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Yo cambio, tú cambias, él cambia. Nosotros… ¿cambiamos? Cambio organizacional: el desafío de liderar el cambio conjunto Liga de Defensa Comercial Montevideo,

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1 Yo cambio, tú cambias, él cambia. Nosotros… ¿cambiamos? Cambio organizacional: el desafío de liderar el cambio conjunto Liga de Defensa Comercial Montevideo, 24 y 25 de Junio de 2009 Sede UPAEP

2 I.CAMBIO Y ORIGEN DEL CAMBIO

3 3 QUÉ FÁCIL SERÍA EL TEMA DEL CAMBIO SI… …PUDIÉRAMOS GENERAR CAMBIOS POR ARTE DE MAGIA …PUDIÉRAMOS GENERAR CAMBIOS POR DECRETO …NO HUBIERA RIESGO DE COMETER ERRORES …CAMBIAR FUERA UN PROCESO DIVERTIDO Y ARMONIOSO …NO HUBIERA PRESIÓN DE TIEMPO PARA GENERAR RESULTADOS …NO HUBIERA QUE LIDIAR CON LA DUDA Y EL DESÁNIMO …LOS CAMBIOS FUERAN REALES Y PERCIBIDOS COMO TALES …TODOS ASUMIÉRAMOS LA RESPONSABILIDAD QUE NOS TOCA …TUVIÉRAMOS LÍDERES EFICACES E INSPIRADORES …FUERA SENCILLO VISUALIZAR Y ACORDAR: QUÉ CAMBIAR PARA QUÉ CAMBIAR CUÁNDO CAMBIAR CÓMO CAMBIAR CON QUÉ CAMBIAR CON QUIÉN CAMBIAR

4 4 ¿NOS VAMOS?

5 5 ¿QUÉ ES CAMBIAR? HACER LAS COSAS DIFERENTE PENSAR LAS COSAS DIFERENTE GENERAR RESULTADOS DIFERENTES Si quieres resultados distintos, no hagas siempre lo mismo Albert Einstein

6 6 ORIGEN DEL CAMBIO: ¿POR QUÉ CAMBIAR? PORQUE VENIMOS MAL (resultados económicos, productividad, clima laboral, etc.) PORQUE HAY CICLOS Y ESTILOS QUE SE AGOTAN PORQUE HAY EVIDENCIAS QUE NO SE PUEDEN IGNORAR MÁS PORQUE INTERACTUAMOS EN FORMA INEFICAZ PORQUE NOS DEVORA EL AVANCE TECNOLÓGICO PORQUE LA COMPETENCIA ES FEROZ Y QUIERE GANAR PORQUE SOMOS LEEEEEEEEENTOS PORQUE LA TENSIÓN NO PUEDE SOSTENERSE MÁS PORQUE NECESITAMOS ADAPTARNOS A LA DIVERSIDAD CULTURAL Y A LA GLOBALIZACIÓN PORQUE TENEMOS UNA POSTURA ÉTICA: SER SIEMPRE MEJORES

7 7 ALGUNA PARTE DEL SISTEMA EMPRESARIAL TIENE QUE ESTAR INCÓMODA ALGUNA PARTE DEL SISTEMA EMPRESARIAL TIENE QUE PERMITIRSE MIRAR LAS COSAS DESDE OTRA PERSPECTIVA CLIENTES, ACCIONISTAS, DIRECTIVOS, GERENCIA, SINDICATO, GOBIERNO, PERSONAL, ETC. ORIGEN DEL CAMBIO: ¿POR QUÉ CAMBIAR?

8 8 ORIGEN DEL CAMBIO: ¿POR QUÉ Y PARA QUÉ CAMBIAR? PARA HACER LAS COSAS DIFERENTE PARA PENSAR LAS COSAS DIFERENTEM PARA GENERAR RESULTADOS DIFERENTES PARA HACER LAS COSAS MEJOR PARA PENSAR MEJOR PARA TENER MEJORES RESULTADOS EL ORIGEN DEL CAMBIO LLEVA IMPLÍCITO UNA FINALIDAD NO NECESARIAMENTE ACORDADA Y COMPARTIDA EN SU DEFINICIÓN Y ALCANCE CUANDO SE MANIFIESTA LA NECESIDAD DE CAMBIO TODOS ENTENDEMOS LO MISMO CUANDO DECIMOS HACER MEJOR ? PENSAR MEJOR ? MEJORES RESULTADOS? LOS MODELOS MENTALES AFECTAN: DESCRIPCIÓN DEL ESTADO PRESENTE DECRIPCIÓN DEL FUTURO DESEADO EVALUACIÓN DEL TRABAJO QUE DEBE REALIZARSE EN EL PRESENTE PARA ALCANZAR EL FUTURO DESEADO ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN: Liderazgo, educación, configuración del comportamiento, control de la resistencia, sistemas de incentivos, compromiso o acatamiento (colaboración forzada)

9 9 ANALIZAR EL SISTEMA DE DEMANDAS PARA EL CAMBIO: ¿de dónde proviene la presión para el cambio? AVANCE TECNOLÓGICO IMPACTO ECONOMÍA MERCADO (clientes, competencia, costos) VALORES (presión social, tendencias y cambios sociales, cambios en fuerza laboral) DETERIORO ORGANIZACIONAL ORIGEN DEL CAMBIO: ¿POR QUÉ CAMBIAR? ¿QUÉ GRADO DE CONTROL O AUTONOMÍA TENEMOS RESPECTO A TODOS ESTOS FACTORES? ¿CÓMO NOS IMPACTAN? DETERMINACIÓN DE: 1. LA NECESIDAD DE CAMBIO 2. EL GRADO DE ELECCIÓN ACERCA DE SI SE DEBE CAMBIAR

