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EL MARCO LOGICO EN EL DISEÑO DE PROYECTOS Complemento Conceptual. Capacitación en Diseño e Identificación de Proyectos Universitarios. Oficina de Planeación.

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2 EL MARCO LOGICO EN EL DISEÑO DE PROYECTOS Complemento Conceptual. Capacitación en Diseño e Identificación de Proyectos Universitarios. Oficina de Planeación. FEBRERO 2004

3 Lógica del proyecto EL PROYECTO ES UN INSTRUMENTO PARA LA ACCIÓN. POR ESTA RAZÓN DEBE ESTAR BIEN DISEÑADO Y FORMULADO. DEBE SER COHERENTE Y OBEDECER A UN LÓGICA ACERTADA QUE PERMITA REALIZAR LA ACCIÓN MÁS EFECTIVA, EFICAZ, QUE SIGNIFIQUE UN MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA UNIVERSIDAD ESTA GUIA, ES UN COMPLEMENTO QUE AYUDA A ENTENDER LA LÓGICA DE UN PROYECTO Y NO ES UN REQUERIMIENTO DE PROCEDIMIENTO O UN REQUISITO PARA PRESENTAR CON EL PROYECTO. ES UNA GUIA QUE NOS AYUDA A RECOPILAR, SISTEMATIZAR Y ORGANIZAR LA INFORMACION PARA DILIGENCIAR EL FORMATO DE PRESENTACION DEL PROYECTO.

4 Módulo I: Problemas y Objetivos TAREA 1 - Identificar el Problema Central TAREA 2 - Elaborar el Árbol de Problemas TAREA 3 - Elaborar el Árbol de Objetivos TAREA 4 - Descripción de las Actividades TAREA 5 - Definir el ámbito de Acción del proyecto Módulo II: Matriz del Marco Lógico TAREA 6 - Jerarquía de Objetivos: La Lógica Vertical TAREA 7 - Indicadores y Medios de Verificación TAREA 8 - Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal Módulos - Marco Lógico

5 Paso 1: Plantear el Problema Central que se quiere resolver Paso 2: Determinar la función misional de la Universidad afectada por el Problema Central Paso 3: Determinar la población afectada por el problema a nivel interno y externo Paso 4: Definición clara del problema central que se pretende solucionar Identificar el Problema Central

6 Paso 1: Plantear el Problema Central que se quiere resolver Un Problema es una realidad negativa que se desea y que se puede cambiar, por lo que representa una situación negativa específica que afecta a un sector de la Universidad. Se debe realizar previamente un adecuado diagnóstico de la situación inicial que permita disponer de información y conocer las características del problema, los antecedentes y de las situaciones que son consideradas como problema por los grupos de interés participantes en el ámbito de ejecución de la actividad o subproyecto dentro de la Misión de la Universidad. Identificar, entre los problemas encontrados en el diagnóstico, aquél que se va a considerar como Problema Central o prioritario para la Universidad y que servirá como base para el enfoque estratégico del proyecto. En el diagnóstico se debe contar con información sobre la gravedad del Problema Central seleccionado. Identificar el Problema Central

7 Paso 1: Plantear el Problema Central que se quiere resolver Identificar el Problema Central Procedimientos para un correcto planteamiento: – No utilizar expresiones de ausencia. – Garantizar que se expresa un sólo problema. – Focalizar el ámbito específico o un área específica. – Caracterizar el Problema Central a partir de sus efectos visibles. – Comparar la realidad negativa con una situación ideal deseada.

8 RECOMENDACIONES : (Depende de complejidad) En una reunión con representantes de todos los grupos de interés, realizar una lluvia de ideas acerca de los problemas principales de la situación analizada y definir cuál es el tema central. No confundir el problema con la ausencia de solución, por lo que se debe evitar usar expresiones como falta de…, inexistencia de…, debido a que el Problema Central no es la ausencia o falta de algo, sino la diferencia entre la situación ideal y la actual que se quiere modificar. Formular el problema como un ESTADO NEGATIVO. Paso 1: Plantear el Problema Central que se quiere resolver Identificar el Problema Central

9 Paso 2: Determinar la función misional afectada por el Problema Central Determinar el ámbito por el Problema Central referido anteriormente, lo que puede ser delimitado de acuerdo a las funciones misionales de la Universidad (Docencia, investigación y Extensión). Al respecto, es importante analizar como el problema afecta directamente y detalladamente las funciones de la Unidad o dependencia gestora hasta describir su efecto global en la misión de la Universidad. Identificar el Problema Central

10 RECOMENDACIONES: Todo Problema Central debe ser focalizado, siendo preferible que el ámbito misional y área dentro de la Universidad. Es muy importante analizar los servicios que se afectan, como el efecto actual o futuro si la situación continua igual para la Universidad y para la región o el país. Que nivel de afectación tiene el problema sobre otras áreas y funciones de la Universidad Paso 2: Determinar la función misional afectada por el Problema Central Identificar el Problema Central

11 Paso 3: Determinar la población afectada por el problema Es necesario estimar la población que está siendo afectada por el problema. Esta estimación puede ser realizada a partir de diversas fuentes, a diferentes niveles de agregación. Se debe utilizar instrumentos de focalización como la autoselección y datos de afectados por programa, asignatura, dependencia, área, facultad, departamento o escuela. (Si el proyecto lo requiere). Zona geográfica, localidad o departamento. Para estimar la focalización a partir de los indicadores socioeconómicos, se debe identificar los grupos poblacionales, tales como características geográficas, sexo, edad, nivel socio económico y otros que sean relevantes. (Si el problema afecta a población externa o está dirigido a extensión) Identificar el Problema Central

12 RECOMENDACIONES: Al estimar el volumen de la población afectada, se contribuye a demostrar la importancia del Problema Central, ya que se estima qué cantidad de la población presenta una necesidad no atendida. No confundir la población afectada por el Problema Central, con población beneficiaria o grupo meta que será directamente atendido por el proyecto. Paso 3: Determinar la población afectada por el problema Identificar el Problema Central

13 En base a la información obtenida en los pasos anteriores, se definirá de manera concisa el problema que se pretende solucionar con la ejecución del proyecto. Se debe analizar la validez del problema, es decir, verificar si se cumplen los requisitos indispensables para que el Problema Central sea válido. Especificidad: debe ser específico para poder ser atendido por UN SOLO proyecto. Debe admitir diversas alternativas de solución: debe ser lo suficientemente general para admitir diversas alternativas de solución, delineadas a partir de la identificación de sus causas críticas, siendo la escogida la alternativa de mínimo costo. Paso 4: Definición del Problema Central que se pretende solucionar Identificar el Problema Central

