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Excelencia en Compras Procedimiento General Lima, Enero del 2004 Blas Cerdeña 365 – 101 San Isidro, Lima – 27, Perú Teléfono: (511) 221-6675

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Presentación del tema: "Excelencia en Compras Procedimiento General Lima, Enero del 2004 Blas Cerdeña 365 – 101 San Isidro, Lima – 27, Perú Teléfono: (511) 221-6675"— Transcripción de la presentación:

1 Excelencia en Compras Procedimiento General Lima, Enero del 2004 Blas Cerdeña 365 – 101 San Isidro, Lima – 27, Perú Teléfono: (511) v 1.2

2 2 2 2 Indice una vez listo todo

3 3 3 3 Metodología del proyecto Análisis/ Diagnóstico Propuestas de mejora Implementación Selección de categorías / commodities Análisis de oportunidades Valorización de propuestas y validación Implementación Conformación de equipos Selección de categorías / commodities Análisis de oportunidades Valorización de propuestas y validación Conformación de equipos Fortalecimiento Organizacional Estrategias por categoría - 1 Estrategias por categoría

4 4 4 4 Fortalecimiento Organizacional Recopilacion de informacion relevante Entrevistas Análisis de Estadísticas de Compras e Inventarios Análisis de procesos Analisis de actividades Análisis de costos Total Real de Compra Recopilacion de informacion relevante Entrevistas Análisis de Estadísticas de Compras e Inventarios Análisis de procesos Analisis de actividades Análisis de costos Total Real de Compra Fortalecimiento Organizacional Análisis/ Diagnóstico Propuestas de mejora Implementación Definir tareas y responsables y plazos Estimar beneficios Inversion requerida Definir tareas y responsables y plazos Estimar beneficios Inversion requerida Rediseno de Procesos Medicion de impacto en organizacion Tiempo liberado Simplificacion administrativa Simulacion de resultados Rediseno de Procesos Medicion de impacto en organizacion Tiempo liberado Simplificacion administrativa Simulacion de resultados Ver carpeta adjunta de Archivos de Capacitacion - Uso intensivo de recursos del cliente - Validar toda la informacion recopilada - Programar entrevistas de manera oportuna - Trasladar informacion hacia medio electronico para su rapida revision y validacion - Uso intensivo de recursos del cliente - Validar toda la informacion recopilada - Programar entrevistas de manera oportuna - Trasladar informacion hacia medio electronico para su rapida revision y validacion

5 5 5 5 Para el diagnostico de la situacion actual del cliente utilizamos herramientas que permiten identificar las principales oportunidades Revisar documentos adjuntos Materiales de capacitacion Analisis de costos Analisis de procesos Analisis de Actividades Rediseño de procesos Análisis de Procesos Análisis de Actividades

6 6 6 6 El monto total real de compra lo calculamos indirectamente con valores contables. La diferencia entre el Target de Compras y el Total por O/Cs debe ser analizada e identificada Monto Total de Compra Listado de Ordenes de Compra Target de Compra Incluye : Ordenes de compra Mat. Prima Compras Varias Servicios Telefonia Vigilancia etc Incluye : Ordenes de compra Mat. Prima Compras Varias Servicios Telefonia Vigilancia etc Target de compra >> Total U$ por O/C Desagregando el Target de Compra podemos identificar las compras totales de la empresa

7 7 7 7 Una correcta clasificación de los items comprados es fundamental para estructurar de manera adecuada los paquetes a concursar La segmentacion que usa el cliente no siempre es la mas adecuada como paquete de licitacion Total O/C Grupo Principal Propaganda Mantenimiento Reactivos Insumos Consumo Directo Familia Sub-Producto (Categoria) Sub-Producto (Categoria) Producto Mat. Empaque P. Activos Exipientes Estuches Caja Embalaje Tapas Aluminio PVC/PVdC Frascos Insertos

8 8 8 8 Los datos de compra proporcionados por el cliente deben ser tranformados en información util que permita identificar las estrategias para cada categoría Ejemplo data de cliente Tablas Dinámicas Ver carpeta adjunta de Archivos de Capacitacion (TD) Proveedores por Categoria Productos por Proveedor

9 9 9 9 Con ayuda de histogramas podemos identificar el perfil de compras de cada categoría 413 U$ 68 m U$ 265 Nº O/C Total Compras O/C promedio Reactivos 20% IMP U$ / O/C Mas del 75% de las O/C de Rectivos son por montos menores de U$200 Ejemplo de Cliente Todas las O/C actualmente pasan por doble aprobacion Conclusión Preleminar : 75% de las O/C son por montos pequeños -> definir niveles minimos de aprobación para eliminar carga administrativa Conclusión Preleminar : 75% de las O/C son por montos pequeños -> definir niveles minimos de aprobación para eliminar carga administrativa

