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aProgresar para microempresas Administración de personal 2010.

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2 aProgresar para microempresas Administración de personal 2010

3 JUSTIFICACION El gran reto que están enfrentando las empresas hoy día es como gestionar el talento humano en el momento actual y el escenario futuro que están enfrentando las organizaciones. La importancia de esta gestión del talento viene dimensionada sobre la base de la creciente competitividad de las organizaciones generadas por el proceso de la globalización, el crecimiento violento de los negocios sobre la base de la tecnología y la virtualidad, la permanente complejidad e incertidumbre que viven las empresas, los cambios sociales y demográficos que viven las sociedades producto del mismo proceso y la guerra que enfrentan las empresas por el talento de alto desempeño. Es en este contexto donde se requiere establecer un claro conocimiento frente a cómo seleccionar el personal más adecuado para la empresa y lograra establecer un desarrollo del mismo que permita un beneficio mutuo.

4 OBJETIVOS GENERAL: Desarrollar la capacidad de comprender la Gestión del Capital Humano, como una variable de la organización tanto de sus procesos operativos como de su contribución estratégica e impacto para el negocio. ESPECIFICOS: Comprender la contribución estratégica de la Gestión del capital humano Reconocer los procesos de la administración del Capital Humano desde las normas de calidad ISO Identificar los elementos esenciales referentes a la normatividad y aplicación de la seguridad social.

5 CONTENIDOS El talento humano como fuente de ventajas competitivas. La administración del talento humano como proceso: Desde las normas de Calidad ISO Provisión de personal Desarrollo de Capital Humano. Normatividad y aplicación de la Seguridad social: EPS ARP

6 ESTIMADO ESTUDIANTE Para el éxito de este módulo y con el propósito de visualizar lo que implica gerenciar el Talento Humano, se requieren de algunas actividades: Aportar al grupo las experiencias propias Participar en las actividades propuestas Bienvenidos a este nuevo espacio de aprendizaje e integración Mg. Nimia Arias Osorio Docente

7 EL TALENTO HUMANO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

8 DEL SISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES A LA GESTIÓN HUMANA La teoría sistémica explica las diferentes fuerzas que confluyen el sistema de Relaciones Industriales. Las Relaciones Industriales se basan en tres grupos de actores y sus relaciones: los trabajadores y sus organizaciones, los gerentes y sus organizaciones, y los organismos del Estado. NORMAS CONTEXTO AMBIENTAL GERENTES y sus organizaciones ORGANISMOS DEL ESTADO IDEOLOGÍA TRABAJADORES y sus organizaciones

9 DE LA GESTIÓN HUMANA A LA COMPETITIVIDAD Elementos de la Competitividad La persona Desempeño profesional superior Iniciativa Habilidad para resolver problemas La organización Mayores ventas Mayor calidad Más responsabilidad social El país Mayor bienestar Mejor ambiente de negocios Más sensibilidad ambiental

10 DE LA GESTIÓN HUMANA A LA COMPETITIVIDAD Elementos de la Competitividad

11 La empresa competitiva … Es altamente productiva. Ofrece calidad. Ofrece excelencia en servicio al cliente interno y externo. Valora la ética y la transparencia. Valora la responsabilidad social para con la comunidad y los trabajadores. Busca ser cada día mejor.

12 DE LA GESTIÓN HUMANA A LA COMPETITIVIDAD Elementos de la Competitividad Atributos competitivos PRODUCTIVIDAD CALIDAD SERVICIO ÉTICA Y TRANSPARENCIA RESPONSABILIDAD SOCIAL MEJORA CONTINUA Todos estos elementos pueden ser fomentados mediante las políticas de Gestión Humana … ¿Cómo? Todos estos elementos pueden ser fomentados mediante las políticas de Gestión Humana … ¿Cómo? En la medida en que las políticas de Gestión Humana favorezcan estos atributos, se estará adoptando un enfoque de valoración de la Gestión Humana, y se estará contribuyendo con la competitividad del negocio

13 Son las personas las que con su actuación, su desempeño, su manera diaria de hacer las cosas, permiten cristalizar la estrategia con cada una de sus acciones. Así, unas crean Valor, ayudando con su conducta a hacer realidad la estrategia del negocio, y, sin embargo, hay otras personas, que con su conducta, destruyen Valor Dave Ulrich Harvard Business School ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA

14 ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA La gestión humana es un proceso de creación de valor, definido por una cadena. La gestión humana está presente en todos los procesos organizacionales, en tanto la gerencia de cualquier función empresarial supone la gestión de las personas y su talento. En tal sentido, su impacto sobre la Competitividad de la empresa es indiscutible. Las tendencias mundiales de gestión humana apuntan a la alineación de estrategias con la estrategia del negocio ante los retos de la regionalización y la globalización.

