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UNIDAD V LIDERAZGO. Charlemos sobre Liderazgo Definiciones Siempre que dos o más personas se reúnen con un propósito, hay una oportunidad de liderazgo.

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Presentación del tema: "UNIDAD V LIDERAZGO. Charlemos sobre Liderazgo Definiciones Siempre que dos o más personas se reúnen con un propósito, hay una oportunidad de liderazgo."— Transcripción de la presentación:

1 UNIDAD V LIDERAZGO

2 Charlemos sobre Liderazgo

3 Definiciones Siempre que dos o más personas se reúnen con un propósito, hay una oportunidad de liderazgo

4 Gestión y liderazgo La gestión no es algo que hagas con la gente, puedes gestionar tu inventario, tu talonario de cheques, tus recursos, pero no gestionas otros seres humanos, se gestionan las cosas se lidera a la gente

5 Liderazgo El arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común

6 Arte Destreza aprendida o adquirida, liderazgo una serie de destrezas que cualquiera puede aprender y desarrollar si une al deseo apropiado las acciones apropiadas

7 Influir como conseguiremos? DESARROLLAR ESTA INFLUENCIA SOBRE LOS DEMAS. DESARROLLAR ESTA INFLUENCIA SOBRE LOS DEMAS. QUE LA GENTE HAGA NUESTRA VOLUNTAD. QUE LA GENTE HAGA NUESTRA VOLUNTAD. SUS IDEAS, SU COMPROMISO, SU EXCELENCIA AMBOS DONES VOLUNTARIOS. SUS IDEAS, SU COMPROMISO, SU EXCELENCIA AMBOS DONES VOLUNTARIOS.

8 En pocas palabras..... ¿Cómo conseguiremos que se involucren también mentalmente, y no según la vieja mentalidad de No nos interesa lo que puedas pensar

9 PODER AUTORIDAD LIDERAZGOPODERPODER PODER PODER PODER PODER PODER AUTORIDAD AUTORIDAD AUTORIDAD AUTORIDAD AUTORIDAD AUTORIDAD AUTORIDAD AUTORIDAD LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO

10 ¿Poder o autoridad? Poder Poder : Capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que este, aunque preferiría no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza O lo haces o te golpeoO lo haces o te golpeo O lo haces o te despido O lo haces o te despido O lo haces o O lo haces o

11 Autoridad Arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tu quieres debido a tu influencia personal. Arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tu quieres debido a tu influencia personal. Lo hare porque tu me has pedido que lo haga y por ti haría cualquier cosa

12 PODER VS AUTORIDAD PODER=CAPACIDAD PODER=CAPACIDAD AUTORIDAD= ARTE AUTORIDAD= ARTE PODER; NO EXIGE INTELIGENCIA NI VALOR, (HASTA SE PUEDE COMPRAR). AUTORIDAD; DESTREZAS ESPECIALES, PERSONALES, CARÁCTER.

13 PODER DESGASTA Y LLEGA A DETERIORAR LAS RELACIONES PRODUCIENDO: REBELDIA, DESCONTENTO SI ES NECESARIO EJERCERLO, ES PORQUE NUESTRA AUTORIDAD HA FALLADO

14 ¿CÓMO SON LAS PERSONAS QUE POSEEN AUTORIDAD? HONRADAS HONRADAS EJEMPLARES EJEMPLARES PENDIENTES DE LOS DEMAS PENDIENTES DE LOS DEMAS COMPROMETIDAS COMPROMETIDAS ATENTAS ATENTAS EXIGEN RESPONSABILIDAD EXIGEN RESPONSABILIDAD ANIMADORAS ANIMADORAS ACTITUD POSITIVA, ENTUSIASTAS ACTITUD POSITIVA, ENTUSIASTAS APRECIO POR LA GENTE APRECIO POR LA GENTE

15 ¿CUANTAS DE ESTAS CARACTERISTICAS SON INNATAS? ¿CUÁNTOS DE ESTOS COMPORTAMIENTOS, PRACTICAMOS NORMALMENTE?, NINGUNA ALGUNAS

16 LIDERAZGO=INFLUIR EN LAS PERSONAS PARA QUE HAGAN TAREA Y RELACION HUMANA ¿DÓNDE PONEMOS EL ENFASIS?

17 ENTONCES DEBEMOS LLEVAR ACABO LA TAREA FOMENTANDO LAS RELACIONES HUMANAS, ATENDIENDO A LAS NECESIDADES DE LAS PERSONAS Y ENTREGANDO CONFIANZA EN ELLAS

18 DESEOS ¿NECESIDADES O DESEOS? LIDER

19

20 ADMINISTRACION VS LIDERAZGO ADMINISTRACION:¿COMO PUEDO HACER MEJOR CIERTAS COSAS? LIDERAZGO:¿CUÁLES SON LAS COSAS QUE QUIERO REALIZAR?

21 PETER DRUCKER Y WARREN BENNIS ADMINISTRAR ES HACER LAS COSAS BIEN; LIDERAR ES HACER LAS COSAS CORRECTAS ADMINISTRAR ES HACER LAS COSAS BIEN; LIDERAR ES HACER LAS COSAS CORRECTAS LA ADMINISTRACION BUSCA LA EFICIENCIA EN EL ASCENSO POR LA ESCALERA DEL ÉXITO; EL LIDERAZGO DETERMINA SI LA ESCALERA ESTA O NO APOYADA EN EL LUGAR CORRECTO LA ADMINISTRACION BUSCA LA EFICIENCIA EN EL ASCENSO POR LA ESCALERA DEL ÉXITO; EL LIDERAZGO DETERMINA SI LA ESCALERA ESTA O NO APOYADA EN EL LUGAR CORRECTO

22 UN GRUPO DE PRODUCTORES SE ABRE CAMINO EN LA SELVA CON SUS MACHETES. SON LOS PRODUCTORES, LOS QUE RESUELVEN LOS PROBLEMAS, LOS QUE CORTAN LA MALEZA Y LIMPIAN EL CAMINO. LOS ADMINISTRADORES VAN DETRÁS, AFILANDO LOS MACHETES, ESCRIBIENDO MANUALES DE POLITICA Y PROCEDIMIENTOS, LLEVANDO A CABO PROGRAMAS PARA EL DESARROLLO MUSCULAR, INTRODUCIENDO TECNOLOGIAS PERFECCIONADAS Y ESTABLECIENDO HOJAS DE TRABAJO Y PROGRAMAS REMUNERATIVOS PARA LOS MACHETEROS. EL LIDER ES EL QUE TREPA AL ARBOL MAS ALTO, SUPERVISA TODA LA SITUACION, Y GRITA: !!SELVA EQUIVOCADA!!. PERO,¿CÓMO SUELEN RESPONDER LOS ATAREADOS PRODUCTORES Y ADMINISTRADORES? !!CALLATE, ESTAMOS AVANZANDO!!!.