10 10 Identificando los principales proveedores en sus respectivas categorias podemos establecer las estrategias para cada una Ejemplo de Cliente De un total de 167 proveedores 8 representan el 50% del total comprado 30 representan el 75% 50 representan el 90% De un total de 167 proveedores 8 representan el 50% del total comprado 30 representan el 75% 50 representan el 90% Total Compra U$ 3,1 MM Total Proveedores 167 Total Compra U$ 3,1 MM Total Proveedores 167

11 11 Analizando la procedencia de las compras por Grupo Principal identificamos las estrategias que debemos seguir Nacional : $ Importación : $ Nacional : $ Importación : $ Nacional : $ Importación : $ INSUMOS REACTIVOS 2550 O/C U$ m 413 O/C U$ 68 m TOTAL 8097 O/C U$ 3 760m Nacional : $ Importación : $ Nacional : $ Importación : $ % O/C tienen destino internacional, sin embargo representan el 32% del Total U$ por O/C En caso de ser relevante, hacer separacion por pais de origen/region, i.e : Pacto Andino (beneficios arancelarios) China/India (Nuevos Market Places) Europa (recargo en fletes/seguros) En caso de ser relevante, hacer separacion por pais de origen/region, i.e : Pacto Andino (beneficios arancelarios) China/India (Nuevos Market Places) Europa (recargo en fletes/seguros)

12 12 Conociendo el perfil de compra del cliente, debemos establecer la secuencia de los bloques (waves) de categorias que sacaremos a licitacion Bajo Alto Medio - U$ Primer Bloque Segundo Bloque Tercer Bloque + U$ Facilidad para calcular ahorro generado Revision continua para calcular ahorro Dificultad para calcular ahorros generados Facilidad para calcular ahorro generado Revision continua para calcular ahorro Dificultad para calcular ahorros generados Estuches 2.Frascos 3.Folletos 4.Limpieza 5.Cintas 6.Mat. Prima Critica 7.Utiles de oficina 1.Estuches 2.Frascos 3.Folletos 4.Limpieza 5.Cintas 6.Mat. Prima Critica 7.Utiles de oficina 8.Servicios varios 9.Combustibes 10.Telefonia 11.Seguros 12.PCs 13.Tapas 14.Viajes 8.Servicios varios 9.Combustibes 10.Telefonia 11.Seguros 12.PCs 13.Tapas 14.Viajes

13 13 Mediante un cronograma, estructuramos en plan de trabajo, medimos los tiempos y monitoreamos los avances Sombreamos los puntos ya finalizados Revisar documentos adjuntos Cronograma

14 14 Teniendo conocimento y control del comportamiento de cada categoria, analizamos las oportunidades de ahorro para cada una Selección de categorías / commodities Análisis de oportunidades Valorización de propuestas y validación Implementación Conformación de equipos Estrategias por categoría - 1 Criterios de clasificación Grupos tecnológicos Importado o nacional ABC Costo Total del Producto Visitas a proveedores Reuniones de generación de ideas Criterios de clasificación Grupos tecnológicos Importado o nacional ABC Costo Total del Producto Visitas a proveedores Reuniones de generación de ideas Compras por convenio Compras consolidadas Compras por internet Desarrollo de proveedores Cambios de diseño Control de consumos Compras por convenio Compras consolidadas Compras por internet Desarrollo de proveedores Cambios de diseño Control de consumos Estrategias por categoría - 2

15 15 Con una clara segmentación de las compras totales, analizamos el comportamiento de cada familia para definir la secuencia dentro de cada bloque Respetando los formatos establecidos, generamos las tablas dinámicas necesarias para entender el comportamiento de la categoria Revisar documentos adjuntos Formatos y Templates Tablas Dinámicas Archivos de capacitacion Uso de Tablas Dinamicas Total U$ por Familia para cada Grupo Principal Total U$ por Categoría para cada Familia Total U$por Productos para cada Categoría Proveedores por Familia Producto – Proveedor Precios Promedios - Cantidad Precios Maximos - Cantidad Precios Minimos - Cantidad Total U$ por Familia para cada Grupo Principal Total U$ por Categoría para cada Familia Total U$por Productos para cada Categoría Proveedores por Familia Producto – Proveedor Precios Promedios - Cantidad Precios Maximos - Cantidad Precios Minimos - Cantidad Puede ser una sola tabla Importante : Para trabajar estas tablas con facilidad es necesario contar con una base de datos ordenada, completa y validada Puede ser una sola tabla