10 10 FUERZAS EXTERNAS Tecnología, cambios sociales, cambios económicos, competencia FUERZAS INTERNAS Conflictos, clima laboral, estilo de gestión + resultados, cultura organizacional pro cambio (mejora continua) ¿El sistema alcanzó un límite que exige un nuevo equilibrio de fuerzas?: IMPUESTO: reacción (aprendizaje adaptativo – LÍMITE IMPLÍCITO) BUSCADO: pro – acción (aprendizaje generativo – LÍMITE EXPLÍCITO) RESISTENCIA ORIGEN DEL CAMBIO: ¿POR QUÉ CAMBIAR?

11 11 ORIGEN DEL CAMBIO Y PLAN DE CAMBIO SEA CUAL SEA EL ORIGEN, PARA QUE LOS CAMBIOS OCURRAN DEBE HABER UN PLAN CUANDO HABLAMOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL HABLAMOS DE CAMBIO PLANEADO PLANEAR UN CAMBIO NO ES HACER UNA LISTA DE ACTIVIDADES IDENTIFICAR Y RECONOCER PUNTO DE PARTIDA IDENTIFICAR Y RECONOCER PUNTO DE LLEGADA DISEÑAR Y COMUNICAR UN MAPA DE RUTA

12 12 CAMBIO PLANEADO DE NIVEL UNO: Lineal, sutil, progresivo, no supone cambio de paradigmas para generar resultados DE NIVEL DOS: Supone cambio de paradigmas, afecta múltiples dimensiones, marca un antes y un después: ruptura cultural

13 13 CAMBIO PLANEADO POTENCIA DE LAS DEMANDAS DE CAMBIO ¿CÓMO LLEGAR DE AQUÍ A ALLÁ? ¿POR QUÉ CAMBIAR? 1. ES NECESARIO? 2. PUEDO ELEGIR? ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN NATURALEZA DE LAS DEMANDAS FUENTE DE LAS DEMANDAS MISIÓN CENTRAL Adaptación de Transiciones organizacionales, Richard Beckhard FUTURO DESEADO ESTADO ACTUAL

14 II. AGENTES DE CAMBIO

15 15 AGENTES DE CAMBIO YO TÚ ÉL NOSOTROS GESTIONAR EL CAMBIO ES GESTIONAR EL CAMBIO DE LA GENTE TRES PILARES: Liderazgo Educación Sistemas LIDERAZGO EDUCACIÓNSISTEMAS

16 16 AGENTES DE CAMBIO LOS QUE HACEN COSAS LOS QUE PIENSAN COSAS LOS QUE GENERAN RESULTADOS PERSONAS PROCESOS RESULTADOS LIDERAZGO AGENTES DE CAMBIO SISTEMAS EDUCACIÓN ECONÓMICOS SOCIALES, CULTURALES, ETC.

17 17 AGENTES DE CAMBIO REQUIERE ACUERDOS RESPECTO A: DÓNDE ESTAMOS A DÓNDE VAMOS CÓMO VAMOS ÁMBITO 1 ABORDAJE 1 ÁMBITO 2 ABORDAJE 2 ÁMBITO 3 ABORDAJE 3 RELACIÓN CON EL ENTORNO D x C = R

18 18 AGENTES DE CAMBIO ¿CONOCEMOS A NUESTRA GENTE?

19 19 DIAGNÓSTICO DE RRHH: Formación, Edades, Sexo Cultura organizacional (poder y política) Potencial de aprendizaje (poder en reserva) Posibilidad de compromiso / Resistencia Commodities o productos diferenciados? Alianzas Cohesión de grupos (presión para conformidad) Canales de comunicación Perfiles motivacionales (afiliación, logro, influencia) Modelos mentales AGENTES DE CAMBIO ANÁLISIS FODA en relación con CAMBIO NIVEL 1 CAMBIO NIVEL 2

20 20 SELECCIÓN DE AGENTES DE CAMBIO Hay habilidades técnicas y sociales a nivel gerencial? Hay habilidades técnicas y sociales a nivel de mandos medios? Necesito apoyo externo? (Consultores temporales) AGENTES DE CAMBIO ¿CUÁLES SON LOS SUBSISTEMAS RELEVANTES EN EL PLAN DE CAMBIO? ¿LOS MIEMBROS DE ESOS SUBSISTEMAS ESTÁN: A) DISPUESTOS Y B) PREPARADOS PARA COOPERAR Y CAMBIAR? ¿EXISTEN AGENTES ANTI CAMBIO CUYO IMPACTO SEA PRECISO NEUTRALIZAR? MASA CRÍTICA: esencial para anticiparse y trabajar la resistencia

21 21 AGENTES DE CAMBIO Personas clave DisposiciónCapacidad AltaMediaBajaAltaMediaBaja Juan José Luis Pilar Adaptado de Transiciones Organizacionales, Richard Beckhard RESIS- TENCIA RESIS- TENCIA