14 RECOMENDACIONES: El Problema Central debe describir una situación insatisfactoria, siendo redactado en sentido negativo. El Problema Central debe ser verdadero, por lo cual tiene que existir evidencia empírica y que pueda ser sustentado con indicadores. Evitar las redacciones que incluyan más de un problema. Evitar redacciones que incluyan soluciones, por lo cual no se debe utilizar expresiones como para o con el objetivo de (expresiones de fin) o a través de o mediante (expresiones de medios-componentes). Paso 4: Definición del Problema Central que se pretende solucionar Identificar el Problema Central

15 Paso 1: Elaborar una lista de posibles causas críticas del Problema Paso 2: Eliminar las causas que no sean críticas o trasciendan el ámbito del problema Paso 3: Identificar las relaciones entre las causas directamente relacionadas con el problema Paso 4: Armar el árbol de causas preliminar Paso 5: Eliminar las causas del problema que no se consideren relevantes Paso 6: Demostrar la importancia de la causa crítica que será controlada por el proyecto Paso 7:Describir los intentos anteriores desarrollados Paso 8: Identificar las dependencias, grupos de la Universidad y grupos sociales relacionados con el problema Paso 9: Describir y analizar los procesos internos y externos que se ven afectados por el problema Elaborar el Árbol de Problemas

16 Paso 10: Describir y analizar los mecanismos actuales para las actividades y el servicio afectado por el problema Paso 11: Determinar si existe suficiente capacidad instalada Paso 12: Determinar los factores que limitan la demanda por el servicio Paso 13: Precisar las causas indirectas relacionadas con la deficiencia de la actividad o servicio del servicio y elaborar el árbol de causas Paso 14: Armar el árbol de causas definitivo Paso 15: Identificar los efectos del problema Paso 16: Identificar las relaciones existentes entre los efectos del problema Paso 17: Armar el árbol de efectos Paso 18: Reunir en un mismo diagrama el árbol de causas y el árbol de efectos Elaborar el Árbol de Problemas

17 Paso 1: Elaborar una lista de posibles causas críticas del problema Se empieza identificando las causas críticas del problema, así como otras causas que puedan estar influyendo de manera decisiva en el surgimiento de dicho problema. Es importante entender que esta Tarea empieza junto con la discusión anterior, pues la primera lista de las posibles causas críticas debe ser enumerada inicialmente, seguidamente de la discusión sobre el Problema Central. Posteriormente, se retroalimenta esta etapa hasta llegar a su forma definitiva, coherente con los pasos posteriores. Una alternativa útil para identificar las causas críticas consiste en llevar a cabo una lluvia de ideas, es decir, elaborar una lista de las posibles causas que pueden estar generando el problema. Elaborar el Árbol de Problemas

18 También será útil contar con la opinión de expertos en el tema, que informen sobre las causas críticas que suelen generar el problema en las áreas similares a la que nos interesa. Para ello, será necesario efectuar una o varias visitas de reconocimiento al área descrita para identificar aspectos claves en la búsqueda de las causas críticas. (Estas causas son las que se relacionan directamente con el problema central, la relación causa- efecto es determinante para la situación y muy visible) Se debe ir clasificando las causas para luego determinar el nivel de causalidad de cada una de ellas, diferenciándolas entre las que están directamente relacionadas al Problema Central, las que se relacionan con otras causas, las que definitivamente no son causas y las que sí lo son pero no son relevantes para el problema. Paso 1: Elaborar una lista de posibles causas críticas del problema

19 Elaborar el Árbol de Problemas RECOMENDACIONES: Lluvia de ideas: todos los participantes deben exponer sus ideas, sin hacer referencia a la opinión de otro participante, sino lanzando su propia idea, que debe ser expresada de manera completa. Recordar que la causa crítica más importante debe reflejar la temática que caracteriza el proyecto dentro de un área estratégica específica, tales como docencia, investigación o Extensión. La causa crítica más importante debe ser ubicada en el inicio de la lista y, en términos gráficos, en el lado izquierdo del árbol de problemas. Paso 1: Elaborar una lista de posibles causas críticas del problema

20 Paso 2: Eliminar las causas que no sean críticas o trasciendan el ámbito del problema La lista elaborada será depurada de acuerdo a los siguientes criterios: Aspectos que no se consideren críticos en la generación del problema o partiendo de la clasificación anterior, las que no son causas y las que sí lo son pero no tienen relevancia. Aspectos que no se encuentren directamente relacionados con el problema. Aspectos sobre los cuales no sea posible ejercer control directo. (Los que no dependen de la Universidad) Elaborar el Árbol de Problemas

21 RECOMENDACIONES: Focalizar el análisis de causas sólo en el Problema Central. Es necesario tomar en consideración que las causas deben reflejar un conjunto de temáticas importantes para entender el Problema Central y sobre las cuales se puede actuar para resolver esta situación negativa. Es fundamental entender que las causas serán el punto de partida para la construcción de los componentes y productos del proyecto. Paso 2: Eliminar las causas que no sean críticas o trasciendan el ámbito del problema

22 Paso 3: Identificar las relaciones existentes entre las causas directamente relacionadas con el problema Encontrar las relaciones de causalidad que existan entre las causas relacionadas con el problema. Causas directas o de primer nivel, son las responsables directas de la generación del problema. En caso de que una de las causas esté dada o se encuentre relacionada con la escasa provisión de determinado servicio, las causas que se encuentren detrás de ella serán identificadas con un mayor nivel de detalle a través del posterior análisis de mercado. Elaborar el Árbol de Problemas

23 Causas indirectas, que pueden ser fundamentales o de segundo nivel, son las que influyen en el surgimiento del problema a través de su efecto sobre las causas directas, afectando de manera indirecta al Problema Central. Las causas directas dan origen a los objetivos específicos y las causas indirectas fundamentales, a los componentes, mientras las causas indirectas de segundo nivel dan origen a las actividades a ser desarrolladas en el ámbito del proyecto. Deben reflejar la inadecuación de instrumentos (medios) para combatir una situación negativa que influye en la generación de un Problema Central sobre el cual se quiere actuar. Paso 3: Identificar las relaciones existentes entre las causas directamente relacionadas con el problema

