas de valor; herramientas de escenarios; diagramas de Venn. Las mejores herramientas: La Universidad de Wageningen y el Instituto Internacional de Medio Ambiente y Desarrollo – Chain Wide Learning for Inclusive AgriFood Market Development Markets4Poor – Making Value Chains Work Better for the Poor La cadena de bienes o actividad del servicio – detallando el movimiento del producto desde su origen hasta la venta y todas las actividades y actores por medio – se conoce como la cadena de valor para indicar la adición de valor y el papel de los actores en cada punto (véase la próxima transparencia). En la mayoría de los casos, esta etapa de análisis implica un ejercicio de mapeo de la cadena de valor y del entorno favorable por parte de los principales actores. Después, este mapa se sigue perfeccionando usando detalles cualitativos y cuantitativos para los factores clave (ej., precios, insumos tecnológicos o inversiones, limitaciones de capacidad, etc.) para ilustrar las motivaciones y factores limitantes que afectan a cada actor y paso en la cadena. Luego, estos datos son interpretados como oportunidades o limitaciones que serán abordadas por la empresa en la fase de acción. Algunas preguntas posibles para esta etapa incluyen: Las principales etapas de la cadena de valor del producto. Los principales actores en cada punto de la cadena de valor. Flujos del producto (y por producto) entre los diferentes actores. ¿En dónde y hasta qué punto se agrega valor, o se resta, a medida que el producto pasa por la cadena? ¿Qué etapas de la cadena de valor son más rentables y para qué actores? Los principales factores externos que afectan el flujo y valor de los recursos.

32 EJEMPLO DE UN MAPA DE LA CADENA DE VALOR Fresas en México
Internacionales EJEMPLO DE UN MAPA DE LA CADENA DE VALOR Fresas en México La representación visual de las funciones del producto y los actores y canales del mercado ayuda a analizar los principales aspectos del entorno del mercado. En este proceso, se utiliza información adicional sobre la cantidad del producto y los canales del mercado para identificar oportunidades para intervenciones específicas. PRODUCTORES PROCESAMIENTO COMERCIALIZACIÓN CONSUMIDORES MERCADO DE EXPORTACIÓN A EEUU DE PRODUCTOS FRESCOS EXPORTACIÓN 25% INTERNACIONALES FRESCO 30% PRODUCTORES GRANDES EMBALAJE, CADENA DE FRÍO Y DISTRIBUCIÓN NACIONALES MERCADO INFORMAL “EL CRUCERO” PRODUCTORES MEDIANOS PRODUCTOS FRESCOS, 70,000 TONELADAS EN 2005 NACIONALES INDUSTRIA LIGERA E INDUSTRIA MEDIANA DINÁMICA PRODUCTORES PEQUEÑOS INDUSTRIAL 70% INTERMEDIARIOS DE EEUU INTERNACIONALES INDUSTRIA MEDIANA TRADICIONAL Fuente: Wageningen e IIED, 2008

33 4. DELINEAR LA PROPUESTA DE VALOR Y LA ESTRATEGIA DE MERCADO
Una estrategia de comercialización asegura que las empresas tengan los medios para aprovechar las oportunidades y evitar los peligros a fin de lograr un acceso adecuado al mercado. Objetivo: Definir la propuesta de valor de la empresa y delinear los medios de comercialización. Qué debe incluir: Investigación adicional de los mercados, incluyendo mejores prácticas, tendencias y la cambiante dínamica y desarrollo del sistema de información del mercado. Un análisis de las fortalezas, debilidades y oportunidades en segmentos clave del mercado. Comprensión y articulación de la oferta competitiva de la empresa. Identificación de posibles oportunidades de adición de valor a través de la mejora de la producción, procesamiento o comercialización. Definición de la estrategia de comercialización, incluyendo planes para las ‘5 P’ – producto, precio, plaza, personas, promoción. Desarrollo del producto y pruebas de mercado.

34 4. DELINEAR LA PROPUESTA DE VALOR Y LA ESTRATEGIA DE MERCADO
Temas que puede abordar: Identificación de oportunidades estratégicas de comercialización, incluso mediante la innovación y los mercados certificados u otros nichos de mercado de alto valor. La capacidad para responder a los cambios en el mercado a través de insumos regulares y la revisión de información del mercado. Negociación informada con otros en la cadena de suministro y evaluación de costos. Cómo se puede lograr: Una investigación de mercado exhaustiva para cada mercado y segmento objetivo; estudios de precios. Estudios de la cadena de suministro y encuestas a los consumidores; productos comparativos. Las mejores herramientas: Instituto Aspen - Branding and Marketing Toolkit: Community-Based Businesses and Products Asia Network for Sustainable Agriculture and Bioresources (ANSAB) - Enterprise Development for Natural Products Manual Para cuando lleguemos a esta etapa, debemos haber seleccionado una oportunidad para su posterior desarrollo. El desarrollo de una estrategia de mercado puede comenzar con un análisis situacional y un análisis de la competencia para definir la propuesta de valor de la empresa en los sectores objetivo en el mercado de oferta y demanda. Algunas preguntas posibles para esta etapa incluyen: ¿Qué hace que mi producto o servicio sea único? ¿Quiénes son los principales consumidores? ¿Cuáles son sus expectativas del producto o servicio? ¿Cómo comunicaré el valor de mi producto o servicio a los consumidores? ¿Qué oportunidades existen para la adición de valor o comercialización? ¿Quiénes son mis competidores?