22 22 EL PROCESO DE CAMBIO DEBE SER MEDIATIZADO POR LA CULTURA ORGANIZACIONAL Diseño del cambio Implementación (tema político: alianzas, campo de fuerzas que condiciona éxito o fracaso) Monitoreo (sistemas de seguimiento y control) AGENTES DE CAMBIO Y CULTURA ORGANIZACIONAL LIDERAZGO EDUCACIÓNSISTEMAS Sin liderazgo el cambio está huérfano Sin educación no hay comprensión ni participación Sin sistemas (procesos, estructuras, gestión) no hay soporte Nadie genera un cambio empresarial en soledad Además de una carga imposible de llevar, como estrategia, es pésima

23 III. RESISTENCIA AL CAMBIO

24 24 RESISTENCIA AL CAMBIO ES SIMULTÁNEA AL PROCESO DE CAMBIO Y TIENE SENTIDO OPUESTO AL MISMO SE DA EN LOS TRES ÁMBITOS DE LA CONDUCTA INDIVIDUAL GRUPAL INSTITUCIONAL ES UN FENÓMENO NATURAL Y ESPERABLE APORTA ESTABILIDAD PREVIENE EL CAOS FAVORECE DEBATE SALUDABLE (conflicto funcional) TAMBIÉN PUEDE OBSTACULIZAR ELCAMBIO DEBE SER INCORPORADA EN EL PLAN DE CAMBIO 75% DE LAS CAUSAS DEL FRACASO DE LOS CAMBIOS SE DEBEN A RESISTENCIAS LA RESISTENCIA ES FUNCIÓN DE: 1. NIVEL DE INSATISFACCIÓN CON STATU QUO 2. CONVENIENCIA DEL CAMBIO PROPUESTO 3. ASPECTOS PRÁCTICOS DEL CAMBIO (RIESGO, TRASTORNOS QUE OCASIONA) 4. COSTO DE CAMBIO 1, 2, y 3 DEBEN SER MAYORES QUE 4 PARA QUE OCURRA EL CAMBIO

25 25 RESISTENCIA AL CAMBIO SISTEMA DE OBJETIVOS SISTEMA DE RECURSOS SISTEMA DE INTERCAMBIOS SISTEMA DE NORMAS MIRA AL EXTERIOR MIRA AL INTERIOR + / - AUTONOMÍA: POSIBILIDADES Y RESTRICCIONES EL CAMBIO AMENAZA LOS ÁMBITOS DE PODER PARA MANEJAR RECURSOS, NORMAS, OBJETIVOS E INTERCAMBIOS, POR ESO GENERA RESISTENCIAS DISEÑO ORGANIZACIONAL: CENTRALIZACIÓN FORMALIZACIÓN COMPLEJIDAD EL DISEÑO ES GENERADOR DE PRÁCTICAS INDIVIDUALES Y COLECTIVAS

26 26 RESISTENCIA AL CAMBIO

27 27 RESISTENCIA AL CAMBIO CURVA DE PESIMISMO TIEMPO OPTIMISMO NO INFORMADO PUNTO DE INFLEXIÓN PESIMISMO INFORMADO OUT IN NEGOCIACIÓN ACEPTACIÓN COMPRENSIÓN OPTIMISMO INFORMADO CONFLICTO, OPOSICIÓN REALISMO ESPERANZADO INFORMACIÓN: REDUCE AMBIGÜEDAD DA CERTEZAS PERMITE CALIBRAR AMENAZAS EVITA DISTORSIONES TANGIBILIZAR EL CAMBIO: VISIÓN HABILIDADES INCENTIVOS RECURSOS PLAN DE ACCIÓN

28 28 RESISTENCIA AL CAMBIO ¿QUÉ VA A PASAR CONMIGO, CONTIGO, CON ÉL, CON NOSOTROS? Quienes no participan en el proceso de definición del cambio necesitan información para comprender y decidir cómo adaptarse La mala percepción es gran fuente de resistencia La mala percepción por desinformación es responsabilidad de quienes dirigen el cambio (LEY DE LA BUENA FORMA) Los cuadros gerenciales deberían plantearse con un claro marco de referencia los dilemas éticos implicados en el proceso de cambio: VALORES EN JUEGO: PERSONA HUMANA COMO FIN EN SÍ MISMA PRINCIPIOS ÉTICOS: AUTONOMÍA/BENEFICENCIA/JUSTICIA NORMAS ÉTICAS: VERACIDAD/FIDELIDAD/CONFIDENCIALIDAD

29 29 RESISTENCIA AL CAMBIO RESISTENCIA IMPLÍCITA: Sutil, encubierta: erosiona y no permite corregir el diseño o la implementación del cambio RESISTENCIA EXPLÍCITA: Abierta, visible: comunica miedos y riesgos. Permite corregir el diseño y la implementación del cambio También la resistencia puede estar planteada desde quienes dirigen el cambio Quienes dirigen el cambio: 1. También corren riesgos 2. También tienen miedos

30 30 RESISTENCIA AL CAMBIO Y MOTIVACIÓN MOTIVACIÓN: DISPOSICIÓN PARA EL ESFUERZO

31 31 RESISTENCIA AL CAMBIO Y MOTIVACIÓN AIDA ATENCIÓN INTERÉS DESEO ACCIÓN TENGO QUE VENDER UN CAMBIO ME LO TIENEN QUE COMPRAR! CON QUÉ COMPITO? TENGO MERCADO CAUTIVO: ventaja? TENGO MERCADO CALIFICADO? (tiene recursos para comprar?) JUSTO INTERCAMBIO DE VALORES Y BENEFICIOS? PERCEPCIÓN DE RIESGO Y COSTO DE CAMBIO? FACILITO LA COMPRA? (comunicación, estímulos promocionales, experimentación, etc.) EL CAMBIO ESÁ SATISFACIENDO NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE QUIÉN?