23 COMO INDIVIDUOS, GRUPOS Y EMPRESAS ESTAMOS A MENUDO TAN ATAREADOS CORTANDO MALEZA QUE NI SIQUIERA NOS DAMOS CUENTA DE QUE TRABAJAMOS EN LA SELVA EQUIVOCADA. EL ENTORNO CAMBIANTE REQUIERE DE UN LIDERAZGO EFECTIVO. TENEMOS MAYOR NECESIDAD DE UNA VISION, UNA META, Y UNA BRUJULA. LIDERAZGO PRIMERO Y ADMINISTRACION DESPUES

24 Liderazgo

25 ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? Liderazgo Capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas Gerencia Ejercer la autoridad que le confiere su rango para ganarse la obediencia de los miembros de la organización

26 ¿Todos los gerentes deben ser líderes? ¿Todos los líderes deben ser gerentes?

27 Aclarando términos: En administración hablamos de que los líderes tienen la capacidad para influir a otros pero además tienen la autoridad gerencial.

28 ¿Qué es un líder efectivo?

29 El liderazgo

30 El Liderazgo Es dirigir hacia la meta. Consiste en influir en las personas para que se unan en la consecución de cierta meta en común

31 Administración y liderazgo ¿Cuál es la diferencia?

32 ¿Los lideres nacen o se hacen? ¿Por qué?

33 Características del líder Habilidad para conducir equipos. Tener visión del futuro. Busca el bien particular y el de la empresa. Tiene cualidades específicas.

34 En un mundo tan cambiante como el actual sólo sobreviven aquellas empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez.

35 Capacidades del Liderazgo Diagnosticar Adaptar Comunicar

36 La jerarquía puede dar poder, pero la autoridad moral sólo se consigue con el liderazgo.

37 Cada persona puede ejercer liderazgo dentro del área que es competente.

38 Otras características Visionario Sobresalir Cumplir lo que se propone. No le teme a las dificultades. Entusiasta Peersuasivo

39 Otras características Exigente Carismático Honesto Cumplidor Hábil al negociar. Ser ejemplo. Prudente Perseverante

40 Otras características Flexible Realista Justo Humano

41 Fuentes de Poder Por posición Por poder personal

42 Definición de liderazgo Según el diccionario de la lengua de la Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

43 ESTILOS DE LIDERAZGO (GOLEMAN) COERCITIVO AUTORITARIO AFILIATIVO DEMOCRÁTICO MARCAPASOS COACHING

44 Teorías del liderazgo Teorías de los rasgos Teorías conductuales Teorías de la contingencia Teoría situacional Teoría del intercambio Teoría de la trayectoria

45 Teorías de los rasgos del liderazgo Desde la década de 1930 se buscan atributos personales, sociales, físicos o intelectuales que describan y distingan a los líderes de los demás Los rasgos que se relacionan constantemente con el liderazgo, son seis: Ambición Energía Deseo de dirigir Honestidad e integridad Confianza en sí mismo Inteligencia y conocimiento Las investigaciones más recientes arrojan pruebas sólidas de que las personas que más vigilan su comportamiento, es decir, que son flexibles para modificarlo según las situaciones, tienen más probabilidades de erigirse como líderes de los grupos que las que menos vigilan su comportamiento.

46 Cuando se dice que los líderes son carismáticos, entusiastas y valientes, como Margaret Thatcher, Nelson Mandela, Steve Jobs, estos adjetivos reflejan las teorías de los rasgos del liderazgo, con las que se pretende identificar cualidades y características especificas de los líderes para explicar su éxito. Teorías de los rasgos del liderazgo

47 Rasgos del líder: Ambición y energíaAmbición y energía Deseo de dirigirDeseo de dirigir Honestidad e integridadHonestidad e integridad Confianza en sí mismoConfianza en sí mismo InteligenciaInteligencia Conocimiento del trabajoConocimiento del trabajo Rasgos del líder: Ambición y energíaAmbición y energía Deseo de dirigirDeseo de dirigir Honestidad e integridadHonestidad e integridad Confianza en sí mismoConfianza en sí mismo InteligenciaInteligencia Conocimiento del trabajoConocimiento del trabajo Teorías de los rasgos del liderazgo

48 Limitaciones: Se dejan de lado las interacciones del líder con el subordinado.Se dejan de lado las interacciones del líder con el subordinado. Dejan de lado los factores situacionales.Dejan de lado los factores situacionales. No contestan las pregunta de que es un líder eficaz.No contestan las pregunta de que es un líder eficaz.Limitaciones: Se dejan de lado las interacciones del líder con el subordinado.Se dejan de lado las interacciones del líder con el subordinado. Dejan de lado los factores situacionales.Dejan de lado los factores situacionales. No contestan las pregunta de que es un líder eficaz.No contestan las pregunta de que es un líder eficaz. TEORÍAS DE LOS RASGOS Teorías de los rasgos del liderazgo

49 Teorías de Comportamiento Ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. La clave era observar el comportamiento. A diferencia de la teoría de los rasgos que supuestamente son innatos, este enfoque supone que podemos entrenarnos para ser líderes

50 Continuo de la Conducta de Liderazgo Uso de la autoridad Área de libertad Liderazgo centrado en el jefe. Liderazgo centrado en subordinados. Gerente toma una decisión y la anuncia Gerente permite a empleados operar dentro de los límites definidos por un superior Gerente presenta una decisión tentativa sujeta a cambios Gerente vende la decisión Gerente define los límites y pide a gente tome decisión