16 16 Los equipos de trabajo generan los principales inputs para la realización de las negociaciones con los proveedores Seleccionar categoria Brainstormi ng Analizar alternativas Formacion del equipo Validación de propuestas En función del esperado de ahorro o la facilidad para materializarlo Productos criticos debido a su naturaleza o el abastecimiento En función del esperado de ahorro o la facilidad para materializarlo Productos criticos debido a su naturaleza o el abastecimiento Breve introduccion sobre el tema Objetivo principal : Busqueda de alternativas que permitan una reduccion de costos y/o simplificacion Se plantean ideas prelliminares sobre posibles cambios para dar inicio al proceso Breve introduccion sobre el tema Objetivo principal : Busqueda de alternativas que permitan una reduccion de costos y/o simplificacion Se plantean ideas prelliminares sobre posibles cambios para dar inicio al proceso Envar a los participantes un resumen de las ideas planteadas. Indicar que nuevas ideas son aceptadas durante las siguientes etapas del proceso Ponderar ideas Estimar beneficios Validar con alta direccion de la empresa Ponderar ideas Estimar beneficios Validar con alta direccion de la empresa Conociendo la categoria, se selecciona a todas las areas involucradas en el desarrollo, elaboracion y uso del producto. i.e. : - R + D - Compras - Producción/envasado - Calidad / Mantenimiento - Comercializacion Conociendo la categoria, se selecciona a todas las areas involucradas en el desarrollo, elaboracion y uso del producto. i.e. : - R + D - Compras - Producción/envasado - Calidad / Mantenimiento - Comercializacion El equipo de trabajo debe presentar como resultado final la respuesta si es aplicable o no (con cifras solidas de respaldo) las alternativas planteadas Calcular impacto económico C/B (con ayuda de RTM) Presentacion final en PPT ante la alta direccion de la empresa El equipo de trabajo debe presentar como resultado final la respuesta si es aplicable o no (con cifras solidas de respaldo) las alternativas planteadas Calcular impacto económico C/B (con ayuda de RTM) Presentacion final en PPT ante la alta direccion de la empresa

17 17 Evaluando los proveedores actuales analizamos cuales son los mas importantes y con cuales se pueden establecer relaciones a largo plazo Revisar documentos adjuntos Formatos y Templates Evaluacion de proveedores Ponderación diferenciada en cada escenario Escala simple de calificación Calificación a cargo de las areas/personas involucradas en el proceso 1.Definir el abanico de proveedores Todos los proveedores validados Todos los que han cotizado/vendido en el ultimo periodo 2.Establecer las variables que seran evaluadas Para cada categoria las variables mas importantes (ver ejemplo) Las variable pueden variar entre cada categoria 3.Ponderar la calificacion en cada escenario Calcular la valorizacion de cada variable en cada escenario 4.Establecer escala de calificación para cada variable De manera cualitativa y referencial 5.Evaluar y generar un ranking de proveedores 1.Definir el abanico de proveedores Todos los proveedores validados Todos los que han cotizado/vendido en el ultimo periodo 2.Establecer las variables que seran evaluadas Para cada categoria las variables mas importantes (ver ejemplo) Las variable pueden variar entre cada categoria 3.Ponderar la calificacion en cada escenario Calcular la valorizacion de cada variable en cada escenario 4.Establecer escala de calificación para cada variable De manera cualitativa y referencial 5.Evaluar y generar un ranking de proveedores Si existen pocos proveedores validados o los actuales no califican, se genera la necesidad de validar nuevos proveedores

18 18 El proceso de desarrollo/certificaciòn de proveedores nuevos constará de tres etapas Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Estrategia por categoría Nro Proveedores Validación CC Valoracion % participacion Evaluación del proveedor Prioridades / pesos de valuacion Programa de certificación Elaborar cronograma Deferencia por categoria/famili a Metodologia a seguir Recursos disponibles Requisitos de certificacion por categoría Ejecución Certificado 2 Certificado 1 Certificado 3 Proveedor apto para participar Proveedor apto para participar Puede tomar porcentaje mayoritario Puede tomar porcentaje mayoritario Sin Inspecciones o Inspecciones reducidas PROVEEDOR NUEVO PROVEEDOR NUEVO PROVEEDORES ACTUALMENTE PROVEEDORES ACTUALMENTE PROVEEDORES CONFIABLES PROVEEDORES CONFIABLES Para proveedores nuevos que requieren validacion con Alto costo : - Esperamos resultados del concurso y vemos si amerita la inversion requerida Para proveedores nuevos que requieren validacion con Alto costo : - Esperamos resultados del concurso y vemos si amerita la inversion requerida