32 32 RESISTENCIA AL CAMBIO Y MOTIVACIÓN CONCIENCIA CONOCIMIENTO AFECTO PREFERENCIA COMPRA Sé que el cambio existe Sé para qué es el cambio El cambio me gusta CONVICCIÓN Elijo el cambio Lo prefiero: es la mejor opción Lo hago propio: es mío

33 33 RESISTENCIA AL CAMBIO Y MOTIVACIÓN LIDERAR: INFLUENCIA A TRAVÉS DE TESTIMONIO COHERENTE ¿Cómo que no rema más? Me extraña Fernández!!! Estamos todos en el mismo barco o no??? EDUCAR -COMUNICAR: ASEGURAR COMPRENSIÓN DE BENEFICIOS SISTEMAS: PROCESOS, RECURSOS, INCENTIVOS

34 IV. LIDERAZGO Y CAMBIO

35 35 LIDERAZGO Y CAMBIO PROBLEMA N° 1: FALTA DE CREDIBILIDAD a. En el cambio b. En los que dirigen PROBLEMA N° 2: FALTA DE CONFIANZA ( actitudes defensivas, estado de tensión) PROBLEMA N° 3: FALTA DE SOPORTE ( SISTEMAS DE TRABAJO, RECURSOS) PROBLEMA N° 4: FALTA DE GENTE PREPARADA PARA LAS NUEVAS EXIGENCIAS CREDIBILIDAD CONFIANZA SISTEMAS DE SOPORTE RRHH GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

36 36 LIDERAZGO Y CAMBIO LA FIGURA DE QUIENES LIDERAN EL CAMBIO VA A ESTAR EN EL FOCO DE TODAS LAS MIRADAS EN LA EMPRESA QUIENES LIDERAN EL CAMBIO NO DEBEN PERDER EL FOCO DEL MEDIANO Y LARGO PLAZO SUPONE: 1. TRABAJAR EN LA DEFINICIÓN DE FUTURO 2. HACER FOCO EN CAUSAS Y ESTRUCTURAS EN LUGAR DE APAGAR INCENDIOS 3. CREAR SISTEMAS DE RESPUESTA A LOS AGENTES DE CAMBIO EN EL PRESENTE (TRANSICIÓN)

37 37 LIDERAZGO Y CAMBIO EL LÍDER DEBE SER EL PRIMERO DISPUESTO A ASUMIR RIESGOS EL LÍDER DEBE FAVORECER UN BUEN PLANTEO DEL TERRENO DE JUEGO (SISTEMAS) EL LÍDER DEBE INTEGRAR UN EQUIPO DE TRABAJO QUE TENGA VARIOS SOPORTES!!! SI NO SE CONSTITUYE UN EQUIPO DE TRABAJO EL CAMBIO ENTRA EN ZONA DE RIESGO

38 38 Si el líder es CAPITÁN del vehículo EMPRESA, a la vez debe ser DISEÑADOR De nada sirve pretender ir a 100 km/h cuando el vehículo está diseñado para ir a 20 km/h Proponernos metas voluntaristas divorciadas de la realidad es condenarnos al fracaso LA PRIMERA RESPONSABILIDAD DEL LÍDER ES PERCIBIR ADECUADAMENTE LA REALIDAD PARA PODER CAMBIARLA LIDERAZGO Y CAMBIO

39 39 LIDERAZGO Y CAMBIO FLEXIBILIDADCOMPETITIVIDADAPRENDIZAJE LIDERAZGO EDUCACIÓNSISTEMAS CONSISTENCIA ENTRE:CONSISTENCIA ENTRE: -Estilo y capacidad para liderar -Capacidades, habilidades y formación de la gente -Sistemas de trabajo y recursos

40 40 LIDERAZGO Y CAMBIO AR – BT CAPAZ Y SIN VOLUNTAD BR – BT CAPAZ Y CON VOLUNTAD AT – BR INCAPAZ Y SIN VOLUNTAD AT – AR INCAPAZ Y CON VOLUNTAD C. RELACIONES alto bajo C. TAREA alto Modelo de liderazgo Situacional (Hersey – Blanchard)

41 41 MODELO LÍDER - PARTICIPACIÓN 5 COMPORTAMIENTOS POSIBLES 1. AUTOCRÁTICO I: decisión unilateral con información propia 2. AUTOCRÁTICO II: decisión unilateral con información obtenida 3. CONSULTIVO I: decisión unilateral pero compartiendo el problema. Consultas individuales 4. CONSULTIVO II: decisión unilateral pero compartiendo el problema. Consultas colectivas 5. GRUPAL: decisión conjunta, proceso participativo, consenso sobre la solución LIDERAZGO Y CAMBIO Modelo del Líder – Participación de Vroom y Yetton

42 42 LIDERAZGO Y CAMBIO VARIABLES DE CONTINGENCIA Requisito de calidad (RQ) Requisito de compromiso (RC) Información del líder (IL) Estructura del problema (EP) Probabilidad de compromiso (PC) Congruencia de metas (CM) Conflicto con / entre subordinados (CS) Información de subordinados (IS) Restricciones de tiempo (RT) Dispersión geográfica (DG) Motivación – tiempo (MT) Motivación – desarrollo (MD)