15 El Valor de lo Intangible Realidades Velocidad de los Cambios Mayores Presiones: - De los Competidores - De los Accionistas - De los Clientes - De los Empleados Velocidad de los Cambios Mayores Presiones: - De los Competidores - De los Accionistas - De los Clientes - De los Empleados Respuestas Reinventar Reglas del juego Transformaciones: - Adaptación - Aprendizaje - Innovación - Velocidad Crear Valor Futuro: - Crecimiento Rentable - Productividad - Redes de Valor Reinventar Reglas del juego Transformaciones: - Adaptación - Aprendizaje - Innovación - Velocidad Crear Valor Futuro: - Crecimiento Rentable - Productividad - Redes de Valor Lo Intangible Interno: - Liderazgo - Capital Intelectual - Competencias - Cultura Externo: - Reputación, Imagen, Marca Lo Intangible Interno: - Liderazgo - Capital Intelectual - Competencias - Cultura Externo: - Reputación, Imagen, Marca Retos ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA

16 Las Organizaciones son el Recurso de las Personas Dee Hock Responder a los requerimientos del Entorno Innovar el Modelo de Gerencia del Capital Humano Innovar el Modelo de Gerencia del Capital Humano Innovar el Modelo de Negocios Desde las Organizaciones Desde las Personas ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA

17 30´ INCIDENCIA DE LOS FACTORES AMBIENTALES EN LA PRODUCTIVIDAD Control del ambiente sobre las personas Factoresmotivacionales Conceptos de : Gestión del conocimiento Orientación al cliente Liderazgo Gestión por competencias Organización INteligente Elton Mayo Douglas MacGregor Maslow Herberg Douglas MacGregor 50´ POTENCIAL DEL TRABAJADOR 60´ TEORIA X Y ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA

18 70´ FUNCION Empleados, Cargos, Antigüedad y Cumplimiento Control de las Personas Control de los Procesos Creación de Valor Restauración de Equilibrios Sistemas de medición del desempeño Individual Sistemas de medición del desempeño de los procesos Sistemas de medición del Valor Agregado Sistemas de medición del impacto ambiental 80´ PROCESOS Dueños de Procesos, Roles, Productividad 90´ NEGOCIOS Socios de Negocios, Roles, Competitividad 95´ SUSTENTABILIDAD Preservación e Inversión en Conservación Ambiental Innovación,CapitalIntelectual Sistemas de medición del Capital Intelectual 00´ E- BUSINESS Virtualidad, Conectividad Redes, AlIanzas CapitalSocial Sistemas de medición del Capital Social Empresarial y Ciudadanía Corporativa 02´ ETICA, GOBIERNO CORPORATIVO Y RSE Ciudadanía Global, Gobierno y Actuación Corporativa ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA

19 30´ INCIDENCIA DE LOS FACTORES AMBIENTALES EN LA PRODUCTIVIDAD Control del ambiente sobre las personas Factoresmotivacionales Conceptos de : Gestión del conocimiento Orientación al cliente Liderazgo Gestión por competencias Organización INteligente Elton Mayo Douglas MacGregor Maslow Herberg Douglas MacGregor 50´ POTENCIAL DEL TRABAJADOR 60´ TEORIA X Y ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA

20 70´ FUNCION Empleados, Cargos, Antigüedad y Cumplimiento Control de las Personas Control de los Procesos Creación de Valor Restauración de Equilibrios Sistemas de medición del desempeño Individual Sistemas de medición del desempeño de los procesos Sistemas de medición del Valor Agregado Sistemas de medición del impacto ambiental 80´ PROCESOS Dueños de Procesos, Roles, Productividad 90´ NEGOCIOS Socios de Negocios, Roles, Competitividad 95´ SUSTENTABILIDAD Preservación e Inversión en Conservación Ambiental Innovación,CapitalIntelectual Sistemas de medición del Capital Intelectual 00´ E- BUSINESS Virtualidad, Conectividad Redes, AlIanzas CapitalSocial Sistemas de medición del Capital Social Empresarial y Ciudadanía Corporativa 02´ ETICA, GOBIERNO CORPORATIVO Y RSE Ciudadanía Global, Gobierno y Actuación Corporativa ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA

21 Cualquier compañía que esté tratando de replantear su estrategia para poder competir en el siglo XXI tiene que encontrar la forma de comprometer la mente de cada persona Jack Welch C.E.O. General Electric Corporation ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA

22 Cadena de Valor del despliegue estratégico Decidir la dirección estratégica Implantar la Estrategia Medir la entrega de Valor Misión y Visión Misión y Visión Plan Estratégico Plan Estratégico BSC CAPACIDADES y COMPETENCIAS Definir la Estrategia ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA

23 Capacidad Organizacional Es la facultad medular que posee la organización para identificar, captar, integrar y aplicar competencias y recursos que le permiten ejecutar eficazmente un proceso gerencial, o de negocio de un modo significativamente distintivo, traduciéndose en una palanca de creación de Valor superior a la competencia: Claro desarrollo, implantación y ejecución de la intención y objetivos estratégicos Dominio tecnológico y óptimo manejo de nuestra Cadena de Valor Excelencia Humana y Organizacional A diferencia de los activos, una capacidad organizacional medular no se deprecia con su uso sino que se revaloriza con el aprendizaje que se desarrolla en su aplicación. En su conjunto, las capacidades organizacionales representan la base de la competitividad presente y futura del negocio. ADN Corporativo ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA

24 Capacidad Organizacional ADN Corporativo Una capacidad organizacional medular debe tener impacto corporativo, es decir su aplicación a lo largo de toda la organización se traduce en el desarrollo de sinergias positivas. Su rasgo distintivo es la búsqueda de la diferenciación significativa en su aplicación y ejecución como resultado de un proceso continuo de aprendizaje organizacional, producto de la aplicación de estrategias para el fortalecimiento de tales capacidades. Debe ser difícil de imitar por implicar una estrategia unica para generar sinergia e interrelación de múltiples factores clave: Arquitectura Organizacional y Procesos de Negocio, Modelo de Gobierno y Toma de decisiones, Modelo Corporativo de Competencias, Apalancamiento en Tecnología, etc. Una capacidad organizacional presupone por parte de la organización, un perfil propietario de los elementos que la conforman. ENFOQUE DE VALORACIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA

25 LA ARQUITECTURA DEL CAPITAL HUMANO ACTIVO ESTRATEGICO El conjunto de recursos y capacidades difíciles de comprar e imitar, escasas y especializadas, que conceden a la empresa una ventaja competitiva.

26 Prácticas de Gestión del Capital Humano Capacidades y contexto de trabajo alineado con la estrategia Conductas estratégicas de los trabajadores ARQUITECTURA ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO VENTAJAS COMPETITIVAS RESULTADOS DEL NEGOCIO

27 ¿DÓNDE PODEMOS INFLUIR ?

28 LA ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO COMO PROCESO

29 TIPOS DE PROCESOS 1.PROVISIÓN 2.APLICACIÓN 3.MANTENIMIENTO 4.DESARROLLO 5.CONTROL

30 LOS PROCESOS DE LA ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

31 PROVISION * Reclutamiento y selección de personal APLICACIÓN * Descripción y análisis de cargos * Evaluación del Desempeño MANTENIMIENTO * Compensación * Planes de beneficios sociales * Salud Ocupacional DESARROLLO * Formación y entrenamiento

32 CONTROL 1. NOMINA Compensación seguridad social liquidación prestaciones sociales liquidación contratos trabajo 2. BASES DE DATOS gestión documental 3. AUDITORIAS A GESTIÓN HUMANA

33 ADMINISTRACION DE TALENTO HUMANO DESDE LAS NORMAS DE CALIDAD ISO

34 QUÉ BUSCAN Y...QUE DESARROLLAN LAS EMPRESA PERSONAS COMPETENTES

35 LAS COMPETENCIAS LABORALES

36 ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA? Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, en términos de conductas observables cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio.