24 Elaborar el Árbol de Problemas RECOMENDACIONES: Tener en cuenta la existencia de causas directas e indirectas, reconociendo que estas últimas primero tienen consecuencias sobre las causas directas y luego sobre el Problema Central. Considerar que las causas directas de primer nivel se volverán objetivos específicos (en el árbol de objetivos) y, por lo tanto, debe reflejar su temática. Las causas indirectas se volverán medios (componentes o productos) y las más indirectas deben reflejar la temática a ser desarrollada en las actividades. Paso 3: Identificar las relaciones existentes entre las causas directamente relacionadas con el problema

25 Paso 4: Armar el árbol de causas preliminar Este paso consiste en armar el árbol de causas en base al ejercicio de identificación de causas críticas directas e indirectas del problema. En caso que alguna de las causas directas se encuentre dada por la deficiencia de determinado servicio o función de la Universidad, las causas indirectas se definirán con un mayor nivel de precisión si se realiza un análisis de servicios y productos (salidas) de la Universidad (Sistema) en la docencia, investigación o Extensión. Elaborar el Árbol de Problemas

26 RECOMENDACIONES: La causa crítica más importante debe ser ubicada en el lado izquierdo del árbol de problemas, resaltando su interrelación con las otras causalidades. Se debe analizar detalladamente la interrelación entre causas directas e indirectas, pues estas se volverán respectivamente, objetivos específicos y medios (componentes, productos). En este sentido, una causa directa (objetivos específicos) puede tener varias causas indirectas (medios o componentes) o, viceversa, varias causas directas para una causa indirecta. Paso 4: Armar el árbol de causas preliminar

27 Paso 5: Eliminar las causas del problema que no se consideren relevantes El siguiente paso consiste en eliminar las causas que no se consideren relevantes en el proceso de diseño del proyecto, es decir, aquellas causas que no serán controladas mediante las acciones de un proyecto. Cabe enfatizar que la eliminación de estas causas se realiza con el fin de identificar con claridad la causa crítica cuya eliminación o control permitirá la solución parcial o total del Problema Central, anteriormente identificado. Elaborar el Árbol de Problemas

28 RECOMENDACIONES: Eliminar aquellas causas que se encuentren fuera del contexto institucional, dejando solamente aquellas causas que realmente puedan ser atacadas a través de las actividades del proyecto y que resolverían el Problema Central. Las temáticas se retroalimentan y, por lo tanto, muchas veces las causas y los efectos se turnan en la caracterización de la problemática, haciendo difícil la identificación de dónde poner cada uno de estos temas. La definición de si un tema es causa o efecto, dependerá de la estrategia a ser llevada a cabo en el proyecto, poniendo como causa aquellos elementos sobre los cuales serán desarrolladas actividades para que al combatir esta situación negativa, se contribuya para superar el problema central y sus efectos. (De acuerdo con las posibilidades de actuar) Paso 5: Eliminar las causas del problema que no se consideren relevantes

29 Paso 6: Demostrar la importancia de la causa crítica que será controlada por el proyecto Elaborar el Árbol de Problemas Con el fin de garantizar la solución del problema mediante el control de la causa crítica atendida por el proyecto, se deberá mostrar la importancia de dicha causa en la generación del problema. Al realizar el Análisis de productos o servicios de la Universidad como sistema, se tiene que considerar que está conformado por el análisis de oferta y el análisis de demanda del servicio o función en cuestión en las actividades de docencia, investigación y extensión. (Con el fin de que la solución tenga características de ser innovativa y competitiva)

30 Elaborar el Árbol de Problemas Análisis de oferta y demanda del servicio, función o productos de la Universidad (salidas) El análisis de oferta y demanda se debe realizar inicialmente, cuando una de las causas identificadas se encuentre dada por la ausencia, escasez o deficiencia en la provisión de un servicio. En caso de tratarse de una causa directa, el análisis servirá para identificar las causas indirectas que la generan. En caso de tratarse de una causa indirecta, el análisis de oferta y demanda ayudará a delinear las acciones que permitan eliminar dicha escasez o deficiencia. Análisis de Oferta En el análisis de oferta se busca conocer si la escasez o deficiencia en la provisión del servicio se debe a la existencia de ineficiencias técnicas, de ineficiencias económicas o de insuficiente capacidad instalada. Las acciones que llevará a cabo el proyecto dependerán de las causas que se identifiquen en esta sección. Paso 6: Demostrar la importancia de la causa crítica que será controlada por el proyecto

31 Elaborar el Árbol de Problemas RECOMENDACIONES: Como la causa crítica más importante caracteriza el proyecto, es necesario sostener su gravedad, enseñando, si es el caso, la escasez, deficiencia en la provisión del producto o en prestación del servicio dentro de la misión de la Universidad, o las limitaciones en la demanda. Paso 6: Demostrar la importancia de la causa crítica que será controlada por el proyecto

32 Paso 7: Describir los intentos anteriores desarrollados En muchos casos, el desarrollo de la misión de la Universidad en el área de docencia, investigación o Extensión es determinada o limitadas por un contexto institucional desfavorable. Por esta razón, es recomendable en primer lugar establecer cuáles son los agentes involucrados directa o indirectamente en la función misional, que tienen marcada influencia que puedan estar restringiendo el desarrollo de la misión Universitaria y, con ello, generando o agravando el problema identificado. Asimismo, es necesario examinar si existen intentos anteriormente desarrollados para solucionar el Problema Central y los motivos que llevaron al éxito de las actividades o a un resultado desfavorable. Elaborar el Árbol de Problemas

33 RECOMENDACIONES: Describir los motivos para el éxito o el fracaso de proyectos desarrollados anteriormente con características similares y, explicar si tuvieron lugar en el área, ámbito o zona donde ahora se buscará desarrollar el proyecto. Al investigar sobre estos intentos, uno puede incrementar la información para mejorar la toma de decisiones y proponer elementos concretos para optimizar el desarrollo de las actividades en el futuro. Paso 7: Describir los intentos anteriores desarrollados

34 Paso 8: Identificar las entidades que desarrollan la misión específica o proveen el servicio En segundo lugar, es necesario elaborar una relación de las principales entidades públicas o privadas que proveen el servicio o misión específica que trata el proyecto en el área afectada por el problema. Al mismo tiempo se debe conocer la cantidad ofertada en la localidad o región, dependen del área del proyecto. Esto nos permitirá tener una idea de la importancia de cada una de las entidades listadas. Al describir la cantidad ofertada, se debe identificar la unidad de medida, el número específico de la cantidad ofertada y el año correspondiente al dato. Elaborar el Árbol de Problemas

