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LA QUINTA DISCIPLINA EL ARTE Y LA PRÁCTICA DE LA ORGANIZACIÓN ABIERTA AL APRENDIZAJE Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente.

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Presentación del tema: "LA QUINTA DISCIPLINA EL ARTE Y LA PRÁCTICA DE LA ORGANIZACIÓN ABIERTA AL APRENDIZAJE Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente."— Transcripción de la presentación:

1 LA QUINTA DISCIPLINA EL ARTE Y LA PRÁCTICA DE LA ORGANIZACIÓN ABIERTA AL APRENDIZAJE Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente.

2 Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. Lo que se puede encontrar en una organización inteligente es que a pesar que esta no sea magnifica, se puede aprender a que generen resultados extraordinarios. Dadme una palanca y moveré el mundo. ¿Qué son organizaciones inteligentes?

3 D ISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Cinco nuevas tecnologías de componentes para innovar las organizaciones inteligentes. Pensamiento sistémico Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros y para ayudarlos a modificarlos.

4 D OMINO P ERSONAL El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y en la realidad objetivamente. La disciplina del dominio personal, empieza por aclarar las cosas que verdaderamente interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

5 M ODELOS M ENTALES La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.

6 C ONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA La gente no sobresale ni aprende porque se le ordenen sino porque lo desea. Los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.

7 A PRENDIZAJE EN EQUIPO La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. Diálogo difiere de discusión, que tiene las mismas raíces que percusión y concusión, y literalmente consiste en un peloteo de ideas en una competencia donde el ganador se queda con todo.

8 El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde la llanta muerde el camino si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. Cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia.

9 L A Q UINTA D ISCIPLINA El pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente teoría y práctica. Sin pensamiento sistémico, la semilla de la visión cae en un terreno árido.

10 El pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre su realidad. Y cómo puede modificarla. Como dijo Arquímedes. Dadme una palanca y moveré el mundo

11 M ETANOIA, UN C AMBIO DE E NFOQUE Se puede traducir por el desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a otra. Captar el significado de metanoia es captar el significado más profundo de aprendizaje, también supone un decisivo desplazamiento o en tránsito mental.

12 A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Sería descabellado decir Ayer leí un gran libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido como es.

13 Las Leyes de la Quinta Disciplina

14 1. Los problemas de hoy de las soluciones de ayer A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando solo necesitamos.examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo. 2. Cuanto mas se presiona, mas presiona el sistema. Realimentación compensadora Hay realimentación compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Todos conocemos la sensación de enfrentar la realimentación compensadora, cuando mas presionamos, mas presiona el sistema; cuando mas esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, mas esfuerzo se requiere. Ejercer mas presión, ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales, es agotador. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos: fieles, como Bóxer, al credo de que el mayor empeño superara todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear mas obstáculos.

15 3. La conducta mejora antes de empeorar. La realimentación compensadora habitualmente implica una demora, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. La palabra clave es finalmente. La demora en un circulo de piezas de domino explica porque los problemas sistemáticos son tan difíciles de reconocer. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo o peor. 4. El camino fácil lleva al mismo lugar. Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistemático, lo que a menudo llamamos el síndrome de aquí se necesita un martillo mas grande.

16 5. La cura puede ser peor que la enfermedad. A veces la solución fácil o familiar no solo es ineficaz, sino adicta y peligrosa. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los pensadores sistemáticos le han dado un nombre: Desplazamiento de la carga. Desplazamos la carga de realizar operaciones simples, y abandonamos nuestros conocimientos de aritmética para depender de las calculadoras de bolsillo. Con el tiempo, el poder de la intervención crece. Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solución de largo plazo debe, como dice Meadows, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas. 6. Lo mas rápido es lo mas lento. Puse las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es mas desafiante y mas auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

17 7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Por efectos me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problema. Por causa me refiero a la interacción del sistema subyacente que es mas responsable por la generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. La raíz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni de adversarios malignos, sino en nosotros mismos. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. 8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. Algunos denominan al pensamiento sistémico la la nueva ciencia del desconsuelo, pues enseña que las soluciones mas obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejorías significativas y duraderas, si se realiza en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan principio de la palanca. El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están próximas en el tiempo y el espacio respecto a los síntomas. El apéndice de orientación es una especie de timón del timón de una nave. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos; cada uno de los arquetipos sistémicos expuestos mas adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en instantáneas.

18 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. No comprendían que podían alcanzar ambas metas, si estaban dispuestos a esperar una mientras se concentraban en la otra, pero solo podremos aplicar la palanca si vemos que ambos pueden mejorar a través del tiempo. 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Pero hay otros problemas donde las fuerzas sistémicas críticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la dinámica de una industria entera. El principio clave del "limite del sistema es que las interacciones a examinar son las mas relevantes para el problema en cuestión, al margen de los limites organizacionales locales.

19 11. No hay culpa Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas alguien. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro enemigo.

