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INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN MERCADOTECNIA 1 V. ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS.

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Presentación del tema: "INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN MERCADOTECNIA 1 V. ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS."— Transcripción de la presentación:

1 INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN MERCADOTECNIA 1 V. ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS

2 5. ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS (KOTLER, 2008) AUTOR DEL LIBRO FUNDAMENTOS DE MARKETING, LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA ES "LA LÓGICA DE MERCADOTECNIA CON EL QUE LA UNIDAD DE NEGOCIOS ESPERA ALCANZAR SUS OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA, Y CONSISTE EN ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS PARA MERCADOS META, POSICIONAMIENTO, LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA Y LOS NIVELES DE GASTOS EN MERCADOTECNIA".

3 ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA ANALIZANDO LAS ANTERIORES DEFINICIONES, SE PUEDEN VISUALIZAR CUATRO ELEMENTOS "CLAVE" QUE COMPONEN LA ESTRUCTURA BÁSICA DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA: EL MERCADO META EL POSICIONAMIENTO LA COMBINACIÓN DE MERCADOTECNIA LA DETERMINACIÓN DE LOS NIVELES DE GASTOS EN MERCADOTECNIA:

4 MERCADOTECNIA ESTRÁTEGICA LA MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA ES EL DESARROLLO SISTEMÁTICO DE UNA VARIEDAD DE DIVERSOS PROGRAMAS DE MERCADO PARA LOS NUEVOS O NUEVOS PRODUCTOS DE QUE SE TRATE. SE NECESITA, ADEMÁS, UN SISTEMA VALORADOR DE ESTOS PROGRAMAS, SEGÚN SE CLASIFIQUEN DE CONFORMIDAD CON LOS BENEFICIOS QUE REPRESENTAN, DEL MÁS AL MENOS LUCRATIVO.

5 5.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS ÚTILES EN MERCADEO OUTSOURCING LA SUBCONTRATACIÓN O TERCERIZACIÓN (DEL INGLÉS OUTSOURCING) ES EL PROCESO ECONÓMICO EN EL CUAL UNA EMPRESA MUEVE O DESTINA LOS RECURSOS ORIENTADOS A CUMPLIR CIERTAS TAREAS HACIA UNA EMPRESA EXTERNA POR MEDIO DE UN CONTRATO

6 EL TÉRMINO SUBCONTRATACIÓN TRADUCE UNA MEJORA EN LOS SERVICIOS DENTRO DE UNA ECONOMÍA EN BUSCA DE PROGRESO DENTRO DE LA APERTURA ECONÓMICA TRATANDO DE SER COMPETENTES EN EL COMERCIO INTERNACIONAL.

7 ANÁLISIS OUTSOURCING LAS ORGANIZACIONES QUE OFRECEN ESTOS SERVICIOS CREEN QUE LA SUBCONTRATACIÓN REQUIERE LA CESIÓN DE LA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA PARA GESTIONAR UNA PORCIÓN DEL NEGOCIO. EN TEORÍA, ESTA PORCIÓN NO DEBERÍA SER CRÍTICA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA, PERO LA PRÁCTICA INDICA LO CONTRARIO A MENUDO.

8 CRÍTICAS RECIBIDAS OUTSOURCING LAS OPINIONES EN CONTRA DE LA SUBCONTRATACIÓN ESTÁN BASADA EN TRES PERCEPCIONES ECONÓMICAS FUNDAMENTALES: LOS TRABAJADORES SUBCONTRATADOS NO SON EMPLEADOS PAGADOS DE LA EMPRESA QUE DE HECHO PRESTA EL SERVICIO

9 NORMALMENTE SE CONTRATA A LOS TRABAJADORES CON "CONTRATO DE OBRA", A PESAR DE QUE LA TAREA REALIZADA SUELE SER CONTINUA. LA SUBCONTRATACIÓN (ESPECIALMENTE SEGUIDA DE LA EXTERNALIZACIÓN O LA DESLOCALIZACIÓN) ELIMINA PUESTOS DE TRABAJO