37 COMPETENCIAS Conductas Conocimientos Actitudes Personalidad Valores Habilidades

38 COMPONENTES SABER SABER HACER SER Conocimientos Técnicos Pintar cuadros al óleo Habilidades innatas o fruto de la experiencia y el aprendizaje Autoimagen, roles, valores, intereses, rasgos de carácter Teoría del color Soy un pintor feliz y reconocido. Información acumulada en un área particular Funcionales Comportamentales Funcionales

39 +=+= Conocimiento Entendimiento Habilidad PersonalidadMotivación Actitud Valores ¿Qué son las Competencias? Competencias Aplicación Desempeño Efectivo en el Trabajo Atributos Conductas Entorno de Trabajo Resultados

40 LOS PROCESOS DE LA GESTION HUMANA Diseño y evaluación del puesto de trabajo Selección contratación Modelo de competencias Valoración del potencial Remuneración Formación y desarrollo Evaluación del desempeño Planes de carrera Planificación de la sucesión

41 MODELO DE COMPETENCIAS CONJUNTO DE COMPETENCIAS IDENTIFICADAS COMO NECESARIAS PARA LA ORGANIZACIÓN,QUE SE RELACIONAN ENTRE SI PARA DEFINIR PATRONES DE CONDUCTA EXCELENTES EN LOS TRABAJADORES PARA QUE ALCANCEN UN MÁXIMO DESEMPEÑO Y PERMITAN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

42 MODELO DE COMPETENCIAS CLAVES O FUNDAMENTALES INSTITUCIONALES GENERICAS O TRANSVERSALES AREAS TECNICAS O ESPECIFICAS CARGO OBJETIVOS Y POLITICAS DE LA ORGANIZACI ON

43 COMPETENCIAS CLAVE COMPETENCIAS GENÉRICAS COMPETENCIAS TÉCNICAS FUNDAMENTALES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN Dan ventajas competitivas, garantizan el éxito de la organización. Son decisivas en el funcionamiento de la empresa. Con ellas responden a la oferta de valor que la empresa hace a sus clientes. TRANSVERSALES NECESARIAS PARA EL CONJUNTO DE PROFESIONALES DE LA ORGANIZACIÓN Generan Cultura Organizacional ESPECÍFICAS EXCLUSIVAS DE PERSONAS QUE SE DESEMPEÑAN EN AREAS DETERMINADAS Garantizan la aplicación correcta de un procedimiento Para todos Para áreas y niveles Para posiciones específicas COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Ej: Servicio Integral Ej: Atención al Cliente Ej: Análisis Financieros MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS ESTRUCTURA DE UN MODELO DE COMPETENCIAS

44 Niveles de las competencias Comunicación: Habilidad del individuo para escuchar lo que otros dicen y comunicar en forma clara, oral y/o escrita, lo que piensa Nivel 1Nivel 2Nivel 3Nivel 4 Habilidad para dar y recibir información en forma clara y precisa, en forma oral y escrita Habilidad para percibir e indentificar los mensajes no verbales implícitos en la comunicación y ser capaz de identificar las necesidades de otros Habilidad para presentar y argumentar sus puntos de vista manejando un discurso estructurado, estar abiertos a puntos de vista diferentes a los suyos y ser capaz de enfrentar diferentes nivels de interlocutores Habilidad para emitir información en forma afirmativa y segura, haciendo respetar su posición sin agredir a otros, convencer con sus argumentos y manejar auditorios amplios y de diversa naturaleza

45 LA SELECCIÓN DE PERSONAL

46 Un conjunto de actividades estructuradas y planificadas que permite atraer, evaluar, identificar con carácter predictivo, las características personales de un conjunto de candidatos, que les diferencian de otros y los convierten en más idóneos o aptos a un conjunto de características y capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una tarea en una organización. Álvaro de Anzorena Cao