51 Estudios de la Estatal de Ohio Estudios de la Estatal de Ohio

52 Estudios de Ohio State (Fleishman, Stogdill y Share) Estructura: Define las relaciones dentro del grupo Tiende a establecer patrones y canales de comunicación Explica claramente métodos para realizar el trabajo Consideración: Conducta de amistad Confianza mutua Respeto Calor humano y Relación armoniosa entre el líder y sus seguidores

53 Estudios de Ohio State A fines de los años 40 Comenzaron analizando más de 1,000 dimensiones y al final se quedaron con dos: Estructura de inicioalto o bajo Consideraciónalto o bajo

54 Estructura de Inicio Grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de metas. Asigna tareas específicas Enfatiza el cumplimiento de fechas límites Espera que los trabajadores mantengan su desempeño

55 Consideración Grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados.

56 Resultados de los estudios de Ohio Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas. Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas, ausentismo, etcétera. Se evidenció que era importante considerar la situación

57 Estudios de la Universidad de Michigan Líder orientado a los empleados Postura que destaca las relaciones entre personas; se adopta un interés especial en las necesidades de los individuos y se aceptan las diferencias de los miembros Líder orientado a la producción Líder que subraya los aspectos técnicos o de tareas del trabajo

58 Estudios de U. of Michigan Orientado al empleado Líder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales Orientado a la producción Líder que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo

59 Resultados: ¿orientado al empleado o a la producción? ? Mayor productividad del grupo Mayor satisfacción en el puesto Baja producción de grupo Menor satisfacción en el puesto

60 Resultados Orientado al empleado Orientado a la producción Mayor productividad del grupo Mayor satisfacción en el puesto Baja producción de grupo Menor satisfacción en el puesto

61 Grid administrativo – Blake y Mouton Exposición sobre entrevistas de Blake y Mouton. Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan en la cual se pueden identificar 81 estilos diferentes de liderazgo.

62 E. Conductual: Rejilla Administrativa (Robert Blake y Jane Mouton) Interés por la producción Interés por las personas Administración Club Campestre Administración en Equipo Administración laissez-faire Autoridad Obediencia Hombre organización 1,1 1,9 5,5 9,1 9,9

63 La rejilla gerencial 1,1: Estilo emprobrecido. 9,1: Estilo de tarea. 1,9: Estilo de club campestre. 9,9: Estilo de equipos. 5,5: A mitad de camino.

64 Grid de Blake y Mouton 1,1: Se hace el mínimo esfuerzo (Estilo empobrecido) 1,9: Se atiende al máximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos (Estilo club campestre) 9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mínimo (Estilo de tarea) 5,5: Hay una preocupación media en el trabajo y la producción (Estilo a mitad de camino) 9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organización (Estilos de equipos)

65 Sobre el Grid de Blake y Mouton Hay pocas evidencias que sustenten que un estilo del tipo 9,9 sea el más eficaz en todas la situaciones

66 Enfoque de los cuatro factores de liderazgo (Bowers y Saeshore) Apoyo Conducta que realza los sentimientos de valor personal y estima del seguidor. Facilitación de la interacción Una conducta que alienta a los seguidores del grupo a desarrollar relaciones estrechas y mutuamente satisfactorias Énfasis en la meta Conducta que motiva el entusiasmo dentro del grupo para lograr altos niveles de desempeño. Facilitación del trabajo Conducta que ayuda la realización de la meta mediante actividades tales como programar, coordinar y planificar, proporcionando los todos los recursos.

67 Líder orientado al desarrollo Líder que evalúa la experimentación, la búsqueda de nuevas ideas y la generación e implantación del cambio. Los resultados muestran que esta es una dimensión distinta, y que estos líderes tienen subordinados más satisfechos y que tienen un mejor concepto del líder.

68 Teorías conductuales de liderazgo La teoría conductista más difundida y repetida surgió de las investigaciones hechas en la Universidad Estatal de Ohio a fines de la década de 1940.Los investigadores querían identificar las dimensiones independientes de la conducta del líder. Concluyeron en dos conductas descritas por los empleados, la llamaron iniciación de estructura y consideración. Iniciación de estructura : se refiere al grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Esta definición abarca el comportamiento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. Consideración: es probable que el líder tenga relaciones de trabajo caracterizados por las confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el status y la satisfacción de sus seguidores.

69 Teoría de rasgos: Los líderes nacen, no se hacenTeoría de rasgos: Los líderes nacen, no se hacen Teoría conductual: Los rasgos del liderazgo pueden ser enseñados.Teoría conductual: Los rasgos del liderazgo pueden ser enseñados. Teoría de rasgos: Los líderes nacen, no se hacenTeoría de rasgos: Los líderes nacen, no se hacen Teoría conductual: Los rasgos del liderazgo pueden ser enseñados.Teoría conductual: Los rasgos del liderazgo pueden ser enseñados. Teorías que postulan que las conductas distinguen a los líderes de quienes no lo son Teorías conductuales de liderazgo

70 Teorías Conductuales Poco éxito en identificar relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento de liderazgo y el desempeño en equipo. Se olvidaron de los factores situacionales.

71 Teorías de la contingencia ¿Qué papel juegan las circunstancias en el éxito del líder? El primer modelo exhaustivo de la contingencia del liderazgo es obra de Fred Fiedler. El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del líder y el grado en el que la situación le da el control. La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugiere que en una condición A,el estilo X será el apropiado, mientras que el estilo Y sería más apropiado para la condición B y el estilo Z para la condición C. ¿pero cuales son las condiciones a,b,c,etc? Una cosa era decir que la eficacia del liderazgo dependía de una situación y otra poder aislar las condiciones.

72 Teorías de Contingencia Teorías de Contingencia Enfocan la situación como determinante de la eficacia de un determinado estilo de liderazgo Señores, ¡esta es una reunión de Directorio!,¡ no están en su cocina!.