10 ARGUMENTOS A FAVOR OUTSOURCING ABARATAR LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN. REDUCCIÓN DE LOS COSTES Y DEL CAPITAL INVERTIDO UTILIZACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Y CONTINUA MEJORA DE LAS MISMAS FLEXIBILIDAD MÁXIMA CON CONSECUENTE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DEL NEGOCIO

11 5.2.2 BENCHMARKING EL BENCHMARKING ES UN ANGLICISMO QUE, EN LAS CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, PUEDE DEFINIRSE COMO UN PROCESO SISTEMÁTICO Y CONTINUO PARA EVALUAR COMPARATIVAMENTE

12 ORIGEN DEL TÉRMINO BENCHMARKING EL TÉRMINO INGLÉS BENCHMARK PROVIENE DE LAS PALABRAS BENCH (BANQUILLO, MESA) Y MARK (MARCA, SEÑAL). EN LA ACEPCIÓN ORIGINAL DEL INGLÉS LA PALABRA COMPUESTA SIN EMBARGO PODRÍA TRADUCIRSE COMO MEDIDA DE CALIDAD

13 EL VALOR DEL BENCHMARKING BENCHMARKING LA IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING NO SE ENCUENTRA EN LA DETALLADA MECÁNICA DE LA COMPARACIÓN, SINO EN EL IMPACTO QUE PUEDEN TENER ESTAS COMPARACIONES SOBRE LOS COMPORTAMIENTOS. SE PUEDE CONSIDERAR COMO UN PROCESO ÚTIL DE CARA A LOGRAR EL IMPULSO NECESARIO PARA REALIZAR MEJORAS Y CAMBIOS.

14 MAPA CONCEPTUAL – BENCHMARKING

15 5.2.3 JUSTO A TIEMPO ES UN SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA LAS FÁBRICAS, DE ORIGEN JAPONÉS. TAMBIÉN CONOCIDO COMO MÉTODO TOYOTA O JIT, PERMITE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

16 ORIGEN DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO LA APARICIÓN DE LA PRODUCCIÓN JIT ES CONSECUENCIA LÓGICA DE ALGUNAS CIRCUNSTANCIAS QUE DEFINÍAN LA SITUACIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA JAPONESA EN LOS AÑOS 50. EL REDUCIDO VOLUMEN DE SUS OPERACIONES NO PERMITÍA LA IMPLANTACIÓN EFICIENTE DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN MASIVA QUE FUNCIONABAN ÓPTIMAMENTE EN LOS ESTADOS UNIDOS.

17 REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIÓN Y MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA LOS PROBLEMAS COMERCIALES DE TOMA DE PEDIDOS DESAPARECEN CUANDO SE CONOCE LA RESPUESTA DE FABRICACIÓN. EL TIEMPO DE MOVIMIENTO EL TIEMPO DE ESPERA EL TIEMPO DE ADAPTACIÓN DE LAS MÁQUINAS EL TIEMPO DE PROCESAMIENTO

18 5.2.4 MEJORA CONTINUA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA ES UN CONCEPTO QUE PRETENDE MEJORAR LOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS POSTULA QUE ES UNA ACTITUD GENERAL QUE DEBE SER LA BASE PARA ASEGURAR LA ESTABILIZACIÓN DEL PROCESO Y LA POSIBILIDAD DE MEJORA.

19 REQUISITOS APOYO EN LA GESTIÓN. FEEDBACK (RETROALIMENTACION) Y REVISIÓN DE LOS PASOS EN CADA PROCESO. CLARIDAD EN LA RESPONSABILIDAD DE CADA ACTO REALIZADO. PODER PARA EL TRABAJADOR. FORMA TANGIBLE DE REALIZAR LAS MEDICIONES DE LOS RESULTADOS DE CADA PROCESO