43 43 LIDERAZGO Y CAMBIO PROBLEMA RQ BAJA RC BAJA A I ALTA PC SI NOG RC ALTA IL BAJA A I SI NO EP C II SI

44 V. APRENDIZAJE Y CAMBIO

45 45 APRENDIZAJE Y CAMBIO PARA ATREVERSE A SALIR DE ZONAS CONOCIDAS SE REQUIERE CLIMA DE CONFIANZA PARA EXPERIMENTAR

46 46 APRENDIZAJE Y CAMBIO CONCIENCIA DE LA VCA V.S. VCE CONCIENCIA DE LA EXISTENCIA DE BRECHAS CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DE CERRARLAS CONFIANZA PARA ASUMIR RIESGOS CONCIENCIA DE LA INTERDEPENDENCIA E INFLUENCIA RECÍPROCA CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DEL OTRO (TRABAJO COORDINADO Y DE EQUIPO) CONFIANZA EN LAS PROPIAS CAPACIDADES CONCIENCIA DE LAS PROPIAS LIMITACIONES COMPROMISO CON LA VERDAD

47 47 APRENDIZAJE Y CAMBIO EL APRENDIZAJE SE EVIDENCIA POR EL CAMBIO DEL REPERTORIO DE CONDUCTAS SUPONE PODER ABANDONAR Y/Ó INCORPORAR NUEVO CAUDAL DE RESPUESTAS PARA RESPONDER A NECESIDADES: DE ADAPTACIÓN A LA REALIDAD DE CREACIÓN DE LA REALIDAD LAS CONDUCTAS SE AFIANZAN POR REPETICIÓN (SE VUELVEN HABITUALES) LA CULTURA EMPRESARIAL ESTÁ IMPLÍCITA EN LA CONDUCTA LOS CAMBIOS DE CONDUCTA CONLLEVAN CAMBIOS CULTURALES ¿CAMBIO DE NIVEL 1 Ó DE NIVEL 2? SEA CUAL SEA EL TIPO DE CAMBIO, NECESARIAMENTE DEBE SER INDIVIDUAL Y COLECTIVO

48 48 APRENDIZAJE Y CAMBIO ACCIÓN DESAFÍO DIVERSIÓN APRENDIZAJE EXPERIENCIAL: Mi objetivo no es teórico, es cambiar conductas APRENDIZAJE EN MUNDOS VIRTUALES: Aporta libertad para experimentar sin riesgo APRENDIZAJE PERMANENTE: Sea Nivel 1 ó 2: para que los niveles alcanzados se mantengan, necesitamos desarrollar permanentemente nuestra capacidad para aprender

49 49 APRENDIZAJE Y CAMBIO DIÁLOGO SUSPENDER Y REVISAR SUPUESTOS APRENDER A PENSAR (6 SOMBREROS) ENTENDER QUE CADA UNO TIENE SU BURBUJA LÓGICA FAVORECER LOS PROCESOS INTERACTIVOS QUE PERMITEN INTERCAMBIAR Y AMPLIAR BURBUJAS: CONSTRUIR UNA BURBUJA DE SIGNIFICADOS COMPARTIDOS CULTURA ORGANIZACIONAL

50 50 APRENDIZAJE Y CAMBIO DIÁLOGO = PASAR A TRAVÉS DE SUSPENDER SUPUESTOS = EXPLORAR EL APRENDIZAJE NO EXISTE CON BASE EN LA DISCUSIÓN: LA DISCUSIÓN BUSCA GANAR Y NO BUSCAR: TENGO QUE DEMOSTRAR QUE TENGO RAZÓN Y QUE EL OTRO SE EQUIVOCA SE GENERA CLIMA EMOCIONAL NEGATIVO PROPICIA DESACREDITAR PERSONAS Y NO EXAMINAR IDEAS LA ARGUMENTACIÓN NO ADMITE LA CONTRADICCIÓN, Y DESACREDITA TODO LO QUE PRIMA FASCIE NO PAREZCA LÓGICO EN LAS EMPRESAS TENEMOS MUCHO CONOCIMIENTO ESTANCADO, QUE NO CIRCULA: CURSOS DE CAPACITACIÓN QUE QUEDAN EN NADA TRABAJO EN CHACRAS ZONAS DE INCERTIDUMBRE PERMITEN CONTROLAR Y EJERCER PODER (AMBIENTE POLÍTICO / INSEGURIDAD INHERENTE A LOS PROCESOS DE CAMBIO) NO ESTÁN ESTIPULADAS INSTANCIAS DE INTERCAMBIO Y COORDINACIÓN (SISTEMAS -CONDUCTAS)

51 51 APRENDIZAJE Y CAMBIO MANEJO DE LA TENSIÓN CREATIVA Y DE LA TENSIÓN EMOCIONAL (P. Senge) REALIDAD ACTUAL REALIDAD DESEADA TENSIÓN CREATIVA TENSIÓN EMOCIONAL EROSIÓN DE METAS