73 Modelo de Fiedler Los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados, el grado en que la situación le da el control y la influencia al líder. Supone que el líder tiene un solo estilo determinado genéticamente

74 Modelo de contingencia para el liderazgo (Fiedler) El desempeño de los grupos depende la interacción del estilo de liderazgo y el carácter favorable de la situación: Relaciones del líder y el miembro: Grado de confianza y respeto que experimentan los seguidores del líder. Estructura de la tarea: Esta dimensión comprende los siguientes componentes: Claridad de la meta Co-probabilidad de la decisión Especificidad de la decisión Poder de la posición: Se refiere al poder inherente a la posición de liderazgo

75 Modelo de Fiedler Relación líder-miembro: Grado de confianza, confiabilidad y respeto. Estructura de la tarea: Procedimientos establecidos o no. Poder del Puesto: Influencia derivada de la estructura de la organización

76 Teorías de la Contingencia: Modelo de Fiedler Cuestionario del compañero menos preferido (CMP) Instrumento con el que se pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a las relaciones Modelo de contingencia de Fiedler Teoría de que los grupos eficaces dependen de una correspondencia entre el estilo de trato del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le da el control y la influencia

77 Modelo de Fiedler: definiendo la situación Modelo de Fiedler: definiendo la situación

78 Teoría situacional de Hersey y Blanchard El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que se enfoca en los seguidores. Para que el liderazgo sea eficaz hay que escoger el estilo correcto, que según Hersy y Blanchard depende de la madurez de los seguidores. El énfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo obedece al hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder. Sin importar lo que el líder haga, su eficacia depende de las acciones de sus seguidores. El concepto de madurez, se refiere a la medida en que las personas tienen la habilidad y la disposición de cumplir con una tarea especifica. Esencialmente, en la TLS se considera que la relación entre el líder y sus seguidores es análoga a la de un padre o madre y su hijo. Los líderes deben actuar como un progenitor, que renuncia al control a medida que el hijo se vuelve más responsable y maduro.

79 Teoría situacional de Hersey y Blanchard Madurez del seguidor: habilidad y disposición Líder: Necesidad decreciente de ayuda y supervisión

80 Teoría de la trayectoria a la meta House, identifico cuatro comportamientos del liderazgo: 1. El líder directivo: le muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se realizará y da lineamientos concretos sobre cómo cumplir las tareas. 2. El líder que apoya: es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. 3. El líder participativo: consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar una decisión. 4. El líder orientado a los logros: establece metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan al más alto nivel. A diferencia de Fiedler, House asume que los líderes son flexibles y que un líder puede manifestar cualquier conducta, dependiendo de la situación.

81 Teoría del intercambio de líder y miembros (ILM) Los líderes crean grupos internos (camarillas) y externos (periferia) y los subordinados de la camarilla tienen mayores calificaciones de desempeño menos rotación y mayor satisfacción con su superior El líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla: confía en ellos, les presta una atención desproporcionada y son objeto de privilegios Los demás están en la periferia: tienen una parte menor del tiempo del líder, menos de las recompensas preferidas que éste controla y sus relaciones con él son de autoridad formal. Los líderes invierten sus recursos en los que esperan que den lo mejor, y sabiendo que los empleados de su camarilla son lo más competentes, los tratan como tales y así sin darse cuenta materializan la profecía.

82 Teoría de la trayectoria a la meta Teoría de que es trabajo del líder asistir a sus seguidores para que consigan sus metas y proporcionarles la dirección o el apoyo que requieren para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo y la organización

83 Teoría de la trayectoria a la meta Teoría de la trayectoria a la meta

84 Teoría de la trayectoria a la meta Teoría desarrollada por Robert House, que es un modelo de contingencia del liderazgo que toma los elementos básicos de la investigación del liderazgo de la Estatal de Ohio sobra la iniciación de estructura y la consideración, y la teoría de las expectativas de la motivación. La esencia de la teoría es que el trabajo del líder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de la organización. La expresión trayectoria a la meta se deriva de la convicción de que los líderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores vayan de donde están a la consecución de sus metas laborales y reducen los escollos para que su paso por el camino sea más fácil.

85 Teoría Trayectoria-Meta Desarrollada por Robert House y que se nutre de los estudios de Ohio, más la teoría de las expectativas de la motivación. El líder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfacción inmediata o futura.

86 Teoría Trayectoria-Meta El líder motiva cuando la satisfacción de necesidades del subordinado depende de su desempeño. Y proporciona la dirección, el apoyo y las recompensas necesarias.

87 Teoría Trayectoria-Meta House encontró 4 tipos de liderazgo: Líder Directivo (hace saber lo que espera de sus empleados) Líder Apoyador (se preocupa por la necesidades de sus empleados) Líder Participativo (consulta para decidir) Líder orientado a la realización El líder muestra un estilo dependiendo de la situación

88 Ejemplos de hipótesis: El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión. El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y satisfacción de los empleados cuando las tareas son estructuradas Teoría Trayectoria-Meta

89 Ejemplos de hipótesis: El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordinados muy capacitados El liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción cuando exista conflicto interno en el grupo de los subordinados. Teoría Trayectoria-Meta

90 Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (Vroom y Yetton) Un estilo de liderazgo orientado a la toma de decisiones, el cual indica las clases de situaciones en las que serían adecuados los diversos grados en la toma de decisiones participativa: Representado por cinco estilos de liderazgo: AI y AII: dos tipos de estilo autocrático CI y CII: dos tipos de estilo consultivo GII: un estilo conjunto o grupal

91 Modelo Líder-Participación Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes. Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (Vroom y Yetton) Su modelo es un complejo árbol de decisiones Vroom junto con Philip Yetton han revisado este modelo.J

92 92 Liderazgo y Toma de Decisiones: Modelo Vroom- Yetton Liderazgo centrado en el Jefe Liderazgo centrado en Subordinado Empleo de la Autoridad por el Gerente Area de Libertad de los Subordinados El gerente toma la decisión y la comunica El gerente vende la decisión El gerente presenta las ideas y solicita preguntas El gerente presenta una decisión tentativa y puede ser cambiada El gerente presenta un problema recibe sugerencias y toma decisiones El gerente define los límites y solicita que el grupo tome la decisión El gerente permite que el grupo funcione dentro de los límites establecido

93 Ejercicio ¿Qué ideas coincidentes encuentra en las teorías expuestas? ¿Qué ideas divergentes encuentra en las teorías expuestas?

