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Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. LA QUINTA DISCIPLINA EL ARTE Y LA PRÁCTICA DE LA ORGANIZACIÓN ABIERTA AL APRENDIZAJE.

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Presentación del tema: "Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. LA QUINTA DISCIPLINA EL ARTE Y LA PRÁCTICA DE LA ORGANIZACIÓN ABIERTA AL APRENDIZAJE."— Transcripción de la presentación:

1 Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. LA QUINTA DISCIPLINA EL ARTE Y LA PRÁCTICA DE LA ORGANIZACIÓN ABIERTA AL APRENDIZAJE

2 Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. Lo que se puede encontrar en una organización inteligente es que a pesar que esta no sea magnifica, se puede aprender a que generen resultados extraordinarios. ¿Qué son organizaciones inteligentes?

3 DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Cinco nuevas tecnologías de componentes para innovar las organizaciones inteligentes. Pensamiento sistémico Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros y para ayudarlos a modificarlos.

4 DOMINO PERSONAL El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y en la realidad objetivamente. La disciplina del dominio personal, empieza por aclarar las cosas que verdaderamente interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

5 MODELOS MENTALES La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.

6 CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA La gente no sobresale ni aprende porque se le ordenen sino porque lo desea. Los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.

7 APRENDIZAJE EN EQUIPO La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. Diálogo difiere de discusión, que tiene las mismas raíces que percusión y concusión, y literalmente consiste en un peloteo de ideas en una competencia donde el ganador se queda con todo.

8 El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde la llanta muerde el camino si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. Cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia.

9 LA QUINTA DISCIPLINA El pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente teoría y práctica. Sin pensamiento sistémico, la semilla de la visión cae en un terreno árido.

10 El pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre su realidad. Y cómo puede modificarla. Como dijo Arquímedes. Dadme una palanca y moveré el mundo

11 METANOIA, UN CAMBIO DE ENFOQUE Se puede traducir por el desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a otra. Captar el significado de metanoia es captar el significado más profundo de aprendizaje, también supone un decisivo desplazamiento o en tránsito mental.

12 A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Sería descabellado decir Ayer leí un gran libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido como es.

13 UN CAMBIO DE ENFOQUE El Pensamiento Sistemático Para apreciar la belleza de una persona, una flor o un poema, debemos ver la totalidad. El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de instantáneas estáticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas. También es un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de realimentación de la cibernética y la teoría del servomecanismo, procedente de la ingeniería, que se remonta al siglo diecinueve. El pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular.

14 Complejidad de Detalles son las perspectivas individuales, lineales asistemáticas que interactúan, para crear un sistema, un conjunto de variables que se influyen mutuamente. Están diseñadas para manipular la complejidad donde hay muchas variables. El segundo tipo es la complejidad dinámica, situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervención a través del tiempo no son obvios. Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinámica.

15 LA ESENCIA DE LA DISCIPLINA DE PENSAMIENTO SISTÉMICO RADICA EN UN CAMBIO DE ENFOQUE: Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa – efecto; y Ver los procesos de cambio en vez de instantáneas. La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado freedback o realimentación, que muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre si. Se trata de aprender a reconocer tipos de estructuras recurrentes.

16 CÍRCULOS DE CASUALIDAD La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto-verbo-objeto, favorecen una perspectiva lineal. Si queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por círculos. En el pensamiento sistémico, realimentación es un concepto más amplio. Alude a todo flujo reciproco de influencia. En el pensamiento sistémico es una axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola dirección.

17 REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA REALIMENTACIÓN Y LAS DEMORAS: LOS LADRILLOS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO Hay dos tipos de procesos de realimentación: de esfuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, esta operando la realimentación reforzadora. La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. La meta puede ser un objetivo explicito. Muchos procesos de realimentación pueden contener demoras, interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.