52 VI. PERSPECTIVA SISTÉMICA del CAMBIO

53 53 PERSPECTIVA SISTÉMICA PLANEAR EL CAMBIO NO ES LISTAR ACTIVIDADES ES CONCEBIR LA EMPRESA COMO: UN CONJUNTO DE PARTES INTERRELACIONADAS QUE EJERCEN ENTRE SÍ UNA INFLUENCIA RECÍPROCA, CUYOS EFECTOS NO NECESARIAMENTE SON OBVIOS NI PRÓXIMOS EN EL ESPACIO Y EN EL TIEMPO QUE PRESENTA DEMORAS, CÍRCULOS REFORZADORES Y CÍRCULOS COMPENSADORES QUE HA ALCANZADO UNA FORMA DE EQUILIBRIO QUE IMPONE LÍMITES A LAS INICIATIVAS DE CAMBIO (RESISTENCIA) CONCEPTO CLAVE: PRINCIPIO DE LA PALANCA ACTOS PEQUEÑOS Y BIEN FOCALIZADOS QUE GENERAN EFECTOS (cambios) DE ALTO IMPACTO La Quinta Disciplina. Peter Senge

54 54 PERSPECTIVA SISTÉMICA La Quinta Disciplina. Peter Senge COMPRENDER INTERCONEXIÓN RESTABLECE RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD E INTERCONEXIÓN RESTABLECE CONFIANZA EN NUESTRA CAPACIDAD DE CAMBIO CONJUNTO (ya no es posible buscar chivos expiatorios) IDENTIFICAR ESTRUCTURAS GENERATIVAS DE CONDUCTAS APORTA POSIBILIDAD DE SOLUCIONES DEFINITIVAS (no quedarse fijado en hechos) PRISIONEROS DE NUESTRO PENSAMIENTO LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA: los sistemas causan sus propias crisis (ni causas externas ni individuales) LA ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS HUMANOS ES SUTIL: interrelaciones no evidentes (toma de decisiones, políticas, hechos, que traducen percepciones, reglas, metas) EL PUNTO DE APALANCAMIENTO SE ALCANZA MEDIANTE NUEVA FORMAS DE PENSAMIENTO: pensamiento circular y no lineal VARIABLES CLAVE CAUSAS SUBYACENTES MODIFICAR PATRONES DE CONDUCTA CREAR NUEVOS PATRONES APRENDIZAJE GENERATIVO

55 55 PERSPECTIVA SISTÉMICA La Quinta Disciplina. Peter Senge REFUERZO: las cosas crecen en forma acelerada para bien o para mal COMPENSACIÓN: el crecimiento se detiene (metas explícitas o implícitas) DEMORAS: pausas entre los actos y sus consecuencias (efectos no inmediatos) NO COMPRENDER ESTOS FENÓMENOS NOS INDUCE A PRESIONAR SOBRE EL SISTEMA (haciendo lo obvio) GENERANDO INESTABILIDAD LA PERSPECTIVA SISTÉMICA ES DE LARGO PLAZO

56 56 PERSPECTIVA SISTÉMICA La Quinta Disciplina. Peter Senge PENSAMIENTO SISTÉMICO DOMINIO PERSONAL MODELOS MENTALES VISIÓN COMPARTIDA APRENDIZAJE EN EQUIPO INVITACIÓN A DEJAR DE VERNOS: IMPOTENTES / IRRESPONSABLES DESCONECTADOS EL CENTRO DEL UNIVERSO

57 VII. MANEJO DE LA TRANSICION

58 58 LA TRANSICIÓN ENTRE EL PRESENTE Y EL FUTURO HAY UN TIEMPO DE TRANSICIÓN ACÁ OCURREN LOS CAMBIOS!!! Período de abandono de condiciones conocidas y construcción de condiciones nuevas: TAREAS, ACTIVIDADES, PRIORIDADES, SISTEMAS DE: 1. NORMAS, 2. INTERCAMBIOS, 3. OBJETIVOS y 4. RECURSOS

59 59 LA TRANSICIÓN CONVIVEN MÁS O MENOS EN CONFLICTO LAS CONDICIONES CONOCIDAS CON LAS QUE SE ESTÁN GESTANDO ES CLAVE QUE: EL FUTURO ESTÉ BIEN DEFINIDO LAS ESTRUCTURAS DE TRANSICIÓN ESTÉN PAUTADAS Y DIFIERAN DE LAS CONOCIDAS EXISTA FLEXIBILIDAD PARA ADMITIR VARIOS CAMINOS PARA ALCANZAR EL FUTURO DESEADO

60 60 LA TRANSICIÓN REQUIERE UN MAPA DE RUTA 1. REALISTA 2. EFECTIVO 3. CLARO Relevancia y coherencia entre actividades y metas Especificidad: definiciones concretas Integración y coordinación entre las partes Cronología lógica entre hechos esperados Adaptabilidad: planes de contingencia

61 61 LA TRANSICIÓN ¿DÓNDE INTERVENIR PRIMERO? EN QUIENES DIRIGEN EL CAMBIO (GERENCIA) SISTEMAS (GRUPOS, PERSONAS) PREPARADOS PARA EL CAMBIO SISTEMAS ESPECIALMENTE AFECTADOS POR EL CAMBIO SISTEMAS NUEVOS QUE NO TIENEN HISTORIA PERO SÍ ANTIGUAS FORMAS DE OPERAR STAFF DE APOYO CUYA COLABORACIÓN SE REQUIERE SISTEMAS TEMPORALES O PROYECTOS DE DURACIÓN LIMITADA QUE ESTÁN DEFINIDAS EN EL PLAN