94 ESTILOS DE LIDERAZGO EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.

95 Diferencias entre un Jefe y Lider Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe como se hacen las cosas. Le dice a uno ¡vaya! Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Enseña como hacer las cosas. Le dice a uno ¡vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo. JefeLíder

96 Conclusión Si bien existen desacuerdos sobre la definición exacta de liderazgo, pero la mayoría de los estudiosos y gente de negocios coincide en que el liderazgo es un proceso de influencia en el que un individuo facilita con sus acciones el movimiento de un grupo de personas hacia el logro de una meta común.

97 Enfoques emergentes de liderazgo Atribución de liderazgo Líder carismático Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional Enfoques emergentes sobre liderazgo

98 Atribución del liderazgo El liderazgo es sólo una atribución que las personas hacen acerca de otros individuos. Las personas tienden a catalogar a los líderes como poseedores de características como inteligencia, personalidad abierta, grandes habilidades verbales, emprendedores, comprensivos y dedicados.

99 Liderazgo carismático Características Clave: 1. Confianza en si mismo. 2.Visión. 3.Capacidad de articular la visión. 4.Convicciones firmes acerca de su visión. 5.Presentación como un agente de cambio. 6.Sensibilidad ambiental. 7.Comportamiento poco convencional. Características Clave: 1. Confianza en si mismo. 2.Visión. 3.Capacidad de articular la visión. 4.Convicciones firmes acerca de su visión. 5.Presentación como un agente de cambio. 6.Sensibilidad ambiental. 7.Comportamiento poco convencional. Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.

100 Características de un líder carismático E X H I B I T Visión y articulación. Tienen una visión -expresada como meta ideal- que propone un futuro mejor que el estado actual y son capaces de aclarar la importancia de esa visión en términos que los demás entienden. 2. Riesgos personales. Están dispuestos a correr riesgos personales, incurrir en costos elevados y sacrificarse para alcanzar su visión. 3. Sensibilidad al entorno. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las limitaciones y los recursos del entorno que se necesitan para suscitar un cambio. 4. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Perciben las capacidades de los demás y responden a sus necesidades y sentimientos. 5. Comportamiento poco convencional. Actúan de maneras que parecen novedosas y contrarias a las normas.

101 ¿Qué se puede decir acerca de los líderes carismáticos? Las evidencias muestran correlaciones impresionantes entre el liderazgo carismático y un alto desempeño y satisfacción entre los subalternos. Las personas que trabajan para líderes carismáticos están motivados para efectuar un esfuerzo adicional en el trabajo, y porque tienen agrado por sus líderes, expresan mayor satisfacción.

102 ¿Nacen los líderes carismáticos con estas cualidades?

103 Recompensas contingentes Administración por excepción (activa) Administración por excepción (pasiva) Política de intervención Carisma Inspiración Estimulo intelectual Interés personalizado Líderes transaccionales Líderes que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas. Líderes transformacionales Líderes que logran que sus seguidores vean más allá de sus propios intereses y que ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre ellos.

104 Características de los líderes transaccionales Líderes transaccionales Recompensas contingentes. Acuerdan un intercambio de recompensas por el esfuerzo, prometen recompensas por el buen desempeño, reconocen los logros. Administración por excepción (activa). Observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios, emprenden acciones correctivas. Administración por excepción (pasiva). Intervienen sólo si no se cumplen los criterios. Política de no intervención. Abdican a sus responsabilidades, evita tomar decisiones

105 Características de los Líderes Transformacionales Lideres transformacionales Carisma. Dan una visión y un sentido de una misión, infunden orgullo, se ganan el respeto y la confianza. Inspiración. Comunican esperanzas elevadas, usan símbolos para centrar los esfuerzos, expresan propósitos importantes con términos sencillos. Estimulo intelectual. Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solución cuidadosa de los problemas. Interés personalizado. Prestan atención personal, tratan en lo individual a cada empleado, dirigen, aconsejan. Lideres transformacionales Carisma. Dan una visión y un sentido de una misión, infunden orgullo, se ganan el respeto y la confianza. Inspiración. Comunican esperanzas elevadas, usan símbolos para centrar los esfuerzos, expresan propósitos importantes con términos sencillos. Estimulo intelectual. Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solución cuidadosa de los problemas. Interés personalizado. Prestan atención personal, tratan en lo individual a cada empleado, dirigen, aconsejan.

106 Poder y liderazgo El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Las bases o fuentes de poder que un líder puede tener: (French, y Raven) · Poder legítimo: Poder de recompensa: Poder coercitivo: Poder de experto: Poder de información: Poder de referencia:

107 Inteligencia Emocional y Eficacia del Liderazgo Componentes de la Inteligencia Emocional: Conciencia personal Administración personal Motivación Empatía Habilidades sociales Componentes de la Inteligencia Emocional: Conciencia personal Administración personal Motivación Empatía Habilidades sociales

108 DIMENSIONES LIDERAZGO INSTRUCCIONAL De Proyecto: Define y comunica la visión.De Proyecto: Define y comunica la visión. De Instrucción: Coordina y articula el curriculumDe Instrucción: Coordina y articula el curriculum De Formación: Asesora a los alumnos.De Formación: Asesora a los alumnos. De Interacción y R.R.H.H: Promueve un clima positivo y ordenado de aprendizaje.De Interacción y R.R.H.H: Promueve un clima positivo y ordenado de aprendizaje. De Evaluación: Seguimiento y supervisión de los procesos.De Evaluación: Seguimiento y supervisión de los procesos. De Proyecto: Define y comunica la visión.De Proyecto: Define y comunica la visión. De Instrucción: Coordina y articula el curriculumDe Instrucción: Coordina y articula el curriculum De Formación: Asesora a los alumnos.De Formación: Asesora a los alumnos. De Interacción y R.R.H.H: Promueve un clima positivo y ordenado de aprendizaje.De Interacción y R.R.H.H: Promueve un clima positivo y ordenado de aprendizaje. De Evaluación: Seguimiento y supervisión de los procesos.De Evaluación: Seguimiento y supervisión de los procesos.

