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Inversionistas, gerentes y ética La información contenida en esta presentación es confidencial y está legalmente protegida; es posible que usted no esté

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Presentación del tema: "Inversionistas, gerentes y ética La información contenida en esta presentación es confidencial y está legalmente protegida; es posible que usted no esté"— Transcripción de la presentación:

1 Inversionistas, gerentes y ética La información contenida en esta presentación es confidencial y está legalmente protegida; es posible que usted no esté autorizado para usar, copiar o divulgar todo o parte de la información expuesta.

2 Identificar los diversos grupos de inversionistas, así como sus intereses o demandas en una organización. Entender las opciones y los problemas inherentes en la distribución del valor que crea una organización. Distinguir quién tiene autoridad y responsabilidad en lo más alto de la organización, así como entre diferentes niveles de mando. Objetivos de aprendizaje 2-2

3 Describir el problema de gestión que existe en toda relación de autoridad y sus diversos mecanismos, como el consejo directivo y la participación de accionistas, que pueden usarse para ayudar a controlar la conducta ilegal y poco ética de los directivos. Analizar el importante papel que juega la ética en gerentes y trabajadores que se avocan al logro de las metas que conduzcan a la efectividad organizacional a largo plazo. Objetivos de aprendizaje 2-3

4 Inversionistas: Individuos que tienen un interés, una demanda o un riesgo en una organización, en lo que hace y en qué tan adecuadamente se desempeña. Incentivos: Recompensas como dinero, poder y estatus organizacional. Contribuciones: Habilidades, conocimiento y experiencia que las organizaciones requieren de sus miembros en el desempeño de la tarea. Inversionistas organizacionales 2-4

5 Tabla 2.1 Incentivos y contribuciones de los inversionistas organizacionales 2-5

6 Una organización es utilizada simultáneamente por diferentes grupos de inversionistas para lograr sus metas. Cada grupo inversionista está motivado por sus propias metas para contribuir con la organización. Cada grupo evalúa la eficacia de la organización juzgando qué tan bien logra las metas específicas del grupo. Eficacia organizacional: Satisfacción de intereses y necesidades de los inversionistas 2-6

7 Evaluación de la organización Accionistas: Rendimiento sobre su inversión. Clientes: Confiabilidad del producto y valor del producto en relación con su precio. Gerentes/empleados: Remuneración, condiciones de trabajo, perspectivas de carrera. Eficacia organizacional: Satisfacción de intereses y necesidades de los inversionistas 2-7

8 Para ser efectiva, una organización debe satisfacer al menos mínimamente los intereses de todos los grupos que tienen un interés en ella. Problemas que enfrenta una organización cuando trata de obtener la aprobación de los inversionistas: La elección de las metas que deben satisfacer las partes interesadas. Decidir cómo asignar las recompensas organizacionales entre los diferentes grupos de inversionistas. Equilibrar las metas a corto y a largo plazos. Eficacia organizacional: satisfacción de intereses y necesidades de los inversionistas 2-8

9 Las organizaciones existen para satisfacer las metas de los inversionistas. Pero ¿quién decide por cuáles metas hay que esforzarse y cuáles son más importantes? En un país como Estados Unidos, los accionistas son los dueños de la acumulación del patrimonio o del capital de la organización, y les corresponde el primer reclamo sobre el valor que crean. Metas en competencia 2-9

10 Los gerentes tienen que decidir qué incentivos o recompensas debe recibir cada grupo. Los gerentes también deben determinar cómo distribuir las recompensas adicionales. Los incentivos que se ofrecen a los accionistas afectan su motivación para contribuir con la organización. Distribución de recompensas 2-10

11 Autoridad: Poder para hacer que las personas sean responsables de sus acciones y para tomar decisiones relativas al uso de los recursos organizacionales. Accionistas: Grupo de interesados con la máxima autoridad sobre el uso de los recursos de una corporación. Legalmente poseen la empresa. Ejercen control sobre ella a través de sus representantes. Altos ejecutivos y autoridad organizacional 2-11

12 El consejo directivo supervisa las actividades de los gerentes corporativos y recompensa a aquellos que concreten actividades que satisfagan las metas de los inversionistas. Los directores internos son quienes ocupan un lugar en la jerarquía formal de la compañía. Los directores externos no son empleados de la compañía. Altos ejecutivos y autoridad organizacional (cont.) 2-12