62 62 LA TRANSICIÓN ¿CÓMO INTERVENIR? PROYECTOS PILOTO EN UN ÁREA COMO ENSAYO (APORTA CONFIANZA Y PERMITE RECTIFICAR) EXPERIMENTOS (PROBAR LA EFICACIA DE DISTINTOS TIPOS DE INTERVENCIONES) REUNIONES GENERALES E INTERSECTORIALES DE EVALUACIÓN DE LA MARCHA DEL PROCESO EDUCACIÓN, CAPACITACIÓN CREACIÓN DE ESTRUCRTURAS DE ADMINISTRACIÓN TEMPORALES Y DIFERENTES A LAS ACTUALES QUE: TENGAN PODER DE MOVILIZAR RECURSOS TENGAN CAPACIDAD DE LIDERAZGO (HABILIDADES INTERPERSONALES) PARA REDUCIR LA COMPLEJIDAD ES ÚTIL IDENTIFICAR CONSTELACIONES O ÁREAS DE PROBLEMAS: 1. COMUNICACIONES INTERNAS 2. DESARROLLO DE HABILIDADES 3. CONFLICTO TRABAJO – FAMILIA 4. PROBLEMAS MOTIVACIONALES REALIZAR UN ABORDAJE SISTÉMICO DE LAS CONSTELACIONES O ÁREAS DE PROBLEMAS: CÓMO SE REALIMENTAN? CUÁLES EJERCEN EFECTO DE PALANCA? QUÉ EFECTO EJERCE EL ABORDAJE DE UNA U OTRA EN EL CORTO / LARGO PLAZO? ETC., ETC.- DIFERENCIAR CUALITATIVAMENTE EL TIPO DE ÍTEM A CAMBIAR PARA CADA ÁREA: VALORES Y ACTITUDES POLÍTICAS ORGANIZACIONALES SISTEMAS DE REMUNERACIÓN Y RECOMPENSA HABILIDADES TÉCNICAS ETC.

63 63 LA TRANSICIÓN ESTRUCTURAS DE ADMINISTRACIÓN DEFINIR UN RESPONSABLE ÚLTIMO DEL PROCESO DEFINIR JEFES DE PROYECTO DEFINIR EQUIPOS DE SOPORTE INCLUIR REPRESENTANTES DE LAS PARTES AFECTADAS INCLUIR PERSONAS (NO NECESARIAMENTE JERARQUÍAS) APORTANTES DE INFORMACIÓN QUE LOS RESPONSABLES O JEFES DE PROYECTO NECESITAN Y DESCONOCEN INTEGRAR A LOS LÍDERES NATURALES (AGENTES DE PERSUASIÓN) ATENDER LOS GRUPOS INFORMALES

64 64 POTENCIA DE LAS DEMANDAS DE CAMBIO ¿CÓMO LLEGAR DE AQUÍ A ALLÁ? ¿POR QUÉ CAMBIAR? 1. ES NECESARIO? 2. PUEDO ELEGIR? ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN NATURALEZA DE LAS DEMANDAS FUENTE DE LAS DEMANDAS MISIÓN CENTRAL Adaptación de Transiciones organizacionales, Richard Beckhard FUTURO DESEADO ESTADO ACTUAL LA TRANSICIÓN

65 65 LA TRANSICIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICIÓN FUTURO DESEADO ESTADO ACTUAL CAMBIAR RECOMPENSAS COLABORACIÓN FORZADA CONTROL DE LA RESISTENCIA MODELACIÓN DEL COMP. EDUCACIÓN ESTRATEGIAS PARA OBTENER COMPROMISO

66 66 LA TRANSICIÓN Agente clave Ítem a modificar NINGÚN COMPROMISO PERMITIR QUE OCURRA HACER QUE OCURRA A0X B0X C00X

67 67 LA TRANSICIÓN

68 VIII. MARKETING INTERNO

69 69 MARKETING INTERNO PERSONAS PROCESOS RESULTADOS CLIENTES CONTENTOS Y FIELES AGREGAMOS VALOR AGREGAMOS VALOR? ¿SE NOS OCURRE NO CUIDAR CLIENTES? EL PERSONAL TAMBIÉN TIENE DEMANDAS, DESEOS Y EXPECTATIVAS!!!

70 70 MARKETING INTERNO ¿TENEMOS PERDIDA A LA GENTE? LAS PERSONAS SON EL PRINCIPAL RECURSO (CAPITAL) SI NO NOS OCUPAMOS DE LAS PERSONAS…

71 71 MARKETING INTERNO MKT INTERNO ES UNA FUNCIÓN DE RRHH DESDE LA PERSPECTIVA DE MKT HAY QUE VENDER UN FUTURO ATRACTIVO PARA CREAR UN FUTURO ATRACTIVO MKT INTERNO ES UN CONJUNTO DE TÉCNICAS ORIENTADAS A VENDER LA IDEA DE EMPRESA A UN MERCADO OBJETIVO (TRABAJADORES), A EFECTOS DE MOTIVARLOS Y PROMOVER QUE SEAN PRODUCTIVOS Y ESTÉN SATISFECHOS.- ¿LO CONOZCO?

72 72 MARKETING INTERNO AIDA ATENCIÓN INTERÉS DESEO ACCIÓN TENGO QUE VENDER UN CAMBIO ME LO TIENEN QUE COMPRAR! CON QUÉ COMPITO? TENGO MERCADO CAUTIVO: ventaja? TENGO MERCADO CALIFICADO? (tiene recursos para comprar?) JUSTO INTERCAMBIO DE VALORES Y BENEFICIOS? PERCEPCIÓN DE RIESGO Y COSTO DE CAMBIO? FACILITO LA COMPRA? (comunicación, estímulos promocionales, experimentación, etc.) EL CAMBIO ESÁ SATISFACIENDO NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE QUIÉN?