35 RECOMENDACIONES: Si no hay prestación de servicios en la zona específica, se puede mencionar el caso de entidades que se encuentren en otras áreas cercanas o que influyen y que ofrecen servicios similares. Es importante hacer referencia al año al cual se ofrece el dato sobre la cantidad ofertada, facilitando el dato más actualizado con el cual se cuenta o un análisis retrospectivo o proyección si es posible. Paso 8: Identificar las dependencias o entidades que desarrollan la misión o proveen el servicio

36 Paso 9: Describir y analizar las técnicas o procesos de las dependencias que desarrollan la función a la que el proyecto se enmarca: Presentar una breve descripción de las técnicas y tecnologías utilizadas en las funciones de docencia, investigación y Extensión por las principales entidades oferentes del servicio o producto que trata el proyecto. Además, realizar un análisis sobre la calidad de las técnicas o tecnologías actualmente utilizadas, con el fin de determinar si la restricción en la oferta disponible es un problema de ineficiencia técnica. En caso que se identifiquen importantes ineficiencias técnicas, algunas de las acciones del proyecto se deberán orientar a corregir estas ineficiencias. Elaborar el Árbol de Problemas

37 Paso 9: Describir y analizar las técnicas o procesos de las dependencias que desarrollan la función a la que el proyecto se enmarca: OJO: El análisis del problema debe incluir las deficiencias o limitaciones que ocasiona el problema en el cumplimiento de metas establecidas en cuanto a la cobertura, calidad o eficiencia administrativa, relacionada con la función específica de la Universidad en la que se enmarca el proyecto. Elaborar el Árbol de Problemas

38 RECOMENDACIONES: Describir no solamente las técnicas utilizadas, sino resaltar además las ineficiencias que pueden haber y que serán superadas con el proyecto propuesto. Destacar particularmente aquellas deficiencias que se relacionen con limitaciones que puedan promover incremento de los costos, promoviendo además una ineficiencia económica. (por ejemplo contratación de personal innecesario, desgaste, subutilización de áreas o mal uso de recursos o elementos ) Paso 9: Describir y analizar las técnicas de cumplimiento de la función o provisión de las entidades o dependencias oferentes

39 Paso 10: Describir y analizar los mecanismos de asignación del servicio Elaborar el Árbol de Problemas Se mostrará también una breve descripción de los mecanismos de asignación del servicio. Se deberá especificar si la asignación se realiza a través de precios de mercado, a través de precios subsidiados, a través de cuotas, o de algún otro mecanismo. Al mismo tiempo se deberá especificar si este mecanismo de asignación permite o no cubrir los costos de producción y provisión del servicio. En caso que no lo permita, los mecanismos de asignación presentarán un problema de ineficiencia económica.

40 Elaborar el Árbol de Problemas RECOMENDACIONES: Cuando se encuentren importantes ineficiencias económicas, algunas de las acciones del proyecto se deberán orientar a crear un nuevo mecanismo de asignación del servicio. Resaltar entre las ineficiencias económicas, aquellas que tengan impactos negativos en la competitividad de la actividad llevada a cabo, tales como aquellos relacionados al costo de producción. Paso 10: Describir y analizar los mecanismos de asignación del servicio

41 Paso 11: Determinar si existe suficiente capacidad instalada En este paso se debe determinar si la escasez, deficiencia del servicio, producto o función se debe a que la capacidad instalada es insuficiente. Un indicador útil es el porcentaje de utilización de la capacidad instalada. Por ejemplo, si éste se encuentra alrededor del 100%, podemos afirmar que la capacidad existente sería insuficiente para atender a un incremento de la demanda actual por el servicio. Elaborar el Árbol de Problemas

42 RECOMENDACIONES: La capacidad instalada se puede obtener a partir de la estimación de la cantidad potencial que se puede producir (de un producto) o prestar por el servicio (en términos de número de usuarios o personas que pueden ser atendidas) en determinado momento. También se puede completar esta información con la estimación de la utilización real en términos porcentuales a partir de rangos, que pueden ser enseñados a especialistas en el tema para que presenten su percepción en forma de respuesta a un cuestionario. Paso 11: Determinar si existe suficiente capacidad instalada

43 Paso 12: Determinar los factores que limitan la demanda por el servicio Análisis de Demanda El análisis de demanda tiene como objetivo averiguar si la escasa utilización, o valoración de la función en el cumplimiento de la misión de la Universidad, se debe a factores que limitan la demanda. Entre los posibles factores de demanda que pueden limitar la utilización del servicio se encuentran: La escasa disponibilidad del dinero necesario para la adquisición del servicio. El desconocimiento en relación a las cualidades del servicio. Elaborar el Árbol de Problemas

44 RECOMENDACIÓN: En caso que la escasa inversión o dotación sea uno de los factores que determinan la deficiencia, o falta de demanda del servicio, sería importante considerar este hecho al momento de determinar el futuro precio de venta del servicio o los costos relacionados con el cumplimiento de la función académica de la Universidad. Asimismo, en caso que el desconocimiento en relación a las cualidades del servicio o de la función sea uno de los factores que limitan la demanda, se deben incluir acciones de divulgación y promoción de las cualidades del servicio. Asimismo, en caso que el desconocimiento en relación a las cualidades del servicio o de la función sea uno de los factores que limitan la demanda, se deben incluir acciones de divulgación y promoción de las cualidades del servicio. Paso 12: Determinar los factores que limitan la demanda por el servicio

45 Paso 13: Precisar las causas indirectas relacionadas con la escasez o deficiencia en la provisión del producto, función o servicio y elaborar el árbol de causas En caso de haberse identificado como causa directa la escasa utilización o valoración del servicio o la función, se podrá precisar utilizar el análisis de oferta y demanda para determinar si las causas indirectas del problema corresponden a factores de oferta (ineficiencias técnicas, ineficiencias económicas y/o insuficiencia de capacidad instalada) o a factores de demanda (falta de capacidad económica, poco posicionamiento, imagen institucional y/o desconocimiento de las cualidades del servicio). El siguiente paso consiste, entonces, en reelaborar el árbol de causas en base a la precisión de las causas indirectas, a partir del análisis de oferta y demanda efectuado. Elaborar el Árbol de Problemas