20 MANERAS PARA LA MEJORA CONTINUA MANTÉNLO SIMPLE. (KEEP IT SIMPLE. KIS) SI ENTRAN DATOS ERRÓNEOS, SALDRÁN DATOS ERRÓNEOS. (GARBAGE IN GARBAGE OUT. GIGO) CONFIAMOS EN ELLO, PERO VAMOS A VERIFICARLO. (TRUST, BUT VERIFY) SI NO LO PUEDES MEDIR, NO LO PODRÁS GESTIONAR. (IF YOU CAN'T MEASURE IT, YOU CAN'T MANAGE IT)

21 5.2.5 REINGENIERÍA HAMMER Y CHAMPY DEFINEN A LA REINGENIERÍA DE PROCESOS COMO LA RECONCEPCIÓN FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS PARA LOGRAR MEJORAS DRAMÁTICAS EN MEDIDAS DE DESEMPEÑO TALES COMO EN COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ

22 METODOLOGÍA ESQUEMÁTICA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS SENSIBILIZACIÓN AL CAMBIO. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. AUTOMATIZACIÓN. GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL. REESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL. MEJORA CONTINUA. VALORES COMPARTIDOS. PERSPECTIVA INDIVIDUAL. COMPORTAMIENTO EN EL LUGAR DE TRABAJO. RESULTADOS FINALES

23 ETAPAS IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS EXISTENTES O NECESARIOS, Y CREACIÓN DE UN MAPA (UN MODELO) DE DICHOS PROCESOS. JERARQUIZACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS PARA SU REDISEÑO, Y DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE, AQUELLOS QUE SE ABORDARÁN PRIMERO O CON MAYOR INTERÉS. DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LOS NUEVOS PROCESOS MEJORADOS. REINGENIERÍA (CREACIÓN Y REDISEÑO) DE PROCESOS, REALIZADA POR CONSULTORES EXTERNOS, ESPECIALISTAS INTERNOS, O UNA MEZCLA DE AMBOS. PREPARACIÓN Y PRUEBA DE LOS NUEVOS PROCESOS (PROCESOS PILOTOS). PROCESOS POSTERIORES DE MEJORA CONTINÚA.

24 CUADRO SINÓPTICO – REINGENIERÍA

25 5.3. OTRAS TEORÍAS ACTUALES GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO

26 VENTAJAS DEL MODELADO UN PROCESO SE PUEDE VER COMO UN CONJUNTO DE RECURSOS Y ACTIVIDADES INTERRELACIONADOS QUE TRANSFORMAN ELEMENTOS DE ENTRADA EN ELEMENTOS DE SALIDA. LOS RECURSOS PUEDEN INCLUIR PERSONAL, FINANZAS, INSTALACIONES, EQUIPOS, TÉCNICAS Y MÉTODOS.

27 SOPORTE INFORMÁTICO PARA SOPORTAR ESTA ESTRATEGIA ES NECESARIO CONTAR CON UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS QUE DEN EL SOPORTE NECESARIO PARA CUMPLIR CON EL CICLO DE VIDA DE BPM. ESTE CONJUNTO DE HERRAMIENTAS SON LLAMADAS BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEM (BPMS), Y CON ELLAS SE CONSTRUYEN APLICACIONES BPM.

28 RAZONES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS EXTENSIÓN DEL PROGRAMA INSTITUCIONAL DE CALIDAD CUMPLIMIENTO DE LEGISLACIONES VIGENTES CREAR NUEVOS Y MEJORES PROCESOS (MEJORAMIENTO CONTINUO) ENTENDER QUÉ SE ESTÁ HACIENDO BIEN O MAL A TRAVÉS DE LA COMPRENSIÓN DE LOS PROCESOS DOCUMENTAR LOS PROCESOS PARA LA SUBCONTRATACIÓN Y LA DEFINICIÓN DEL SERVICE LEVEL AGREEMENT (SLA) AUTOMATIZACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LOS PROCESOS CREAR Y MANTENER LA CADENA DE VALOR

29 5.3.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT LA ADMINISTRACIÓN BASADA EN LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES. CRM ES UN MODELO DE GESTIÓN DE TODA LA ORGANIZACIÓN, BASADA EN LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE (U ORIENTACIÓN AL MERCADO SEGÚN OTROS AUTORES), EL CONCEPTO MÁS CERCANO ES MARKETING RELACIONAL (SEGÚN SE USA EN ESPAÑA) Y TIENE MUCHA RELACIÓN CON OTROS CONCEPTOS COMO: CLIENTING, MARKETING 1X1, MARKETING DIRECTO DE BASE DE DATOS, ETCÉTERA.