13 La gerencia de nivel corporativo es el grupo de inversionistas interno que cuenta con la máxima responsabilidad para establecer las metas y los objetivos de la compañía, así como para asignar los recursos organizacionales en aras del logro de los objetivos y para diseñar la estructura de la organización. Altos ejecutivos y autoridad organizacional (cont.) 2-13

14 Cadena de mando: El sistema jerárquico y sus interrelaciones en una corporación. Jerarquía: Un orden vertical de los papeles organizacionales de acuerdo con su autoridad relativa Altos ejecutivos y autoridad organizacional (cont.) 2-14

15 Es responsable de establecer las metas de la organización y diseñar su estructura. Selecciona a ejecutivos clave para ocupar los niveles más altos de la jerarquía administrativa. Determina las recompensas y los incentivos de los altos ejecutivos. Función del director general como influencia en la efectividad organizacional 2-15

16 Controla la asignación de recursos escasos, como el dinero y el poder de toma de decisiones, entre las áreas funcionales de la organización o sus divisiones de negocios. Las acciones y la reputación del director general causan un mayor impacto en los puntos de vista que los inversionistas tienen sobre la organización, a la vez que afectan la capacidad de la organización para atraer recursos de su ambiente. Función del director general como influencia en la efectividad organizacional 2-16

17 DO El director de operaciones reporta directamente al director general y juntos comparten la responsabilidad principal de administrar el negocio. Los vicepresidentes ejecutivos son las personas responsables de supervisar y administrar las responsabilidades de staff y de línea en una compañía. El equipo de altos ejecutivos 2-17

18 El equipo de altos ejecutivos 2-18 Desempeñada por aquellos gerentes que tienen responsabilidad directa sobre la producción de bienes y servicios. Función de línea Realizada por aquellos gerentes que tienen a su cargo una función organizacional de apoyo específica, como ventas o investigación y desarrollo. Función de staff Grupo de gerentes que reporta al director general y al director de operaciones, y que ayuda al director general a establecer la estrategia de la compañía, así como sus metas y objetivos a largo plazo. Equipo de altos ejecutivos Los miembros de este equipo son la alta gerencia, cuya responsabilidad es establecer la estrategia para la corporación en su conjunto. Gerentes corporativos

19 Gerentes divisionales: Administradores que establecen las políticas solo para la división que encabezan. Gerentes funcionales: Administradores responsables de desarrollar las competencias y habilidades funcionales que, en conjunto, proporcionen las competencias clave que dan a la organización su ventaja competitiva. Otros ejecutivos 2-19

20 Figura 2.1 Jerarquía de los altos ejecutivos 2-20

21 La teoría de la agencia ofrece una manera útil de entender la compleja relación de autoridad entre los altos ejecutivos y el consejo de directores. Una relación de agencia surge cuando una persona (el director) delega la autoridad o el control de la toma de decisiones sobre los recursos a otra persona (el representante o gestor). Perspectiva de la teoría de la agencia 2-21

22 Un problema en la determinación de la responsabilidad en la rendición de cuentas al delegar autoridad en los gerentes. Los accionistas se encuentran en una desventaja informativa en relación con los altos ejecutivos. Se necesita mucho tiempo para observar la eficacia de las decisiones que toman los gerentes. Problema de agencia 2-22

23 Existe cuando: un directivo encuentra muy difícil evaluar qué tan bien se desempeña un gestor debido a que este posee ventaja informativa. el representante o gestor tiene un incentivo para buscar metas y objetivos diferentes de los del director. El problema del riesgo moral 2-23

24 En la teoría de la agencia, el tema central consiste en solucionar el problema de agencia, utilizando mecanismos de control de gestión que alineen los intereses del director y del gestor. Mecanismos de control de gestión: Formas de control que alinean los intereses del director y del gestor, de modo que ambas partes tengan el incentivo para trabajar juntos, con la finalidad de maximizar la eficacia organizacional. Solución al problema de agencia 2-24

25 La forma más útil de alinear los intereses entre los gerentes y los inversionistas es hacer dependientes las recompensas del resultado de sus decisiones. Las maneras de hacerlo: Esquemas de remuneración con base en acciones: Recompensas monetarias en forma de acciones u opciones sobre acciones que están vinculadas con el desempeño de la compañía. Concursos para promoción y planes de carrera. Solución al problema de agencia (cont.) 2-25