46 RECOMENDACIONES: Especificar las interrelaciones entre las causas directas e indirectas relacionadas con la inadecuación en términos cuantitativos y cualitativos de la oferta existente en la actualidad. Identificar también las relaciones entre este tipo de causas relacionadas con el análisis de oferta y demanda o y las demás causas. Paso 13: Precisar las causas indirectas relacionadas con la escasez, deficiencia en la provisión del servicio, producto o función de la Universidad y elaborar el árbol de causas

47 Paso 14: Armar el árbol de causas definitivo Por último, en base al árbol de causas preliminar y al análisis de oferta y demanda realizado, se elabora el árbol de causas definitivo, que se debe mostrar como las raíces del árbol de causas y efectos completo. Asimismo, se debe mostrar ordenadamente las causas directas e indirectas considerándolas como la base (raíces) para el Árbol de Problemas. Es importante considerar tres niveles básicos de causalidad: las causas directas y dos niveles de causas indirectas, relacionadas con la inadecuación de instrumentos de acción y que se volverán posteriormente componentes y actividades. Elaborar el Árbol de Problemas

48 Paso 14: Armar el árbol de causas definitivo (F3) T2 - Elaborar el Árbol de Problemas (F1 a F3) Problema Central Causa Directa 1 Causa Directa 2 Causa Directa n Causa Indirecta 1 Causa Indirecta 2 Causa Indirecta 4 Causa Indirecta 3 Causa Indirecta 5 Causa Indirecta 6 Problema Central Causas Directas Causas Indirectas fundamentales Causas Indirectas de segundo nivel Causa indirecta 1.1 Causa indirecta 1.2 Causa indirecta 6.1 Causa indirecta 6.2 Causa indirecta 3.1 Causa indirecta 3.2

49 Elaborar el Árbol de Problemas RECOMENDACIONES: Es importante recordar que desde el árbol de problemas hasta el árbol de objetivos: las causas directas dan origen a los objetivos específicos las causas indirectas fundamentales dan origen a los componentes. las causas indirectas de segundo nivel dan origen a las actividades a ser desarrolladas en el ámbito del Proyecto. A pesar de este paso hablar de árbol de causa definitivo, cuando se desarrollen las tareas posteriores siempre se debe considerar volver a los primeros pasos y revisarlos. Paso 14: Armar el árbol de causas definitivo

50 Paso 15: Identificar los efectos del problema Los efectos del problema son aquellos que caracterizan las consecuencias de la situación que existiría en caso de no ejecutarse el proyecto, es decir, en caso de mantenerse inalterado el orden actual de las cosas. Es importante entender que este Paso ya empieza en la etapa anterior, aunque posteriormente debe ser retroalimentado hasta llegar a su forma definitiva coherente con los pasos posteriores. Elaborar el Árbol de Problemas

51 Paso 15: Identificar los efectos del problema Al respecto, es importante distinguir entre efectos que actualmente pueden observarse y que son consecuencia del problema en su magnitud actual, y aquellos efectos potenciales que aun no se observan pero que con una alta probabilidad surgirán en caso de mantenerse la situación problemática actual. Ambas clases de efectos deben ser considerados.

52 Elaborar el Árbol de Problemas RECOMENDACIONES: Focalizar el análisis de los efectos sólo en el Problema Central, considerándolos como las consecuencias negativas del desarrollo del Problema Central. Una alternativa sencilla para identificar los principales efectos que se generarían en caso de subsistir el problema, consiste en llevar a cabo una lluvia de ideas, es decir, elaborar una lista de los posibles efectos que podrían generarse o profundizarse como consecuencia del problema. Paso 15: Identificar los efectos del problema (P5-F1)

53 Paso 16: Identificar las relaciones existentes entre los efectos del problema Al igual que las causas del problema, los efectos identificados pueden ser directos o indirectos, dependiendo de la relación que guarden con el problema en su magnitud actual. Muchas veces se consideran los efectos directos como aquellos relacionados con el entorno inmediato del proyecto y los efectos indirectos como aquellos que permiten acercarse a los impactos sobre la Universidad, lo local, regional o nacional desde una perspectiva más global. Elaborar el Árbol de Problemas

54 RECOMENDACIONES: La principal recomendación es recordar a todos los agentes involucrados con la problemática y revisar si se han considerados los efectos sobre cada uno de los dolientes del problema. Es importante recordar que los efectos se volverán fines y, por lo tanto, serán importantes elementos para identificar los beneficios que se generarán con las actividades a ser desarrolladas. La evaluación consiste en comparar los beneficios sociales, institucionales, económicos y ambientales con los costos del proyecto. Paso 16: Identificar las relaciones existentes entre los efectos del problema

55 Paso 17: Armar el Árbol de Efectos (F3) Elaborar el Árbol de Problemas El siguiente paso consiste en armar el árbol de efectos en base a la información obtenida hasta el momento.

56 Elaborar el Árbol de Problemas RECOMENDACIONES: Organizar en ramas los efectos directos e indirectos, resaltando la relación que existe entre ellos. Separar el efecto final, que necesariamente debe recaer sobre una parte que afecta directamente la misión de la Universidad, llegando siempre a las consecuencias sobre una función misional específica. Paso 17: Armar el Árbol de Efectos

57 Paso 18: Reunir en un mismo diagrama el árbol de causas (Paso 14) y el árbol de efectos (Paso 17) El último paso de esta segunda tarea consiste en reunir en un mismo diagrama el árbol de causas (Paso 14) y el árbol de efectos (Paso 17). Se pueden trabajar ramas que vengan desde las causas hasta los efectos, reflejando la relación de causalidad más directa entre determinadas temáticas. En cada etapa es necesaria la retroalimentación con los pasos anteriores, lo que se debe realizar hasta el final de la elaboración del marco lógico, solo logrando una versión realmente definitiva al término de todo el proceso. Elaborar el Árbol de Problemas

58 T2 - Elaborar el Árbol de Problemas (F1 a F3) Paso 18: Reunir en un mismo diagrama el árbol de causas (Paso 14) y el árbol de efectos (Paso 17) Problema Central Efecto Final Efectos Indirectos Efectos Directos Causas Directas Causas Indirectas