19 19 Evaluando los principales parámetros dentro de cada categoría podemos estimar em impacto al aplicar los cambios sugeridos. Con la base de las tablas dinámicas de precios, cantidades y número de O/C, generamos las variables dentro de cada categoria Revisar documentos adjuntos Formatos y Templates Caracterizacion de productos Costo Total de producto Filtro por cada parámetro Con SubTotales vemos el costo/impacto final Seleccionar categoria Definir variables Establecer parametros Completar tabla Análisis de información RTM + Alta direccion + Compras Producción y/o CC

20 20 Con el costo total de producto entendems la estructura de costo interna y externa del producto 26% del costo final se va en impuestos 59% es el valor FOB 26% del costo final se va en impuestos 59% es el valor FOB

21 21 Teniendo lista la información interna/inputs y con una estrategia preliminar, compartimos y validamos la información con los proveedores principales Equipos de trabajo Conclusiones finales y propuestas validadas Evaluacion de Proveedores Cualas son los pricipales / Necesidad de nuevos proveedores Evaluacion de costo total Costo total de producto. Analizar los principales drivers de costo Proveedor Validacion de propuestas. Plantea nuevas opciones RTM Valida y/o redefine estrategia. RTM/Proveedor / Cliente Establecer estrategia final RTM / Compras Estrategia Preliminar Entrevistas con Proveedores Conversación sobre ls oportunidades que ellos identifican, su percepcion de la relacion comercial, que aspectos le simplifican el trabajo, cuales son los cambios que debe realizar Hersil para aprvechar los productos en los cuales el proveedor es mas eficiente. Validar todas las propuestas planteadas Entrevistas con Proveedores Conversación sobre ls oportunidades que ellos identifican, su percepcion de la relacion comercial, que aspectos le simplifican el trabajo, cuales son los cambios que debe realizar Hersil para aprvechar los productos en los cuales el proveedor es mas eficiente. Validar todas las propuestas planteadas Coordinaciones intermedias Una sola entrevista no basta para abordar todos los temas, muchas veces las principales ideas surgen en conversaciones posteriores. Es necesrio mantener una fluida comunicación durante todo el proceso. Coordinaciones intermedias Una sola entrevista no basta para abordar todos los temas, muchas veces las principales ideas surgen en conversaciones posteriores. Es necesrio mantener una fluida comunicación durante todo el proceso.

22 22 Con la estrategia definida para la categoria, se inicia el concurso de proveedores Convocatori a Entrega de propuestas Resultados Primera Ronda Segunda propuesta Resultados finales Convocatoria Revisar documentos adjuntos Concurso de Proveedores Bases Cartas de invitacion / Mails Solicitud de cotizacion Formato de propuestas Contratos Invitación a los proveedores a participar del concurso Documentos a ser entregados Carta / Mail de invitación Bases Lineamientos generales del concurso Modalidad Compromisos % Asignacion Penalidades Cronograma Muestras / especificaciones Proyectado de compra anual Cantidades solidas de proyeccion Formato de propuestas Contrato modelo Documentos a ser entregados Carta / Mail de invitación Bases Lineamientos generales del concurso Modalidad Compromisos % Asignacion Penalidades Cronograma Muestras / especificaciones Proyectado de compra anual Cantidades solidas de proyeccion Formato de propuestas Contrato modelo La informacion que se envia debe ser majenada con cuidado: Mails : CCO Cotizaciones referenciales con V.B. del cliente La informacion que se envia debe ser majenada con cuidado: Mails : CCO Cotizaciones referenciales con V.B. del cliente

23 23 En la primera Ronda los proveedores cotizan todos los productos y se hace los analisis respectivos. Entrega de propuestas Resultados primera ronda Mejor opcion Producto a producto Cotizaciones preliminares de los articulos solicitados Entrega de sobre cerrado Propuesta en fisico y en electronico Fechas Ser estricto en en cumplimieto de las fechas señaladas En el caso que un proveedor solicite ampliación de plazo de entrega por un motivo valedero, se debe aplicar para todos los participantes Entrega de sobre cerrado Propuesta en fisico y en electronico Fechas Ser estricto en en cumplimieto de las fechas señaladas En el caso que un proveedor solicite ampliación de plazo de entrega por un motivo valedero, se debe aplicar para todos los participantes Confirmacion de recepcion : Es muy importante enviar a los provedores un mail de confirmacion de recepcion de la propuestas. Confirmacion de recepcion : Es muy importante enviar a los provedores un mail de confirmacion de recepcion de la propuestas. Publicacion de resultados parciales Mejores opciones a la fecha Solo precios, no relacionar precio-proveedor Presentacion de resultados Mejor opcion por producto Ahorro Maximo Contraccion del ahorro por asignacion Escenarios posibles Inversiones requeridas Tiempo de implementacion Publicacion de resultados parciales Mejores opciones a la fecha Solo precios, no relacionar precio-proveedor Presentacion de resultados Mejor opcion por producto Ahorro Maximo Contraccion del ahorro por asignacion Escenarios posibles Inversiones requeridas Tiempo de implementacion Revisar documentos adjuntos Concurso de Proveedores Evaluacion de propuestas Mail : envio de resultados Presentacion de ofertas a alta direccion del cliente