30 CRM DE PAGO Y CRM GRATUITO EN LA ACTUALIDAD HAY CRM DE PAGO, EL MAS POPULAR ES SALESFORCE DE SALESFORCE.COM INC. Y OTROS COMO ORACLE CRM ON DEMAND, ORACLE FUSION CRM, MICROSOFT DYNAMICS DE MICROSOFT CORPORATION Ó CRM DE GESTAR WIKI CRM GESTAR Y ALTERNATIVAS OPEN SOURCE COMO CIVICRM O HIPERGATE.

31 CRM SOCIAL CRM ES UNA FORMA DE PENSAR LA ACTITUD DE LA EMPRESA HACIA LOS CONSUMIDORES. A PARTIR DE LA FORMACIÓN DE GRANDES CORPORACIONES, EL CONTACTO 1 A 1 SE VA PERDIENDO Y SE DESPERSONALIZA CUALQUIER TRANSACCIÓN, DEJANDO DE LADO LA RELACIÓN DE LOS CLIENTES CON LA MARCA.

32 5.3.3 ALMACÉN DE DATOS

33 DESCRIPCIÓN DE UN DATA WAREHOUSE. ES UNA COLECCIÓN DE DATOS ORIENTADA A UN DETERMINADO ÁMBITO (EMPRESA, ORGANIZACIÓN, ETC.), INTEGRADO, NO VOLÁTIL Y VARIABLE EN EL TIEMPO, QUE AYUDA A LA TOMA DE DECISIONES EN LA ENTIDAD EN LA QUE SE UTILIZA. SE TRATA, SOBRE TODO, DE UN EXPEDIENTE

34 FUNCIÓN DE UN ALMACÉN DE DATOS EN UN ALMACÉN DE DATOS LO QUE SE QUIERE ES CONTENER DATOS QUE SON NECESARIOS O ÚTILES PARA UNA ORGANIZACIÓN, ES DECIR, QUE SE UTILIZA COMO UN REPOSITORIO DE DATOS PARA POSTERIORMENTE TRANSFORMARLOS EN INFORMACIÓN ÚTIL PARA EL USUARIO. UN ALMACÉN DE DATOS DEBE ENTREGAR LA INFORMACIÓN CORRECTA A LA GENTE INDICADA EN EL MOMENTO ÓPTIMO Y EN EL FORMATO ADECUADO

35 DISEÑO DE UN ALMACÉN DE DATOS PARA CONSTRUIR UN DATA WAREHOUSE SE NECESITAN HERRAMIENTAS PARA AYUDAR A LA MIGRACIÓN Y A LA TRANSFORMACIÓN DE LOS DATOS HACIA EL ALMACÉN. UNA VEZ CONSTRUIDO, SE REQUIEREN MEDIOS PARA MANEJAR GRANDES VOLÚMENES DE INFORMACIÓN. SE DISEÑA SU ARQUITECTURA DEPENDIENDO DE LA ESTRUCTURA INTERNA DE LOS DATOS DEL ALMACÉN Y ESPECIALMENTE DEL TIPO DE CONSULTAS A REALIZAR.

36 SITUACIÓN ACTUAL DE PARTIDA TIPO Y CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIO ENTORNO TÉCNICO EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS ETAPAS DE DESARROLLO PROTOTIPO.- PILOTO PRUEBA DEL CONCEPTO TECNOLÓGICO

37 GRACIAS POR SU ATENCION ALCOCER ALCOCER ADOLFO CUTZ POOT JUAN MANUEL DOMENZAIN PECH AROLDO RENE DZUL BOTE NOE ALFONSO


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