59 Elaborar el Árbol de Problemas RECOMENDACIONES: Muchas causas también son caracterizadas como efectos y la posición que cada una asuma en el árbol completo dependerá de la estrategia de acción que posteriormente se desarrollará, o sea, tratar como causas aquellos problemas que serán atacados por las actividades que se planean llevar a cabo. Buscar que la presentación de las causas y de los efectos sea lo más simétrica posible, resaltando con colores distintos los diferentes elementos que componen el árbol de problemas. (En actividades de capacitación) Paso 18: Reunir en un mismo diagrama el árbol de causas (Paso 14) y el árbol de efectos (Paso 17)

60 Elaborar el Árbol de Objetivos El Objetivo General del proyecto debe ser único ya que soluciona el Problema Central encontrado. Se relaciona con la función de una dependencia o área específica dentro de la misión de la Universidad. Paso 1: Definir el propósito u objetivo general

61 Elaborar el Árbol de Objetivos RECOMENDACIONES Para plantear el Objetivo General, se convierte el Problema Central en una situación positiva, considerando que la forma correcta de expresar los objetivos es empezando con un verbo en infinitivo. El Propósito debe ser uno sólo, dado que se refiere a la solución que se le da al Problema Central con la realización del proyecto. Debe especificarse el cambio que se va a lograr con el proyecto. Paso 1: Definir el propósito u objetivo general

62 Paso 2: Conversión de las causas del problema en componentes (productos) del proyecto y elaboración del árbol de componentes Los componentes o productos para solucionar el problema están relacionados con la eliminación o control de sus causas. La manera más sencilla de definir tales componentes o productos consiste en reemplazar las causas, es decir, los hechos que ocasionan el problema, por hechos opuestos que contribuyan a solucionarlo. Elaborar el Árbol de Objetivos

63 Paso 2: Conversión de las causas del problema en medios del proyecto y elaboración del árbol de medios

64 Elaborar el Árbol de Objetivos RECOMENDACIONES: Como las Causas están expresadas en sentido negativo, se las debe transformar en sentido positivo para que se conviertan en Medios. De esta manera, tienen que mantener la congruencia con las dificultades que puedan surgir en la formulación, pues indican deficiencias en el análisis de problemas, por lo que es necesario analizar los pasos anteriores nuevamente. Paso 2: Conversión de las causas del problema en medios del proyecto y elaboración del árbol de medios

65 Paso 3: Conversión de los efectos del problema en componentes (productos) del proyecto y elaboración del árbol de componentes Los componentes o productos del proyecto son las consecuencias positivas que se espera lograr con la solución del problema. Por ello se encuentran vinculados con los efectos de dicho problema, los cuales expresan las consecuencias negativas que éste generaría en caso de no ejecutarse el proyecto. La manera más sencilla de definir los componentes (productos) es a través de la identificación de los efectos deseados tras la solución del problema. Elaborar el Árbol de Objetivos

66 Paso 3: Conversión de los efectos del problema en bjetivos del proyecto y elaboración del árbol de Objetivos

67 Elaborar el Árbol de Objetivos RECOMENDACIONES: Convertir los efectos del Árbol de Problemas en componentes (productos) en el Árbol de Objetivos, manteniendo la coherencia y la jerarquía. Paso 3: Conversión de los efectos del problema en Objetivo del proyecto y elaboración del árbol de Objetivos

68 Paso 4: Armar el árbol de Objetivos Específicos (medios – fines) El último paso de esta tercera tarea consiste en reunir en un mismo diagrama el árbol de componentes (productos) (Paso 2) y el árbol de objetivos (Paso 3). Elaborar el Árbol de Objetivos

69 Paso 4: Armar el árbol de medios - Objetivos Propósito Objetivo Central Fin Principal Finalidades Indirectas Finalidades Directas Objetivos Específicos Medios de Segundo Nivel, Actividades Medios Fundamentales Componentes

70 Elaborar el Árbol de Objetivos RECOMENDACIONES: Revisar la correspondencia con el Árbol de Problemas, ya que el Árbol de Objetivos (Objetivos, Componentes) mantiene la misma estructura y niveles de jerarquía pero en sentido positivo. No olvidarse que el proyecto debe presentar los objetivos general y específicos de acuerdo con el problema central y con las áreas de intervención que permiten un producto y componente. Paso 4: Armar el árbol de objetivos – componentes (productos)

71 Paso 1: Plantear Actividades por cada Componente Como en el Árbol de Objetivos ya se encuentran definidos los Objetivos específicos que se desagregarán en los Componentes del Marco Lógico, se tienen que formular Actividades para cada uno de los Componentes. Las Actividades constituyen las acciones o pasos específicos orientados al cumplimiento de cada Componente o producto. Son el sustento principal del presupuesto, pudiendo contener acciones inclusive referidas a la parte administrativa del proyecto. Descripción de las Actividades

72 Asimismo, se debe tener en cuenta que las Actividades permiten lograr determinados Productos, los cuales están asociados a los Componentes del Marco Lógico. Es importante señalar qué Productos se lograrán y con qué Actividades, especificando además el Componente correspondiente. Descripción de las Actividades Paso 1: Plantear Actividades por cada Componente

73 RECOMENDACIONES: Verificar que las Actividades estén agrupadas por Componentes. De este modo, cada uno de los Componentes del Marco Lógico, posee Actividades que deben realizarse previamente para el logro de los productos asociados a estos componentes. Verificar que las Actividades estén agrupadas por Componentes. De este modo, cada uno de los Componentes del Marco Lógico, posee Actividades que deben realizarse previamente para el logro de los productos asociados a estos componentes. Este paso es muy importante porque permite, posteriormente, guiar la elaboración de Planes Operativos, vinculando los indicadores de insumos (especialmente las metas presupuestarias) con los metas físicas asociadas a los productos. Descripción de las Actividades Paso 1: Plantear Actividades por cada Componente

74 Paso 1: Definir el á rea, la funci ó n misional, dependencia y la Poblaci ó n Beneficiaria Paso 2: Comparar con á rea, la funci ó n misional, dependencia y la Poblaci ó n afectada Paso 3: Determinar el nivel de cobertura del proyecto Definir el ámbito de Acción del proyecto

75 Paso 1: Definir la Población Beneficiaria Se debe identificar la á rea, la funci ó n misional, dependencia y la Poblaci ó n Beneficiada cuantificando la población que requiere los servicios ofrecidos por el proyecto y la población que será atendida por el proyecto. Asegurar que se especifica si parte de esta población ya accede a este tipo de servicio (o producto), ofertado por otra institución. También es importante señalar claramente el grupo meta o población objetivo, que se beneficiará de los servicios del proyecto. Definir el ámbito de Acción del proyecto