47 ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ANALISIS DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA REQUERIMIENTOS DEL PUESTO / ROL RECLUTAMIENTO PRESELECCION DE CANDIDATOS APLICACIÓN DE TECNICAS DE SELECCIÓN : ENTREVISTA – TEST CONFIRMACIÓN DE INFORMACION : REFERENCIAS – VISITA FAMILIAR TOMA DE DECISION CONTRATACION Y SEGUIMIENTO FASES DE UN PROCESO DE SELECCION

48 1. Métodos basados en signos Pruebas o test abstractos 2. Métodos basados en muestras Juego de roles Canasta de papeles Juegos de negocios Ejercicios o test de grupo Presentaciones orales Presentaciones escritas Entrevistas situaciones Discusión en grupos Centros de evaluación. TECNICAS DE EVALUACION

49 3. Métodos basados en Referencias Evaluación de 360 ° Biodata Historial de logros Entrevista Referencias laborales TECNICAS DE EVALUACION

50 DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO: FORMACION PERMANENTE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

51 FORMACIÓN PERMANENTE Proceso sistemático y continuo a través del cual se tratan de modificar o desarrollar las competencias y comportamientos de los formandos, a través de distintas acciones formativas, dentro del marco definido por los objetivos y planes estratégicos de la empresa. Buckley y Caple (1991)

52 VALOR ESTRATEGICO DE LA FORMACIÓN PARA LA ORGANIZACIÓNPARA LAS PERSONAS Mejora de la productividad. Mejora de la calidad. Mejora de la salud mental. Disminuci ó n de la conflictividad. Mejora de la imagen - Interna. - Externa. MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD Mejora del nivel de competencia. - Experticia. - Multivalencia. - Polivalencia. Mantener nivel de empleabilidad. Aumento de la satisfacci ó n. Mejora de la salud laboral.

53 OBJETIVOS DE LA FORMACION ADQUISICION DE NUEVOS CONOCIMIENTOS. ACTUALIZAR LAS HABILIDADES. PREPARAR A LA GENTE PARA CAMBIOS EN SU CARRERA. RECTIFICAR LAS DEFICIENCIAS DE HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS. MEJORAR LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS HACIA EL TRABAJO Y LA ORGANIZACIÓN.

54 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Es un proceso que permite reconocer potenciales y áreas de mejora en los colaboradores

55 PARA QUE SIRVE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACION DESCUBRIR PERSONAS CLAVES DESCUBRIR INQUIETUDES DEL EVALUADO. ENCONTRAR PERSONAS PARA UN PUESTO MOTIVACION A LAS PERSONAS MOMENTO PARA ANALIZAR COMO SE ESTAN HACIENDO LAS COSAS. PARA TOMAR DECISIONES DE SALARIOS Y PROMOCIONES MEJORA EL RENDIMIENTO DE LOS EMPLEADOS MEJORA LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA

56 PROPÓSITOS ADMINISTRATIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Los programas de evaluación brindan información útil para toda la variedad de actividades de administración de recursos humanos, como son las decisiones de promoción, transferencia y despido. El éxito de todo programa de recursos humanos depende de saber cómo se compara el desempeño de los empleados con las metas que se establecieron para ellos.

57 PROPÓSITOS DE DESARROLLO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. Brindar la retroalimentación esencial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para mejorar el desempeño. Identificar los puntos de análisis, eliminar cualquier problema potencial y establecer nuevas metas para alcanzar un desempeño mayor.

58 QUIENES DEBEN EVALUAR EL DESEMPEÑO.

59 EVALUACION 90 EVALUACION 180 EVALUACION 360 EVALUACION 90 EVALUACION 180 EVALUACION 360 INSTRUMENTOS: EVALUACION DE COMPETENCIAS

60 NORMATIVIDAD Y APLICACIÓN DE LA SEGURIDAD SOCIAL

61 La Ley 100 de 1993 Determina la estructura de la Seguridad Social en el país, la cual consta de tres componentes como son: El Régimen de Pensiones, la atención en Salud y el Sistema General de Riesgos Profesionales.