18 ARQUETIPO SISTÉMICO: LÍMITES D E CRECIMIENTO Un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados crea un espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos ( manifestando un proceso compensador ) que eventualmente atentan contra el éxito, a largo plazo. Principio de administración: no precipites el crecimiento, elimina primero los factores que limitan el crecimiento. ¿Dónde se encuentra? La estructura de los límites de crecimiento, es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Ejemplo: toda organización crece por un tiempo pero deja de mejorar, los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los límites de crecimiento.

19 ESTRUCTURA En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso reforzador ( amplificador ) de crecimiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador ( estabilizador ) que opera para limitar el crecimiento= homeostasis. Cuando eso ocurre, el proceso se detiene o empeora situación inicial HOMEOSTASIS Las estructuras de límites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno.

20 ¿CÓMO APLICAR LA PALANCA? La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites de crecimiento presionando más, en el mismo lugar. Si no podemos poner fin a un mal habito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos más de lo mismo y obtenemos más de lo mismo = mismos resultados. Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos más tiempo y se generan más conflictos, no hay diálogo para cambiar la situación. Toda solución basada en lo "sintomático "funciona solo por un momento, posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la situación se empeora. El fortalecimiento de respuestas estructurales requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida.

21 ARQUETIPO 1: EL PRINCIPIO DE LA PALANCA: La clave del pensamiento sistémico es la palanca, hallar el punto clave donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Intentamos una compensación mediante mayor esfuerzo, y hacemos más de lo mismo. Lamentablemente cuanto más movemos las palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no el rizo estabilizador.

22 Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo. 1) Identificar proceso reforzador: ¿qué se está modificando? 2) identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea. 3) realice el gráfico de la situación e identifique el punto de apalancamiento. No se trata de presionar más, pues aumentaría la resistencia, es necesario debilitar la condición limitante.

23 ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA La única solución fundamental implica un cambio. La solución rápida es tentadora tapa agujeros pero cada vez se necesitará mas presión para tapar el agujero. Frente a un problema difícil de abordar, la gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, o realiza problemas bien intencionados Lamentablemente las soluciones fáciles solo retrasan la aparición de los síntomas (igual aparecen ) y dejan intacto el problema subyacente

24 Principio de administración: no le ponga curita a lo sintomático, de solución a las causas fundamentales del problema. EL ARTE DE VER LOS ÁRBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE: Pensamiento sistémico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera. Se obtienen mejores resultados cuando la gente se auto gestiona, se auto dirige y establecerán estándares mas altos, porque? Porque hay un aumento en su autoestima y en sus posibilidades operativas.

25 Dominio Personal.

26 EL ESPÍRITU DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE. No hay aprendizaje organizacional si no hay aprendizaje individual. La fuerza activa es la gente. Comprender: la fuerza de voluntad, la acción del corazón, la lucha intrínseca por la perfección

27 ¿CUÁL ES EL SECRETO? Abordar las necesidades superiores de Autoestima y Autorealización

28 NUESTRO CAMPO DE TRABAJO El Espíritu humano. Necesitamos Reforzar El ALMA. El Aprendizaje Personal. Abordamos la Vida.

29 ¿PARA QUÉ? Llegar al Dominio Personal. Es Abordar la vida como tarea creativa vivida desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva. Como una disciplina

30 LA ESENCIA DEL DOMINIO PERSONAL Consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa de nuestras vidas

31 ¿ QUÉ SE NECESITA ? Aprendizaje Expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos.

32 CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS CON DOMINIO PERSONAL Tienen sentido de propósito. Con visiones y metas. La visión es una vocación. Ven la realidad actual.

33 MÁS … CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS CON DOMINIO PERSONAL Ven la realidad Actual, como un aliado. Perciben las fuerzas del cambio. Desean ver realidad como creciente precisión. No sacrifican su singularidad.