76 RECOMENDACIONES: Identificar la población beneficiaria directamente e indirectamente de las actividades llevadas a cabo en el proyecto. La población beneficiaria directamente se considera como el grupo meta, pero también hay que señalar a la población beneficiaria indirectamente, pues permite establecer una mejor valoración de los beneficios académicos, sociales y/o económicos generados, que deben ser contrastados con los costos para realizar la evaluación acertada del proyecto. Paso 1: Definir la Población Beneficiaria

77 Paso 1: De los pasos anteriores, transferir a la Matriz de Planificaci ó n los objetivos del proyecto Jerarquía de Objetivos: La Lógica Vertical

78 Paso 1: De los pasos anteriores, transferir a la Matriz de Planificación los objetivos del proyecto El Marco Lógico es una matriz de doble entrada de 4 X 4 y que define en la primera columna los niveles de objetivos que se plantea para el plan, programa o proyecto de acción. Estos se obtienen a partir del Árbol de Objetivos (el cual se basa en el Árbol de Problemas), colocando la estructura dentro de la primera columna de la matriz del Marco Lógico, tal como se observa en el siguiente esquema: Jerarquía de Objetivos: La Lógica Vertical

79 Resumen Narrativo Mision… Objetivo General … Componentes productos … Actividades… Árbol de ProblemasÁrbol de Objetivos PROBLEMA Paso 1: De los pasos anteriores, transferir a la Matriz de Planificación los objetivos del proyecto

80 RECOMENDACIONES: Tener en cuenta que el Objetivo General debe ser consistente con la misión y visión de la Institución, y con los Lineamientos Generales del Plan de Desarrollo. Asimismo, deben identificarse los impactos económicos, sociales y medio ambientales. En el caso del Objetivo General, debe existir uno sólo que sea coherente con Problema Central, sin ser una re-expresión ni de la misión o el fin de la dependencia ni de los Componentes, pero manteniendo coherencia con ellos. Igualmente, debe estar en el ámbito de control de la unidad gestora del proyecto. Jerarquía de Objetivos: La Lógica Vertical Paso 1: De los pasos anteriores, transferir a la Matriz de Planificación los objetivos del proyecto

81 RECOMENDACIONES Los Componentes deben ser coherentes con los objetivos específicos planteados, debiendo demostrar si la Universidad tiene la suficiente capacidad tecnológica, institucional, de infraestructura, de capital humano y financiera para llevar a cabo las Actividades correspondientes a cada uno de dichos Componentes. Las Actividades deben mantener la coherencia con sus respectivos Componentes, describiendo las condiciones físicas, humanas y financieras necesarias para su desarrollo, así como su cronograma de ejecución. Jerarquía de Objetivos: La Lógica Vertical Paso 1: De los pasos anteriores, transferir a la Matriz de Planificación los objetivos del proyecto

82 Paso 1: Indicadores y Medios de Verificaci ó n de las Actividades Paso 2: Indicadores y Medios de Verificaci ó n de los Componentes Paso 3: Indicadores y Medios de Verificaci ó n del Objetivo General Indicadores y Medios de Verificación

83 Paso 1: Indicadores y Medios de Verificación de las Actividades Los indicadores de este nivel son llamados Indicadores de Insumo. Estos cuantifican los recursos físicos, humanos y financieros utilizados en el desarrollo de las acciones. Usualmente están expresados en montos de gasto asignado, cantidad de miembros del equipo de trabajo, cantidad de horas o días laborados. Son importantes para efectuar un seguimiento sistemático de las acciones que se vienen desarrollando. Pero, por sí mismos, no indican la extensión del progreso respecto al cumplimiento de los objetivos. Indicadores y Medios de Verificación

84 Paso 1: Indicadores y Medios de Verificación de las Actividades Es conveniente que como indicadores se presente al Presupuesto para cada Actividad a ser producido por el proyecto. Respecto a los Medios de Verificación, éstos deben permitir obtener información para verificar si el presupuesto se gastó como estaba planeado. Normalmente constituye los documentos del control y registro contable de la unidad ejecutora. ? Indicadores y Medios de Verificación

85 RECOMENDACIONES: Considerar que los indicadores de las Actividades marcan la pauta inicial para la rentabilidad social, beneficio académico y la eficiencia económica así como para el análisis costo-eficacia de las acciones que realiza la institución, unidad o proyecto. Verificar que se costeen cada una de las Actividades de manera desagregada, y que se identifiquen los medios de verificación pertinentes. En caso necesario, se deben costear las medidas de mitigación de los impactos negativos. Paso 1: Indicadores y Medios de Verificación de las Actividades Indicadores y Medios de Verificación

86 Paso 2: Indicadores y Medios de Verificación de los Componentes Los indicadores del nivel de los Componentes son llamados indicadores de Producto, pues reflejan los bienes y servicios cuantificables, producidos y/o provistos por una determinada intervención. Son el resultado de la combinación y uso de los insumos señalados anteriormente por lo que es de esperar que estén claramente asociados con ellos. Son importantes para efectuar un seguimiento sistemático de las acciones que se vienen desarrollando. Pero, por sí mismos, no indican la extensión del progreso respecto al cumplimiento de los objetivos. Indicadores y Medios de Verificación

87 Paso 2: Indicadores y Medios de Verificación de los Componentes Los indicadores de los Componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de los Componentes que tiene que terminarse durante la ejecución. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, productos, bienes etc., que deberán entregarse. Respecto a los Medios de Verificación de este nivel, estos se refieren a dónde el evaluador puede encontrar las fuentes de información para verificar que los resultados que han sido contratados, han sido producidos. Indicadores y Medios de Verificación

88 RECOMENDACIONES Tener en cuenta que estos indicadores deben especificar como reconocer el éxito en la realización de cada uno de los Componentes. Verificar que los indicadores del nivel de Componentes mantengan coherencia con los resultados esperados, y que definan las variables, metas, unidades, metodología, ámbito geográfico y fuentes de información. Paso 2: Indicadores y Medios de Verificación de los Componentes Indicadores y Medios de Verificación