109 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL El Liderazgo del Futuro: De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente. El Liderazgo del Futuro: De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente. Alumno. Colaborador. Alumno. Colaborador. Profesor. Líder Transformacional. Profesor. Líder Transformacional.

110 ESTRATEGIASESTRATEGIAS CarismaCarisma: El líder posee un prestigio ganado por su buen hacer. Consideración individualConsideración individual: La relación con sus colaboradores es personalizada. Estimulación intelectualEstimulación intelectual: Estimula todas las potencialidades de sus colaboradores. Liderazgo compartidoLiderazgo compartido: Crea cultura de la participación CarismaCarisma: El líder posee un prestigio ganado por su buen hacer. Consideración individualConsideración individual: La relación con sus colaboradores es personalizada. Estimulación intelectualEstimulación intelectual: Estimula todas las potencialidades de sus colaboradores. Liderazgo compartidoLiderazgo compartido: Crea cultura de la participación

111 ESTRATEGIASESTRATEGIAS Trabajo en equipoTrabajo en equipo: Como estrategia fundamental. Formación continuaFormación continua: Otorga y participa en el perfeccionamiento continuo. Representante institucionalRepresentante institucional: Cumple un rol simbólico y actúa de acuerdo a ello. Motivación por inspiraciónMotivación por inspiración: Posee capacidad de innovación y creatividad. Trabajo en equipoTrabajo en equipo: Como estrategia fundamental. Formación continuaFormación continua: Otorga y participa en el perfeccionamiento continuo. Representante institucionalRepresentante institucional: Cumple un rol simbólico y actúa de acuerdo a ello. Motivación por inspiraciónMotivación por inspiración: Posee capacidad de innovación y creatividad.

112 ¿Qué es el Liderazgo? No sabíamos qué estaba pasando. No se veía nada, el ruido era ensordecedor y casi no podíamos respirar. El aire estaba lleno de humo y de polvo, y no hacíamos más que toser. Todo el mundo gritaba de pánico y de dolor. Muchos estaban heridos. Me dolía la cabeza terriblemente, me llevé la mano al pelo y la retiré llena de sangre. Estaba muy asustada y yo también empecé a gritar, sin saber muy bien para qué. Entonces, apareció aquel hombre, encendió una luz y todos le seguimos. Sobreviviente de World Trade Center (Sept 11)

113 Es un proceso de influencia, por el que una persona arrastra a un grupo a imitarle y seguirle. Hay otros procesos de influencia: persuasión, sugestión, imitación, hipnosis... El liderazgo tiene inicialmente mucho de imitación, porque se espera que el líder obtenga mejores resultados, y llega a darle cooperación y reconocimiento de su autoridad. ¿Qué es el Liderazgo?

114 En el entorno existen problemas y oportunidades. El líder tiene una visión. La comunica con la acción: da ejemplo. Demuestra optimismo y positivismo. No se queja: actúa. En el grupo se genera momentum. Los demás hacen suya la visión y hacen que sea visión compartida. El momentum supone inspiración en cada persona para actuar y para seguir al líder. El seguimiento del grupo es el que erige al líder. ¿Qué es el Liderazgo?

115 Las enseñanzas de la sociología y la psicología social: El liderazgo es una función del equipo; El liderazgo es dinámico; El liderazgo puede compartirse.

116 Balance histórico del liderazgo Aníbal Núñez de Balboa Jenofonte Ulises Lincoln Gandhi

117 pero también: Hitler Osama bin Laden Atila Stalin Balance histórico del liderazgo

118 Winston Churchill en : Un ejemplo de Liderazgo

119 El liderazgo de Winston Churchill En 1940, Francia estaba invadida por los alemanes y a punto de capitular. Hitler era dueño del continente y se preparaba para invadir Gran Bretaña. En Inglaterra, Neville Chamberlain era un Primer Ministro desacreditado que tuvo que dimitir. Su sucesor podía ser un apaciguador que negociara la paz (Halifax) o un guerrero que buscara la victoria (Churchill). Por diferentes motivos, fue Churchill el elegido para formar un Gobierno de unidad nacional de todos los partidos.

120 Churchill actuó con resolución y fé en la victoria contra toda evidencia (autoconfianza). Buscó la batalla y la victoria con determinación y perseverancia (orientación a resultados y motivo de logro). Inspiró a los británicos a resistir y atacar con fiereza (liderazgo), devolviéndoles la fe en sí mismos. Encarnó los sentimientos de toda su nación (empatía) demostrando que sufría con ellos y que con ellos tendría el coraje de sobreponerse. Prestó especial atención a la guerra científica y a la creación de una gran alianza para derrotar a Alemania, creando eslógans de gran efectividad (pensamiento conceptual). Dirigió con gran autoridad y mano de hierro la guerra y la política (dirección de personas), demostrando firmeza, arrojo y energía. El liderazgo de Winston Churchill

121 Negó la evidencia de derrota. Construyó una visión arrebatadora. La transmitió y comunicó con convicción. Infundió un sentido de propósito. Con la magia de su palabra y su ejemplo, generó momentum en su pueblo. Sin quejarse, demostró sentimientos. Encarnó la resistencia de su nación. Se puso al frente del esfuerzo colectivo. Hizo sentir mayor y mejor a su gente. Amplió el concepto de lo que podían hacer. Alteró el curso de la historia británica. El liderazgo de Winston Churchill

122 Hasta 1940, la historia del mundo e incluso la de Inglaterra resultarían concebibles sin Churchill... Y eso mismo vuelve a ser el caso a partir de Pero en los años 1940 y 1941, Churchill fue el hombre del Destino... Si extirpáramos a Churchill del transcurso de estos dos años decisivos... nuestra historia ya no sería la misma. Nadie puede predecir cómo habrían sido las cosas sin él. Sebastian Haffner, biógrafo de Churchill. El liderazgo de Winston Churchill

123 Virtudes reconocidas Energía sin límites. Capacidad de trabajo desbordante. Dominio de la lengua hablada y escrita. Intuiciones brillantes. Pensamiento estratégico. Valor personal. Determinación y resolución. Orientación a la acción ejecutiva. Fidelidad personal. Tolerancia de la impopularidad. Inteligencia aguda e ingeniosa. Sentido del humor. Autoconfianza ciega.