62 SISTEMA GENERAL SEGURIDAD SOCIAL EPS ENFERMEDAD GENERAL MATERNIDAD APORTE 12.5% 2/3 PATRONO 1/3 TRABAJADOR AFP INVALIDEZ VEJEZ MUERTE APORTE 16% 75% PATRONO 25% TRABAJADOR

63 SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD SOCIAL ARP APORTE A CARGO DEL PATRONO

64 CLASES DE RIESGO

65 EL PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL Consiste en la planeación, organización, ejecución, control y evaluación de todas aquellas actividades tendientes a preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los trabajadores con el fin de evitar accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. El principal objetivo de un programa de Salud Ocupacional es proveer de seguridad, protección y atención a los empleados en el desempeño de su trabajo.

66 CONCEPTOS CLAVES EN SALUD OCUPACIONAL 1. Política de Salud Ocupacional Como punto de partida del Programa, las directivas de toda compañía se deben pronunciar formalmente, a través de una política reflejando su interés por un trabajo realizado en forma segura y su compromiso hacia la Salud Ocupacional. 2. El Comité Paritario de Salud Ocupacional COPASO Es el organismo de participación, ejecución y apoyo en todo lo concerniente al Programa de Salud Ocupacional de una compañía. De la mano con el Coordinador de Salud Ocupacional y la Brigada de Emergencia, los miembros del COPASO son los encargados de llevar a cabo todas las actividades programadas en fin del desarrollo del Programa de Salud Ocupacional.

67 Dependiendo del tamaño de la empresa el COPASO estará conformado por:

68 SUBPROGRAMAS DE LA SALUD OCUPACIONAL 1.MEDICINA DEL TRABAJO 2.MEDICINA PREVENTIVA 3.HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

69 MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO Conjunto de actividades dirigidas a la promoci ó n y control de la salud de los trabajadores. En este subprograma se integran las acciones de Medicina Preventiva y Medicina del trabajo, teniendo en cuenta que las dos tienden a garantizar ó ptimas condiciones de bienestar f í sico, mental y social de las personas, protegi é ndolos de los factores de riesgo ocupacionales, ubic á ndolos en un puesto de trabajo acorde con sus condiciones psico-f í sicas y manteni é ndolos en aptitud de producci ó n laboral.

70 HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL La Higiene industrial es la disciplina dedicada al reconocimiento, evaluaci ó n y control de aquellos factores y agentes ambientales originados en o por el lugar de trabajo, que puedan causar enfermedad e ineficiencia entre los trabajadores o entre los ciudadanos de una comunidad.

71 (Decisión 584 Comunidad Andina de Naciones) Es accidente de trabajo todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo, y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte. Es también accidente de trabajo aquel que se produce durante la ejecución de órdenes del empleador, o durante la ejecución de una labor bajo su autoridad, aun fuera del lugar y horas de trabajo. ACCIDENTE DE TRABAJO

72 ENFERMEDAD PROFESIONAL Es el da ñ o a la salud que se adquiere por la exposici ó n a uno o varios factores de riesgo presentes en el ambiente de trabajo. El Gobierno adopta 42 enfermedades como profesionales, dentro de las cuales podemos mencionar la intoxicaci ó n por plomo, la sordera profesional y el c á ncer de origen ocupacional. También es Enfermedad Profesional si se demuestra la relaci ó n de causalidad entre el factor de riesgo y la enfermedad.

73 Los individuos astutos son aquellos capaces de visualizar el camino al éxito Los individuos exitosos son aquellos capaces de recorrer ese camino

74 Multicontacto Bancóldex Tel. (1) Bogotá Línea nacional gratuita

75 NIMIA ARIAS OSORIO Psicóloga – Universidad de los Andes – Bogotá. Magíster en Administración de Empresas. UNAB- ITESM. Especialista en Psicología Clínica. Uninorte. Estudiante de la Especialización en Relaciones Laborales UNAB. Docente de Postgrado en la Universidad Autónoma de Bucaramanga UNAB, Universidad Pontificia Bucaramanga y Universidad Tecnológica de Bolívar. Actualmente, Directora de Gestión Humana UNAB. Consultora en Cultura y Clima Organizacional, Selección de personal y competencias laborales. Capacitadora y facilitadora en temas de Gestión Humana. Ha apoyado procesos en el Ministerio de Salud, Ecopetrol, Fundación Cardiovascular, Freskaleche, Finsema, Ecogas, Electrosoftware, Saceites, UIS, FOSCAL, UNAB y Transejes – ext 123 Bucaramanga


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