20 U N CAMBIO DE ENFOQUE El Pensamiento Sistemático Para apreciar la belleza de una persona, una flor o un poema, debemos ver la totalidad. El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de instantáneas estáticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas. También es un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de realimentación de la cibernética y la teoría del servomecanismo, procedente de la ingeniería, que se remonta al siglo diecinueve. El pensamiento sistémico es también una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular.

21 Complejidad de Detalles son las perspectivas individuales, lineales asistemáticas que interactúan, para crear un sistema, un conjunto de variables que se influyen mutuamente. Están diseñadas para manipular la complejidad donde hay muchas variables. El segundo tipo es la complejidad dinámica, situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervención a través del tiempo no son obvios. Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinámica.

22 L A ESENCIA DE LA DISCIPLINA DE PENSAMIENTO SISTÉMICO RADICA EN UN CAMBIO DE ENFOQUE : Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa – efecto; y Ver los procesos de cambio en vez de instantáneas. La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado freedback o realimentación, que muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre si. Se trata de aprender a reconocer tipos de estructuras recurrentes.

23 C ÍRCULOS DE CASUALIDAD La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto-verbo-objeto, favorecen una perspectiva lineal. Si queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por círculos. En el pensamiento sistémico, realimentación es un concepto más amplio. Alude a todo flujo reciproco de influencia. En el pensamiento sistémico es una axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola dirección.

24 R EFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA REALIMENTACIÓN Y LAS DEMORAS : LOS LADRILLOS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO Hay dos tipos de procesos de realimentación: de esfuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, esta operando la realimentación reforzadora. La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. La meta puede ser un objetivo explicito. Muchos procesos de realimentación pueden contener demoras, interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.

25 A RQUETIPO S ISTÉMICO : L ÍMITES DE C RECIMIENTO Un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados crea un espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos ( manifestando un proceso compensador ) que eventualmente atentan contra el éxito, a largo plazo. Principio de administración: no precipites el crecimiento, elimina primero los factores que limitan el crecimiento. ¿Dónde se encuentra? La estructura de los límites de crecimiento, es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Ejemplo: toda organización crece por un tiempo pero deja de mejorar, los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los límites de crecimiento.

26 E STRUCTURA En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso reforzador ( amplificador ) de crecimiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador ( estabilizador ) que opera para limitar el crecimiento= homeostasis. Cuando eso ocurre, el proceso se detiene o empeora situación inicial HOMEOSTASIS Las estructuras de límites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno.

27 ¿C ÓMO APLICAR LA PALANCA ? La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites de crecimiento presionando más, en el mismo lugar. Si no podemos poner fin a un mal habito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos más de lo mismo y obtenemos más de lo mismo = mismos resultados. Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos más tiempo y se generan más conflictos, no hay diálogo para cambiar la situación. Toda solución basada en lo "sintomático "funciona solo por un momento, posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la situación se empeora. El fortalecimiento de respuestas estructurales requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida.

28 A RQUETIPO 1: E L P RINCIPIO DE LA PALANCA : La clave del pensamiento sistémico es la palanca, hallar el punto clave donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Intentamos una compensación mediante mayor esfuerzo, y hacemos más de lo mismo. Lamentablemente cuanto más movemos las palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no el rizo estabilizador.

29 Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo. 1) Identificar proceso reforzador: ¿qué se está modificando? 2) identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea. 3) realice el gráfico de la situación e identifique el punto de apalancamiento. No se trata de presionar más, pues aumentaría la resistencia, es necesario debilitar la condición limitante.

30 A RQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA La única solución fundamental implica un cambio. La solución rápida es tentadora tapa agujeros pero cada vez se necesitará mas presión para tapar el agujero. Frente a un problema difícil de abordar, la gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, o realiza problemas bien intencionados Lamentablemente las soluciones fáciles solo retrasan la aparición de los síntomas (igual aparecen ) y dejan intacto el problema subyacente

31 Principio de administración: no le ponga curita a lo sintomático, de solución a las causas fundamentales del problema. EL ARTE DE VER LOS ÁRBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE: Pensamiento sistémico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera. Se obtienen mejores resultados cuando la gente se auto gestiona, se auto dirige y establecerán estándares mas altos, porque? Porque hay un aumento en su autoestima y en sus posibilidades operativas.

32 III Parte. Dominio Personal.

33 No hay aprendizaje organizacional si no hay aprendizaje individual. La fuerza activa es la gente. Comprender: la fuerza de voluntad, la acción del corazón, la lucha intrínseca por la perfección E L E SPÍRITU DE LA O RGANIZACIÓN I NTELIGENTE.

34 ¿C UÁL ES EL S ECRETO ? Abordar las necesidades superiores de Autoestima y Autorealización

35 N UESTRO C AMPO DE T RABAJO El Espíritu humano. Necesitamos Reforzar El ALMA. El Aprendizaje Personal. Abordamos la Vida.