124 Moraleja de sus Memorias: En la Derrota, Altivez; En la Guerra, Resolución; En la Victoria, Magnanimidad; En la Paz, Buena Voluntad. Virtudes reconocidas

125 Defectos reconocidos Recalcitrante fumador de puros. Bebedor empedernido. Rebeldía crónica. Gustos muy refinados, exclusivista. Prodigalidad crónica. Clasismo, representante de una sociedad aristocrática rancia y trasnochada. Depresivo (el perro negro). Humor inestable. Altibajos emocionales.

126 Terquedad, poca flexibilidad. Autoritarismo a veces despótico. Malhumor cínico y sarcástico, capaz de ofender y humillar. Impulsividad temperamental. Belicosidad de hombre de guerra. Generaba desconfianza. Malas relaciones con su padre y con su hijo. Autoestima como estratega militar bastante injustificada. Defectos reconocidos

127 Competencias de Winston Churchill Autoconfianza Orientación a resultados Liderazgo Empatía Pensamiento Conceptual Dirección de Personas

128 Autoconfianza Discurso en la Cámara de los Comunes el 13 de mayo de 1940: Nos preguntaréis cuál es nuestra política. Y respondo: Hacer la guerra por tierra, mar y aire con toda la fuerza que nos ha dado Dios. Hacer la guerra, sí, contra una monstruosa tiranía nunca superada en el sombrío y lamentable catálogo del crimen humano. Esa es nuestra política. Nos preguntaréis también cuáles son nuestros objetivos. Y respondo con una sola palabra: Victoria. Victoria a toda costa, a pesar de todos los terrores, a despecho de lo largo y duro que el camino pueda ser... Emprendo mi tarea con optimismo y esperanza. Estoy seguro de que no sucederá que nuestra causa falle. Me siento autorizado para solicitar la ayuda de todos y decir: Adelante con toda nuestra fuerza unida.

129 Yo tenía y tuve siempre la certeza de que íbamos a ganar la guerra, pero, con todo, me inquietaba en extremo la situación y celebraba no poco el que estuviera en mi mano llevar a la práctica mis opiniones al respecto. Memorias de la 2ª G.M. El poder, cuando con él se quiere señorear al prójimo, es una aspiración vil. Pero en cambio es una bendición en una crisis nacional, cuando quien lo ejerce cree saber mejor que nadie lo que conviene realizar. Memorias de la 2ª G.M. Autoconfianza

130 Nuestra Gran Bretaña, que muchos daban por humillada y fuera de combate, nuestra Gran Bretaña, a la que se suponía próxima a rendirse ante el tremendo poder alineado contra ella, volvía a la carga y, atacando rudamente a sus buenos aliados de ayer, se aseguraba, al menos por algún tiempo, un disputado dominio de los mares. Era obvio que el Gabinete de Guerra británico no temía nada, ni ante nada se pararía. Y así sucedía en realidad....nuestras inquietudes y perplejidades condujeron a una progresiva confianza en lo que al problema de la invasión concernía. Esa confianza, en realidad, existió desde el principio.Autoconfianza

131 Mi primera reacción al producirse el milagro de Dunquerque había sido convertir aquella enseñanza en medio idóneo de organizar una contraofensiva. Ya que tan fácil resulta para los alemanes invadirnos... ¿por qué ha de considerarse imposible para nosotros lo que es hacedero para ellos? Debemos defender la ciudad palmo a palmo, lo que devoraría un gran ejército de invasión. Yo anhelaba conocer la cifra exacta de las pérdidas sufridas por los alemanes. Lo que nos interesa más que nada es derribar aviones alemanes y ganar la batalla. Orientación a resultados

132 Puede usted tener la seguridad de que lucharemos en todas las calles de Londres y de sus arrabales. Esto devoraría un ejército invasor, admitiendo que llegara tan adentro. Pero esperamos ahogar a la mayoría de los atacantes en el salado mar. No comprendo que toleremos que a lo largo de las costas francesas haya movimiento de buques sin que sean atacados por nosotros. Le agradeceré mucho que me presente proposiciones para que el Erebus bombardee las baterías alemanas del Gris-Nez. Yo me proponía usar esta consigna: El que caiga que se lleve a otro por delante. Existirán grandes posibilidades de que esa flota sea interceptada antes de alcanzar nuestras costas, y todos sus ocupantes ahogados en el mar, o en el caso peor, hechos pedazos con su material en el momento de pretender saltar a tierra. Orientación a resultados

133 Siempre que expresábamos un deseo, éramos apoyados por los representantes del pueblo y jubilosamente obedecidos por todos. En la multitud se había operado un cambio curioso. Todos prorrumpían en gritos de ¡A ellos también!¡Hay que bombardear también a los alemanes! Resolví que, de entonces en adelante, esos deseos serían cumplidos, y en verdad que ejecuté esa promesa. Mientras leía el documento, la Cámara guardó un silencio profundo, pero cuando concluí ocurrió algo que yo, con toda mi experiencia, encontré nuevo. Todos se incorporaron de repente, lanzando vítores, durante un rato que me pareció muy prolongado.Liderazgo

134 Vuestro fue el corazón de león. Yo sólo di al león su rugido. Preparémonos para cumplir nuestro deber, comportándonos de tal modo que, aunque el Imperio Británico y su Commonwealth duren mil años, los hombres sigan diciendo: Esa fue su hora mejor. Nunca un Primer Ministro británico recibió de sus colegas de Gabinete tan leal y sincera ayuda como la que me dedicaron durante los cinco años siguientes los miembros de todos los partidos del Estado... y la nación se mostró tan unida y ardiente como no se la viera jamás. Liderazgo

135 Mi automóvil no tardó en ser reconocido y entonces empezó a llegar gente, una muchedumbre de no menos de mil personas. Todas ellas parecían entusiasmadas. Nos rodearon, vitoreándonos y exteriorizando mil muestras de vivo afecto, querían acercarse a mí. Cualquiera hubiese dicho que mi presencia les proporcionaba algún considerable beneficio o alguna gran mejora en su destino. Yo, abrumado por aquella actitud, rompí a llorar. Ismay asegura que oyó decir a una anciana: Ya veis si ese hombre se preocupa de nosotros o no. ¡Está llorando! Pero yo no sollozaba de pena, sino de admiración y de asombro. ¿Qué se hace para ayudar y alentar a las personas que viven en los puertos marítimos más amenazados? Empatía