35 5. DESARROLLAR ESTRATEGIAS FINANCIERAS Y DE ASOCIACIÓN
El establecimiento de sólidas estrategias de asociación y financieras es fundamental para la capacidad de las pequeñas empresas de biodiversidad para localizar y atraer recursos y apoyo. Objetivo: Desarrollar los medios para manejar las finanzas y para identificar e involucar a los socios estratégicos potenciales. Qué debe incluir: Identificación de socios estratégicos en el gobierno, la cadena de suministro y el sector privado con el fin de lograr un mejor acceso al mercado, incentivos y apoyo técnico. Una clara definición de los intereses compartidos, los roles y principios de la alianza. Definir los costos iniciales, de arranque y de funcionamiento de la empresa. Identificación de oportunidades y planes internos y externos de inversión de capital. Planes financieros a corto y más largo plazo que busquen aumentar la autosuficiencia a través de los ingresos de la comercialización. Un marco para la distribución equitativa de los beneficios entre los actores y los beneficiarios. En esta etapa, la empresa define estrategias para abordar los factores internos y externos que contribuyen al éxito financiero y operativo de la empresa a través de alianzas y planificación financiera.

36 5. DESARROLLAR ESTRATEGIAS FINANCIERAS Y DE ASOCIACIÓN
Temas que puede abordar: Colaboración con el sector privado y mediante otras alianzas estratégicas. Identificación y formulación de sistemas básicos de gestión financiera. Identificación de proveedores locales de servicios de desarrollo de capacidades y desarrollo empresarial. Cómo se puede lograr: Asociaciones entre los Sectores Privado y Público (PPP) o arreglos de investigación y desarrollo conjuntos. Diálogo entre múltiples actores, capacitación en habilidades básicas de teneduría de libros y contabilidad. Planificación financiera identificando costos y fuentes potenciales de ingresos y ganancias. Establecimiento de esquemas financieros – subvenciones, un proyecto de microfinanzas o de empresa conjunta, el desarrollo de una cooperativa, un préstamo de capital, etc. Las mejores herramientas: IIED – Company Community Forestry Partnerships: From Raw Deals to Mutual Gains? RA y TIES – Pasos prácticos para financiar la certificación de empresas turísticas Se deben establecer políticas y principios financieros para lograr los objetivos financieros y la fluidez de las operaciones de la empresa. En general, esto requerirá una evaluación de las habilidades disponibles para operar la pequeña empresa y el desarrollo de un sistema contable y de gestión financiera. En muchos casos, puede ser necesario un apoyo externo y capacitación. Para ello, existen herramientas de planificación y contabilidad básica que están ampliamente disponibles en línea. Algunas preguntas posibles para esta etapa incluyen: ¿Cuáles son las instituciones o personas clave que pueden ayudar a mejorar el entorno favorable para la empresa? ¿Existen instituciones de servicio técnico o apoyo al desarrollo de la empresa que pueden brindar el apoyo necesario para el desarrollo? ¿Dónde hay oportunidades de alianzas estratégicas de comercialización? ¿Qué instituciones de servicios financieros y del sector privado pueden contribuir a las aspiraciones y operaciones de la empresa? ¿Cuáles son los factores que afectan el precio de los bienes y servicios y el mejor margen de ganancia posible? ¿Cuáles son mis costos y fuentes de ingresos y cómo puedo planificarlos?

37 6. OPERACIONALIZAR LOS PLANES Y MONITOREAR EL DESEMPEÑO
El plan operativo o de negocios actúa como un plan maestro, guiando la toma de decisiones, planificación y adaptación de la empresa antes y después de su creación. Objetivo: Consolidar las actividades de desarrollo anteriores en una sola herramienta de gestión adaptativa para la planificación, ejecución y monitoreo de las actividades de desarrollo de la empresa y su desempeño en el tiempo. Qué debe incluir: El desarrollo de un mercado regular, monitoreo de los riesgos ambientales y empresariales, sistemas de retroalimentación y manejo. Un plan de acción para abordar las necesidades operativas y de recursos y los medios de lograr y pilotear el producto en el mercado. Una estrategia para el desarrollo adicional de los productos o servicios de la empresa, los recursos humanos y el uso de las utilidades para inversiones sociales, de infraestructura u otras. Un plan operativo que describa la estructura organizativa, las estrategias de gestión de los recursos humanos y financieros, y los mecanismos sociales y ambientales. El plan de negocios ayudará a enfocar las necesidades y planes a corto, mediano y largo plazo de la empresa. Muchas herramientas y plantillas están disponibles en línea y en otros sitios (ej., a través de las cámaras de comercio locales) para ser adaptadas a las necesidades de la empresa. En muchos casos, será necesario simplificar las plantillas estándar de planes de negocios para el uso de las pequeñas empresas de biodiversidad. En general, los planes deben asegurar que las metas de conservación de la biodiversidad, el uso sostenible y la distribución equitativa de los beneficios se interioricen en todos los aspectos de la empresa. Esto, junto con los sistemas de monitoreo del desempeño, ayudará a asegurar la sostenibilidad y competitividad de la empresa, así como el compromiso continuo con la biodiversidad y los objetivos de las partes interesadas.