36 ¿P ARA QUÉ ? Llegar al Dominio Personal. Es Abordar la vida como tarea creativa vivida desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva. Como una disciplina

37 L A E SENCIA DEL DOMINIO P ERSONAL Consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa de nuestras vidas

38 ¿ Q UÉ SE NECESITA? Aprendizaje Expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos.

39 C ARACTERÍSTICAS DE LAS P ERSONAS CON D OMINIO P ERSONAL Tienen sentido de propósito. Con visiones y metas. La visión es una vocación. Ven la realidad actual.

40 M ÁS … C ARACTERÍSTICAS DE LAS P ERSONAS CON D OMINIO P ERSONAL Ven la realidad Actual, como un aliado. Perciben las fuerzas del cambio. Desean ver realidad como creciente precisión. No sacrifican su singularidad.

41 L AS PERSONAS CON D OMINIO P ERSONAL. Son muy consientes de su ignorancia, su incompetencia y sus zonas de crecimiento

42 E L LUGAR PARA SER FELIZ EL T RABAJO Convertir en el trabajo en un lugar maravilloso. La oportunidad de la realización plena mediante el desarrollo personal desde el trabajo equivale a dar a nuestros colaboradores la posibilidad de ser felices en el lugar en el que pasan la mayor parte del día

43 L A DISCIPLINA DEL D OMINIO P ERSONAL Bases: Visión Personal, que se desea. Sostener la Tensión Creativa: La brecha de entre la visión y la realidad genera la necesidad de moverse. Aplicando la tensión emocional.

44 E L FRACASO SEGÚN LA TENSIÓN C REATIVA Un error es un hecho cuyo beneficios plenos aún no se han volcado a su favor. Una oportunidad de aprender.

45 C ONFLICTO E STRUCTURAL Para vencer el conflicto estructural necesitamos cambiar las creencias que nos detienen.

46 E L DOMINIO P ERSONAL Y LA Q UINTA D ISCIPLINA Cambios en una persona que posee Dominio Personal: Visión de la conexión con el mundo. Compasión: compromiso con la totalidad.

47 M ODELOS M ENTALES. Por que fracasan las mejores Ideas? Por los modelos mentales, que impiden ver la realidad. Los modelos mentales determinan el modo de interpretar el mundo y el modo de actuar en el mundo

48 M ODELOS M ENTALES Los Modelos Mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 18). En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.

49 LA JERARQUÍA La necesidad de la jerarquía es un ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: "en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el "nuevo dogma" consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación

50 L A APERTURA Y EL MÉRITO Son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima.

51 M ODELOS M ENTALES QUE SE OPONEN A ESTOS VALORES Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por las "Rutinas Defensivas": somos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada".

52 L A CAPACIDAD PARA TRABAJAR CON LOS M ODELOS M ENTALES INCLUYEN, ENTRE OTRAS, CUATRO APTITUDES ESENCIALES. 1- Reconocer los "Saltos de Abstracción" (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización). 2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente callamos). Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando. 3.- Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasión (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una investigación honesta.

53 V ISIÓN C OMPARTIDA La Visión Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la relación de la gente con la compañía: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y, creando una identidad común, es el primer paso para que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo. De las visiones compartidas a las visiones personales

54 P ARA CONSEGUIR QUE UNA VISIÓN SE VUELVA MAS INTENSA Y DURADERA SE DEBE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES PASOS : 1. Abandonar la noción tradicional de que la visión se "anuncia desde arriba" o que se origina en los procesos de planificación institucionalizados de la organización. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que se ha popularizado como "formulación de la visión", a menudo con la asistencia de consultores 2. Captar el grado de implicación en la visión. Es raro encontrar gente "comprometida" con la visión. Esto sugiere que existen diversas actitudes ante la visión

55 A CTITUDES P OSIBLES ANTE LA V ISIÓN Compromiso. Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias. Alistamiento. Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley". Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado".

56 A CTITUDES P OSIBLES ANTE LA V ISIÓN Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado". · Acatamiento a Regañadientes. No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. · Desobediencia. No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. "No lo haré; no podéis obligarme". · Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. "¿Ya es hora de irse?".

57 V ISIÓN POSITIVA Y V ISIÓN NEGATIVA Qué queremos?" es distinto de "¿Qué queremos evitar?". Esto último es lo que llama Senge "visión negativa" y es la que más prevalece en nuestra sociedad (evitar la pérdida de empleo, la bancarrota, las drogas etc.). Sin embargo son limitadas por tres razones:

58 R AZONES QUE LIMITAN LA VISIÓN POSITIVA 1- La energía que podría utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo que no deseamos. 2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene verdadero interés". Sólo logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza. 3.- Son siempre a corto plazo: sólo motivan mientras la amenaza persiste.

59 MODOS DE ENERGÍA FUNDAMENTALES Así, existen 2 modos de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: El Temor y La Aspiración. En las visiones negativas subyace el temor, mientras que en las positivas es la aspiración. El temor puede funcionar muy bien en periodos cortos, pero la aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.

60 GRACIAS


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