136 Adiviné, y ello me produjo un estremecimiento de dolor moral, los muchos sufrimientos y congojas que estaban aquejando a los moradores de la ciudad más grande del mundo. Se habían encontrado allí en el momento de la explosión. No acertaban a explicarnos lo que habían sentido. En cualquier caso, se sentían orgullosos de la experiencia atravesada. Sus vecinos les miraban como seres extraordinarios y dignos de envidia. Empatía

137 Cierto número de barcos o gabarrones de fondo plano, no construidos de acero sino de cemento... Siempre me había fascinado la guerra anfibia... Se creará un puerto a prueba de temporales y de torpedos, tal que un atolón en pleno mar, con atracaderos regulares para los destructores y submarinos y pistas de aterrizaje para los aviones... El pueblo británico sostuvo solo la lucha hasta que los que habían estado medio ciegos estuvieron medio preparados… Nunca tantos debieron tanto a tan pocos Pensamiento conceptual

138 Este no es el final de la guerra, ni tan siquiera el principio del fin. Es tal vez el fianl del principio. América debe convertirse en el gran arsenal de las democracias. Después de la Batalla de Inglaterra voy a proclamar la Batalla del Atlántico. De Gaulle llevaba consigo en aquel pequeño aeroplano el honor de francia. Diré a la Cámara lo que ya he dicho a los hombres que han aceptado entrar a formar parte del Gobierno: Sólo puedo ofrecer sangre, trabajo, lágrimas y sudor. Como ministro, estaba muy avezado a manejar cosas de las que no entendía. La fase definitia de la guerra científica consistión en los descubrimientos fundados en el radar. Pensamiento conceptual

139 Como Ministro, estaba muy avezado a manejar cosas de las que no entendía. La fase definitiva de la guerra científica consistió en los descubrimientos fundados en el radar. Vuestro fue el corazón de león, mi función sólo consistió en darle al león su rugido. La unidad de las democracias de habla inglesa seguirá imparable su camino, benéfica y mayestática como el Mississipi. Si el presente pretende juzgar el pasado, acabará perdiendo el futuro. Un telón de acero cae sobre Europa. Pensamiento conceptual

140 Se entendió y aceptó que yo asumiría la dirección general de la guerra, siempre que me apoyasen el Gabinete y la Cámara.... me encargué de la supervisión y dirección de los jefes de la Comisión de Estado Mayor, como Ministro de Defensa dotado de facultades indefinidas....tenía amplias facultades de selección y remoción de todas las personalidades profesionales y políticas. Salvo en la jerarquía de la disciplina militar, vale más expresar opiniones y deseos que dar órdenes. Dirección de personas

141 Las instrucciones escritas dimanadas de la jefatura legal del gobierno del ministro especialmente encargado de la defensa, tienen, aunque no se expresen como órdenes, una trascendencia que suele rendir óptimos frutos al traducirse en actos. Mi método se aceptó porque todos comprendían lo cerca que estábamos de la ruina y de la muerte. Hace quince días ordené que... Respecto a su petición de autorización para rendirse y entregar la munición al enemigo, le ordeno que lo realice en el orden inverso, entregando en primer lugar la munición al enemigo por el medio más rápido, es decir, disparándosela. Dirección de personas

142 El liderazgo como función del grupo. La solidez y firmeza del liderazgo provienen de una situación muy difícil para el grupo. El liderazgo carismático y personal es peligroso. Cada situación va a requerir un tipo diferente de liderazgo. Es imposible que el mismo líder siempre sea eficaz para el grupo. El culto personalista al líder es negativo para el grupo. Es muy importante la capacidad del grupo para prescindir del líder y llevar a cabo la sucesión. Conclusiones

143 Churchill es un ejemplo de utilización del liderazgo por el grupo en circunstancias extremas, y de sustitución del mismo al cesar esa situación. Quizá el gran legado de Churchill está en su espíritu democrático para respetar escrupulosamente la tradición constitucional británica, sin solicitar poderes especiales de guerra y con la mínima interferencia en los derechos civiles. Conclusiones

144 Liderazgo como servicio al grupo La dimensión ética del liderazgo. La diferencia son los valores: algo por lo que estamos dispuestos a aceptar un daño cierto como mal menor que actuar contra nuestros valores.

145 Cómo liderar equipos hoy Para construir un barco, lo primero no es hacer un plano, ni encontrar madera, ni buscar herramientas, sino evocar en los hombres el anhelo de la mar libre y ancha. Antoine De Saint-Exupéry.

146 Gestionar un futuro incierto es ponerle objetivos, es pensar cómo queremos que sea el futuro. Cuando imaginamos el futuro que deseamos y nos ilusionamos con él......lo llamamos soñar. Tener una visión es soñar. Cómo liderar equipos hoy

147 Cuando no podemos planificar, podemos soñar. Para hacer tus sueños realidad, vas a necesitar a tu equipo. Tú sabes que no puedes obligarles, y también sabes que necesitas que den mucho más de lo que puedes exigirles. Sólo puedes lograrlo si sueñan contigo. Cómo liderar equipos hoy

148 Si tu equipo soñara lo mismo que tú... No quiero que hagáis lo que yo quiero, quiero que queráis lo que yo quiero. Para lograr tu dream team tienes que empezar por tener tu team dream (tu sueño en equipo, el sueño de tu equipo). A esto lo llamamos visión compartida. Optimismo Espíritu positivo No quejarse Gestionar la adversidad Liderazgo es acción Es el ejemplo lo que inspira a otros Cómo liderar equipos hoy

149 El liderazgo carismático no está de moda, es peligroso. Demasiadas veces ha conducido a la miseria, a la degradación ética y a la perversión de los valores. Compartir el liderazgo es probablemente la forma más actual del trabajo en equipo. Cómo liderar equipos hoy


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