34 LAS PERSONAS CON DOMINIO PERSONAL. Son muy consientes de su ignorancia, su incompetencia y sus zonas de crecimiento

35 EL LUGAR PARA SER FELIZ EL TRABAJO Convertir en el trabajo en un lugar maravilloso. La oportunidad de la realización plena mediante el desarrollo personal desde el trabajo equivale a dar a nuestros colaboradores la posibilidad de ser felices en el lugar en el que pasan la mayor parte del día

36 LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL Bases: Visión Personal, que se desea. Sostener la Tensión Creativa: La brecha de entre la visión y la realidad genera la necesidad de moverse. Aplicando la tensión emocional.

37 EL FRACASO SEGÚN LA TENSIÓN CREATIVA Un error es un hecho cuyo beneficios plenos aún no se han volcado a su favor. Una oportunidad de aprender.

38 CONFLICTO ESTRUCTURAL Para vencer el conflicto estructural necesitamos cambiar las creencias que nos detienen.

39 EL DOMINIO PERSONAL Y LA QUINTA DISCIPLINA Cambios en una persona que posee Dominio Personal: Visión de la conexión con el mundo. Compasión: compromiso con la totalidad.

40 MODELOS MENTALES. Por que fracasan las mejores Ideas? Por los modelos mentales, que impiden ver la realidad. Los modelos mentales determinan el modo de interpretar el mundo y el modo de actuar en el mundo

41 MODELOS MENTALES Los Modelos Mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 18). En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.

42 LA JERARQUÍA La necesidad de la jerarquía es un ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: "en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el "nuevo dogma" consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación

43 LA APERTURA Y EL MÉRITO Son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima.

44 MODELOS MENTALES QUE SE OPONEN A ESTOS VALORES Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por las "Rutinas Defensivas": somos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada".

45 LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR CON LOS MODELOS MENTALES INCLUYEN, ENTRE OTRAS, CUATRO APTITUDES ESENCIALES. 1- Reconocer los "Saltos de Abstracción" (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización). 2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente callamos). Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando. 3.- Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasión (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una investigación honesta.

46 VISIÓN COMPARTIDA La Visión Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la relación de la gente con la compañía: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y, creando una identidad común, es el primer paso para que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo. De las visiones compartidas a las visiones personales

47 PARA CONSEGUIR QUE UNA VISIÓN SE VUELVA MAS INTENSA Y DURADERA SE DEBE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES PASOS: 1. Abandonar la noción tradicional de que la visión se "anuncia desde arriba" o que se origina en los procesos de planificación institucionalizados de la organización. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que se ha popularizado como "formulación de la visión", a menudo con la asistencia de consultores 2. Captar el grado de implicación en la visión. Es raro encontrar gente "comprometida" con la visión. Esto sugiere que existen diversas actitudes ante la visión

48 ACTITUDES POSIBLES ANTE LA VISIÓN Compromiso. Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias. Alistamiento. Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley". Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado".

49 ACTITUDES POSIBLES ANTE LA VISIÓN Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado". · Acatamiento a Regañadientes. No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. · Desobediencia. No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. "No lo haré; no podéis obligarme". · Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. "¿Ya es hora de irse?".

50 VISIÓN POSITIVA Y VISIÓN NEGATIVA Qué queremos?" es distinto de "¿Qué queremos evitar?". Esto último es lo que llama Senge "visión negativa" y es la que más prevalece en nuestra sociedad (evitar la pérdida de empleo, la bancarrota, las drogas etc.). Sin embargo son limitadas por tres razones:

51 RAZONES QUE LIMITAN LA VISIÓN POSITIVA 1- La energía que podría utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo que no deseamos. 2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene verdadero interés". Sólo logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza. 3.- Son siempre a corto plazo: sólo motivan mientras la amenaza persiste.

52 MODOS DE ENERGÍA FUNDAMENTALES Así, existen 2 modos de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: El Temor y La Aspiración. En las visiones negativas subyace el temor, mientras que en las positivas es la aspiración. El temor puede funcionar muy bien en periodos cortos, pero la aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.

53 GRACIAS


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