26 Dilema ético Duda que los individuos experimentan cuando requieren decidir si deben actuar de forma tal que beneficie a alguien más, aun cuando pueda lastimar a otros o vaya en contra de su propio interés. Ética Principios o creencias morales sobre lo que es correcto e incorrecto. Altos ejecutivos y ética organizacional 2-26

27 La ley especifica lo que la gente y las organizaciones pueden y no pueden hacer. La ley especifica las sanciones o los castigos cuando se transgreden las leyes. La ética y las leyes son relativas. No hay normas absolutas o invariable para determinar cómo debería comportarse las personas. Ética y leyes 2-27

28 La ética también ayuda a los gerentes a decidir cómo responder mejor a los intereses de los diversos inversionistas organizacionales. Una decisión es probablemente aceptable en términos éticos, si un ejecutivo puede contestar sí a cada una de las siguientes preguntas: ¿Mi decisión cae dentro de los valores o estándares aceptables que se aplican regularmente en el ambiente organizacional? Ética e inversionistas organizacionales 2-28

29 ¿Tengo la intención de comunicar la decisión a todos los inversionistas afectados por ella? ¿La gente con quien tengo una relación personal significativa aprueba la decisión? Ética e inversionistas organizacionales (cont.) 2-29

30 Tabla 2.2 Modelos éticos: Utilitario, de derechos morales y de justicia 2-30

31 Fuentes de ética organizacional 2-31 Está reglamentada en un sistema legal de la sociedad, en sus costumbres y prácticas, y en las normas y los valores no escritos que la gente usa para interactuar. Ética social Las reglas y los valores que un grupo de individuos utiliza para controlar la forma en que se desempeña una tarea o se utilizan los recursos. Ética profesional Los estándares personales y morales usados por los individuos para estructurar sus interacciones con los demás. Ética individual

32 Para disminuir o limitar la búsqueda del interés personal. Para controlar la conducta del interés propio de los individuos y las organizaciones, que amenaza los intereses colectivos de la sociedad. ¿Por qué se desarrollan las reglas éticas? 2-32

33 Las reglas éticas reducen los costos de transacción, es decir, los costos de supervisión, negociación y aplicación de los acuerdos entre los individuos. Efecto de reputación: Los costos de transacción… o Son mayores para las organizaciones con una reputación de ilegalidad. o Son menores para las empresas con una reputación de trato honesto. ¿Por qué se desarrollan las reglas éticas? (cont.) 2-33

34 La ética personal: Se desarrollada como parte de la crianza y la educación. El interés propio: Ponderamos nuestro interés personal contra los efectos de nuestras acciones en los demás. La presión externa: Presiones de los sistemas de recompensas, la industria y otras fuerzas. ¿Por qué ocurre el comportamiento poco ético? 2-34

35 Una organización será ética si sus miembros se comportan de forma ética. Otorga incentivos para la conducta ética y castiga a quienes se comporten con poca ética. Los gerentes pueden servir de guía estableciendo ejemplos éticos. Los ejecutivos deberían comunicar los valores éticos a todas las partes interesadas, dentro y fuera de la organización. Creación de una organización ética 2-35

36 Diseñe una estructura organizacional que reduzca los incentivos para quienes se comporten sin ética. Tome medidas para alentar la denuncia por parte de los empleados sobre irregularidades, de modo que informen sobre las acciones contrarias a la ética de una organización. Establezca la posición de jefe de ética y cree comités de ética. Diseño de una estructura ética y sistema de control 2-36

37 Los valores, las reglas y las normas que definen la posición ética de una organización forman parte de la cultura. El comportamiento de los altos ejecutivos influye significativamente en la cultura organizacional. La creación de una cultura corporativa ética requiere compromiso de todos los niveles de la organización. Creación de una cultura ética 2-37

38 Encuentre maneras de satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de inversionistas. La presión de los grupos de interés externos también ayuda a promover el comportamiento ético. El gobierno y sus agencias, los consejos de la industria, los organismos reguladores y los grupos de control de los consumidores juegan un papel fundamental en el establecimiento de reglas éticas. Apoyo a los intereses de los grupos de inversionistas 2-38

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