38 6. OPERACIONALIZAR LOS PLANES Y MONITOREAR EL DESEMPEÑO
Temas que puede abordar: Cómo atraer inversiones y consumidores a través de sólidos argumentos comerciales y declaraciones sociales y ambientales. Estrategias claras para responder a los desafíos o cambios internos (ej., dotación de personal, proyecciones financieras) y externos (ej., tendencias de mercado, infraestructura). Procedimientos de gestión adaptativa y funciones y responsabilidades definidas. Prácticas insostenibles que llevan a la pérdida de cuota de mercado. Cómo se puede lograr: Consolidación y presentación de las principales estrategias que afectan el éxito de la empresa. Definición de estrategias de análisis y gestión de riesgo en todas las áreas de la empresa: económica, de mercado, ambiental, institucional y tecnológica. Sistemas de gestión ambiental, evaluación de impactos y normas (ej., certificación). Las mejores herramientas: Deloitte y Touche - Writing an effective business plan, el Banco Mundial y la African Capacity Foundation - Managing Environmental and Social Impacts of Local Companies: A Response Guide and Toolkit El plan operativo o de negocios debe incluir estrategias para abordar los factores internos y externos relevantes que influyen en los cuatro cuadrantes principales: Mercado/Economía, Gestión de Recursos/Medio ambiente, Aspectos sociales/institucionales y Ciencia/tecnología. Algunas preguntas posibles para esta etapa incluyen: ¿Cuál es la mejor estructura organizacional para la empresa? ¿Qué estrategias se han puesto en marcha para abordar los riesgos? ¿Qué recursos humanos, bienes e insumos tecnológicos se requieren para el funcionamiento de la empresa? ¿Qué habilidades gerenciales son necesarias y están disponibles para dirigir la empresa? ¿Cómo se articularán todas las estrategias? ¿Cómo atenderé las necesidades futuras? ¿Qué oportunidades hay para los actores locales y cómo obtendrán beneficios? ¿Que capacitación o información se necesita para asegurar las mejores prácticas en la conservación de la biodiversidad? ¿Cuáles son los principales componentes y el cronograma para la evaluación y valoración periódica de las actividades de la empresa? ¿Existen sistemas operativos, marcos de gestión o sistemas de certificación relevantes que pueden beneficiar a la empresa?

39 LOS MEJORES 20 RECURSOS

40 LOS MEJORES 20 RECURSOS Recursos para Guiar el Desarrollo de Pequeñas Empresas Sostenibles Local Business for Biodiversity Conservation, Improving the Design of Small Business Development Strategies in Biodiversity Projects, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) Handbook for developing and implementing Pro-Biodiversity Business Projects, RSPB A business guide to development actors: Introducing company managers to the development community, Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) Critical success factors and performance measures for start-up social and environmental enterprises, Instituto Internacional para el Desarrollo Sostenible (IISD)

41 LOS MEJORES 20 RECURSOS Herramientas Temáticas o para Sectores Específicos Market Analysis and Development Series, Organización para la Alimentación y la Agricultura (FAO) Enterprise Development for Natural Products Manual, ANSAB y EWW Guidelines for community-based ecotourism development, Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF) Community fisheries: lessons from southern Lao PDR, MGAR Gateway to Payment for Ecosystem Services, UICN Análisis de la Cadena de Valor Chain-Wide Learning for Inclusive Agrifood Market Development: A guide to multi-stakeholder processes for linking small-scale producers to modern markets, Instituto Internacional de Medio Ambiente y Desarrollo (IIED) y la Universidad de Wageningen Making value chains work better for the poor: A toolbook for practitioners of value chain analysis, Markets4Poor

42 LOS MEJORES 20 RECURSOS Otros Recursos Importantes
Policy Power Tools Series, IIED Guide to participatory tools for forest communities, CIFOR Pasos prácticos para financiar la certificación de empresas turísticas – Rainforest Alliance (Alianza para Bosques) y la Sociedad Internacional de Ecoturismo (TIES) Branding and Marketing Toolkit: Community-Based Businesses and Products – Instituto Aspen Writing an Effective Business Plan – Deloitte & Touche Connecting communities to markets: developing small-scale markets for FSC-certified community forest operations – Imaflora y el Instituto Internacional de Medio Ambiente y Desarrollo Producer Organizations: A Guide to Developing Collective Rural Enterprises – Oxfam Managing Environmental and Social Impacts of Local Companies: A Response Guide and Toolkit, el Banco Mundial y la African Capacity Foundation Building Biodiversity Business, UICN