73 73 MARKETING INTERNO CONCIENCIA CONOCIMIENTO AFECTO PREFERENCIA COMPRA Sé que el cambio existe Sé para qué es el cambio El cambio me gusta CONVICCIÓN Elijo el cambio Lo prefiero: es la mejor opción Lo hago propio: es mío

74 74 MARKETING INTERNO MARKETING MIX: PRODUCTO: EL FUTURO DESEADO + EL PROCESO DE CAMBIO PRECIO: ESFUERZO, CAPACITACIÓN, STRESS, DUDAS, INCERTIDUMBRE, RIESGOS REDES DE DISTRIBUCIÓN: AGENTES DE CAMBIO PROMOCIÓN: COMPUESTO DE COMUNICACIÓN (es todo lo anterior + la comunicación propiamente dicha) PUBLICIDAD VENTA PERSONAL RRPP PROMOCIÓN DE VENTA (estímulos promocionales, experimentación)

75 75 MARKETING INTERNO ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA COMUNCIACIÓN?: ¿INFORMAR? ¿PERSUADIR? ¿RECORDAR? ¿QUÉ NECESIDADES SATISFACE LA COMUNICACIÓN?: FUNCIONALES? (cognoscitivo) EMOCIONALES? (afectivo) SIMBÓLICAS? DE EXPERIENCIA? Las personas precisan SEÑALES TIMING !!! COMUNICACIÓN NO AMBIGUA!! ESTRUCTURAR CLARAMENTE EL MENSAJE, (No decir Gre Gre para decir Gregorio) Y ADECUARLO AL PÚBLICO OBJETIVO CANALES ADECUADOS (línea, líder informal, instrumentos duros como carteleras, mail, circulares, etc.) NEUTRALIZAR RUIDOS (vacíos de información, ambigüedad, rumores, burbujas lógicas de los diferentes subsistemas, etc.)

76 76 MARKETING INTERNO EXPERIENCIA – APRENDIZAJE: A PARTIR DE LA EXPERIENCIA PUEDE CAMBIAR EL NIVEL DE ACEPTACIÓN DE LA INFORMACIÓN EL MENSAJE NO SÓLO ESTÁ VEHICULIZADO POR AGENTES DE CAMBIO LEGITIMADOS SINO QUE YO LEGITIMO LAS BONDADES DEL CAMBIO A TRAVÉS DE MI EXPERIENCIA (COMPRÉ) QUE COMPREN TODOS UN LENGUAJE COMÚN!!! FILOSOFÍA ASPECTOS TÉCNICOS OBJETIVOS CONDICIÓN SINE QUA NON PARA EL CAMBIO

77 IX. CAMBIO CULTURAL Y COMPROMISO AUTOSUSTENTABLE

78 78 CAMBIO CULTURAL Y COMPROMISO MODELOS MENTALES COMUNES SON CONDICIÓN SQN PARA EL CAMBIO Paradigmas Prácticas visibles Valores, Principios, Creencias, Normas

79 79 CAMBIO CULTURAL Y COMPROMISO AUTOSUSTENTABLE LA CULTURA ES LA FORMA DE SER Y DE HACER DE UNA ORGANIZACIÓN IMPLICA LA CONDUCTA EN SUS TRES ÁREAS: MENTE, CUERPO, MUNDO EXTERNO IMPLICA LA CONDUCTA EN SUS TRES ÁMBITOS: INDIVIDUAL, GRUPAL E INSTITUCIONAL CONDUCTA: CONJUNTO DE RESPUESTAS SIGNIFICATIVAS POR LAS CUALES UN INDIVIDUO EN SITUACIÓN REDUCE E INTEGRA LAS TENSIONES QUE LO MOTIVAN (Lagache)

80 80 CAMBIO CULTURAL Y COMPROMISO AUTOSUSTENTABLE VISIÓN COMPARTIDA Proyecto de futuro compatible entre los miembros de la empresa. Motivación: teoría de las metas /expectativas. En qué medida el proyecto y el proceso de cambio toca mi sistema de ideales. Yo. Syo. I del yo) DOMINIO PERSONAL Compromiso con la verdad: en la medida en que la verdad nunca se alcanza el proceso de cambio es interminable) MODELOS MENTALES Paradigmas, esquemas de interpretación de la realidad APRENDIZAJE EN EQUIPO Diálogo, persuasión, resolución de conflictos, confianza, instancias virtuales de aprendizaje PENSAMIENTO SISTÉMICO Ver procesos de mutua influencia en vez de fotos estáticas PARA PENSAR EN CAMBIAR NECESITAMOS CREAR ORGANIZACIONES ABIERTAS AL APRENDIZAJE APRENDIZAJE ES CAMBIO PARA GENERAR COMPROMISO AUTOSUSTENTABLE NECESITAMOS GENTE DISPUESTA AL APRENDIZAJE PERMANENTE y LA TRÍADA Liderazgo – Educación - Sistemas RECOMENDAMOS La Quinta Disciplina y La danza del Cambio (P. Senge)

81 Muchas gracias! Liga de Defensa Comercial Montevideo, 24 y 25 de Junio de 2009 Sede UPAEP


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