24 24 Entre la primera y segunda ronda, se comparten todos los inputs generados por lo proveedores. Las consultas deben ser respondidas a todos los participantes. Resultados finales Entrega de segunda propuesta Entrega de sobre cerrado Propuesta en fisico y en electronico Contrato firmado Entregar contrato de abastecimiento firmado Precios vinculantes Estructura de costos clara Metodos de ajustes de precios definidos Entrega de sobre cerrado Propuesta en fisico y en electronico Contrato firmado Entregar contrato de abastecimiento firmado Precios vinculantes Estructura de costos clara Metodos de ajustes de precios definidos Proveedores tienen la opcion de mejorar sus precios en los articulos que no les fueron adjudicados inicialemente Revisar documentos adjuntos Concurso de Proveedores Propuesta final Presentacion de resultados Contrato Presentacion de resultados Mejor opcion por producto Ahorro Maximo Contraccion del ahorro por asignacion Escenarios posibles Inversiones requeridas Tiempo de implementacion Publicacion de ganadores No se publica los precios finales alcanzados Comunicacion directa con los ganadoes Mails de agradecimiento a los que no ganaron Presentacion de resultados Mejor opcion por producto Ahorro Maximo Contraccion del ahorro por asignacion Escenarios posibles Inversiones requeridas Tiempo de implementacion Publicacion de ganadores No se publica los precios finales alcanzados Comunicacion directa con los ganadoes Mails de agradecimiento a los que no ganaron

25 25 Los resutados alcanzados deben ser presentados de manera clara. Identificar cada uno de lso componentes del ahorro y plantear las estrategias para los proximos periodos Los ahorros generados los desagregamos en sus principales componentes para encontrar los drivers de ahorro. i.e. Los precios finales y condiciones pactadas se guardan en un File de producto. Este file incluye los ahorros que se van generando mes a mes y las estrategias para el siguiente año Revisar documentos adjuntos Concurso de Proveedores Resumen concurso Drivers Ahorros Estrategias para el siguiente año Calculos de ahorros La hoja de resumen de concurso es de vital importancia para medir el impacto (negociado y real) obtenido y compararlo con la gestion de la compra antes de los beneficios obtenidos con RTM … … Datos finales presentarlos en U$

26 26 El cálculo de ahorros generados se hace bajo tres escenarios posibles 1.- Menor costo unitario fijo por producto : 2.- Ahorro por diferencia porcentual de precio referencial variable : i.e. Combustible Precio antes de concurso : Precio Pampilla + 9% Precio despues de concurso : Precio Pampilla + 7% El precio se ajusta según las variaciones del precio Referencial Por cada O/C el ahorro obtenido es el 2% del precio Pampilla 3.- Ahorro por menor consumo y/o mayor duracion: i.e. Filtros de aire Precio filtro Actual : U$ 10 / und Duracion : 1000 hrs Precio Licitacion : U$ 20 / und Duracion : 4000 hrs P. Unit Promedio - - P. Unit Licitacion = = Ahorro Unitario Cantidad de compra = = Ahorro Total U$ x x Los precios se pueden revisar luego de un periodo determinado Ahorros : 4000 horas de Filtro antes de concurso = U$ 40 (4 filtros) Costo total de cambio de filtro (M.O. + parada de linea) = U$ 15 3 cambios de filtro = U45 Costo total 4000 hr de filtro antes : U$ 40 + U$45 = U$ horas de Filtro despues de concurso : U$ 20 Ahorro Total por filtro comprado : U$85 –U$ 20 = U$65 Ahorros : 4000 horas de Filtro antes de concurso = U$ 40 (4 filtros) Costo total de cambio de filtro (M.O. + parada de linea) = U$ 15 3 cambios de filtro = U45 Costo total 4000 hr de filtro antes : U$ 40 + U$45 = U$ horas de Filtro despues de concurso : U$ 20 Ahorro Total por filtro comprado : U$85 –U$ 20 = U$65


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