89 Paso 3: Indicadores y Medios de Verificación del Objetivo General Los indicadores del Objetivo General indican el progreso en el logro del mismo, y son llamados indicadores de Resultado, pues reflejan los objetivos (generales y específicos) definidos de los proyectos. Por lo general, el resultado del propósito del proyecto no puede ser medido sino hasta que se encuentre finalizado el conjunto de las actividades que lo caracterizan o hasta que se alcance un nivel de maduración necesario en actividades de carácter permanente. Por ello, los indicadores de este nivel describen el resultado principal logrado al final del proyecto. Indicadores y Medios de Verificación

90 Paso 3: Indicadores y Medios de Verificación del Objetivo General Los indicadores a nivel del Objetivo general deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar. Los medios de verificación de los indicadores del Propósito son las fuentes para que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para observar si los objetivos se están logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes del subproyecto. Indicadores y Medios de Verificación

91 RECOMENDACIONES: Considerar que los indicadores de este nivel son el referente principal para concebir los resultados a generar estrictamente por el proyecto, estando todos obligatoriamente sustentados en el éxito de los Componentes. Los indicadores del logro del Objetivo General deben mantener coherencia con el Objetivo planteado, definiendo las variables, unidades, metodología, ámbito geográfico y fuentes de información, considerando además la tendencia pasada, el valor actual y las metas. Paso 3: Indicadores y Medios de Verificación del Objetivo General Indicadores y Medios de Verificación

92 Paso 1: Plantear los supuestos de las Actividades Paso 2: Plantear los supuestos de los Componentes Paso 3: Plantear los supuestos del Propósito Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal

93 Los supuestos son por definición riesgos no neutralizables (factores no controlables), pero se formulan como condiciones de éxito para el logro de cada objetivo. En el campo de las Actividades, se consideran a los riesgos externos importantes en el entorno de las actividades que no deben presentarse para lograr los Componentes. Paso 1: Plantear los supuestos de las Actividades

94 RECOMENDACIONES: Para formular los supuestos de las Actividades, una pregunta útil es: ¿Qué podría ocurrir que, aunque se ejecuten las acciones planteadas, no se cumplan adecuadamente los Componentes establecidos? Verificar que estos supuestos hayan sido expresados en sentido positivo y que reflejen su entorno, comprometiendo con ello el logro de los Componentes. Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal Paso 1: Plantear los supuestos de las Actividades

95 Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal Los supuestos del nivel de Componentes son los factores externos importantes, como acontecimientos, decisiones o condiciones que deben ocurrir para que los Componentes alcancen el Objetivo General para el cual se llevaron a cabo. Se tiene que tener en cuenta que existen dos tipos de supuestos, los que pueden ser controlados en alguna medida y aquellos sobre los que no se tiene control. Para los primeros, es necesario explicar qué medidas se tomarán para internalizar los riesgos. Paso 2: Plantear los supuestos de los Componentes

96 RECOMENDACIONES: Una pregunta útil para formular los supuestos de los componentes es: ¿Qué podría ocurrir que, aunque se logre concretar los componentes planteados, no se cumpla adecuadamente el Objetivo General establecido? Revisar que se hayan planteado los supuestos como condiciones de éxito, que reflejen su entorno y que comprometan el logro del Propósito. Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal Paso 2: Plantear los supuestos de los Componentes

97 Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal Los supuestos del Objetivo General son condiciones sobre los factores que inciden directamente en la evolución del logro de los resultados del proyecto que comprometen la obtención de los impactos asociados a la función misional de la Universidad en la cual se enmarca. Son los factores externos importantes que deben existir para que el proyecto contribuya significativamente al logro de la Misión de la Universidad. Considerar que también existen supuestos fatales, relacionados a los riesgos no neutralizables y altamente probables de que ocurran, los cuales liquidan la viabilidad del proyecto. En este caso, se deben desarrollar actividades que permitan disminuir estos riesgos. Paso 3: Plantear los supuestos del Objetivo General

98 RECOMENDACIONES: Al plantear los supuestos del Objetivo General considerar la siguiente pregunta: ¿Qué podría ocurrir que, aunque se logre cumplir el propósito planteado, no se llegue a concretar el fin establecido? Verificar que los supuestos del Objetivo General se hayan redactado en sentido positivo y que reflejen su entorno, comprometiendo el logro de l Fin. Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal Paso 3: Plantear los supuestos del Objetivo General

99 Módulo I: Problemas y Objetivos TAREA 1 - Identificar el Problema Central –El Problema Central es único, está focalizado y no utiliza expresiones de ausencia TAREA 2 - Elaborar el Árbol de Problemas –Se han identificado de forma consistente las causas y los efectos del Problema Central. TAREA 3 - Elaborar el Árbol de Objetivos – Se han elaborado coherentemente el objetivo general (propósito), los objetivos específicos, los componentes y las actividades, a ser logrados con el proyecto Check List - Marco Lógico

100 Módulo I: Problemas y Objetivos TAREA 4 - Descripción de las Actividades –Las actividades se encuentran agrupadas por componentes y se han identificado los productos (asociados a los componentes) que se contribuirán a obtener con cada actividad. TAREA 5 - Definir el ámbito de Acción del proyecto –Se ha diferenciado entre la población afectada por el problema y la población beneficiaria de las actividades del proyecto, sea directamente (grupo meta), sea indirectamente. Check List - Marco Lógico

101 Módulo II: Matriz del Marco Lógico TAREA 6 - Jerarquía de Objetivos: La Lógica Vertical –Se ha garantizado una lógica vertical coherente y pertinente para resolver la problemática identificada. TAREA 7 - Indicadores y Medios de Verificación –Se ha logrado un sistema de indicadores, con sus respectivos medios de verificación, que servirán como base para el seguimiento del proyecto. TAREA 8 - Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal –Se encuentran identificadas todas las condiciones que garantizan el éxito de los objetivos del proyecto y están organizadas por cada uno de los cuatro niveles. Check List - Marco Lógico

102 FINALIZACION La información del proyecto esta organizada. Es un proyecto bien pensado, que obedece a una correcta lógica y ahora esta listo para ser llenado el engorroso formato

103 FUENTES La metodología Marco Lógico fue utilizada por la USAID (EEUU, 1955) luego fue adoptada por organismos internacionales como la Unión Europea, el Banco Mundial, El BID, la GTZ, la ACCI, la Agencia Española de Cooperación, FIDAMERICA, entre otras organizaciones. Elaboró. Manuel Fierro P. Planeación. UNILLANOS


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