Departamento de Economía de la Empresa. UAB

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Economía de la empresa: Estrategia y Organización Función empresarial y creación de empresas Carlos Guallarte Departamento de Economía de la Empresa. UAB

Función y competencias directivas
Introducción: Función y competencias directivas Contenido Función directiva: conocimientos, aptitudes y actitudes (competencias) Tareas de dirección. Conclusiones de las investigaciones empíricas. Cambio de énfasis de la función directiva: nuevas orientaciones.

Las tres herramientas del desarrollo
INFORMACIÓN Aumenta los CONOCIMIENTOS Su modelo es la escuela, los cursos, la lectura Cambia las ACTITUDES Su modelo es la vida misma, los premios y castigos Mejora las APTITUDES Su modelo es el trabajo, la experiencia FEEDBACK PRÁCTICA

Las habilidades que requiere el directivo
Conceptuales Ejecutivas Alta dirección Dirección Liderazgo Gerencia media Relaciones Interpersonales Supervisión Técnicas

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INDIVIDUAL DE CADA JEFE GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN
Tipos de control ORIGEN DEL CONTROL INDIVIDUAL DE CADA JEFE GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN INTERNO • Control de tareas o funciones. • Control del comportamiento. • Control de objetivos o resultados. • Control presupuestario o de gestión. • Control estratégico. • Auditoria interna. • Inspección. • Intervención. • Control indirecto. EXTERNO • Censura de cuentas. • Auditoria general (de marketing, de la estructura organizativa, etc.) AMBITO DEL CONTROL Fuente: J.Mª Veciana Master Desarrollo Local y Regional CGN

Sistemas de control GRADO DE CONOCIMIENTO DEL PROCESO POSIBILIDAD DE MEDICIÓN DE RESULTADOS ALTO BAJO •Control de resultados y/o de comportamiento. •Control de objetivos / resultados Control de: • Tareas • Comportamiento. •Control indirecto o cultura organizativa. Sistemas de control. Fuente: Veciana, inspirada en Ouchi (1979). Master Desarrollo Local y Regional CGN

Resistencias al control • Por parte de los directivos – Aversión general al control. – Falta de conciencia y hábito de control. – Falta de capacidad de enjuiciamiento. – Miedo a tener que dar "feedback" negativo. – Miedo a perder el aprecio de los colaboradores. – Ámbito de supervisión demasiado grande. – Falta de tiempo. • Por parte de los colaboradores – Hacer del control una cuestión de confianza o desconfianza. – Creen que se reduce su libertad de actuación. – Miedo a que se descubran ineficiencias. . Fuente: Veciana Master Desarrollo Local y Regional CGN

La investigación de Mintzberg (1973)
El trabajo de los directivos es muy similar. La mayor parte del trabajo es retador y no programado (no estructurado), caracterizado por: rapidez, superficialidad, variedad, fragmentación y discontinuidad. El directivo es tanto un generalista como un especialista. Generalista en la organización: como tal es el eje central del flujo de la información y el tratamiento de perturbaciones (problemas, conflictos) Especialista como directivo: tiene que saber hacer determinadas cosas (roles y aptitudes) El poder del directivo deriva de su información (poder de experto) y de su posibilidad de tomar mejores decisiones que sus colaboradores. El principal riesgo del directivo es la superficialidad.

La investigación de Barlett y Ghoshal (1997)
Directivo de nivel operativo: El rol de estos directivos ha cambiado, ya que ha pasado de ser el de un «ejecutor de planes operativos» al propio de un «empresario». Las principales tareas o actividades de este directivo son: Crear y perseguir nuevas oportunidades de crecimiento para el negocio. Atraer y desarrollar nuevos recursos y capacidades para sus operaciones. Gestionar la mejora continua de los resultados de su unidad. Las actitudes o rasgos de personalidad que se requieren son: creativo, intuitivo, persuasivo, comprometido y perseverante. Director general: Crear un entorno interno que estimule la iniciativa empresarial más que la ejecución sumisa de planes. Configurar un contexto organizativo necesario para soportar la estructura radicalmente descentralizada y la filosofía de la delegación. Los valores basados en el control tienen que ser sustituidos por normas de confianza y apoyo. Proporcionar a la organización un sentido de objetivo de la empresa que estabilice y motive.

Comportamientos de un buen jefe (Veciana)
Fija objetivos concretos y razonados. Define y delega tareas, atribuciones y responsabilidades. Controla y sabe valorar el trabajo de sus colaboradores. Mantiene informados a sus colaboradores. Deja participar a sus colaboradores en el análisis de problemas y toma de decisiones. Hace reuniones periódicas con sus colaboradores y fomenta el trabajo en equipo. Aborda los problemas y conflictos. Busca la retroinformación y está abierto a la comunicación. Sabe escuchar. Expresa reconocimiento. Razona sus decisiones. Dedica tiempo a sus colaboradores.

Comportamientos de un buen colaborador (Veciana)
Toma decisiones (actúa y decide con autonomía) Desarrolla iniciativa y creatividad. Participa activamente en las reuniones de grupo. Asume la responsabilidad de sus objetivos. Sabe comunicarse (dar feedback) y exponer circunstancias buenas y malas. Solicita información y ayuda cuando las necesita. Saber escuchar. Tiene interés en su perfeccionamiento profesional continuado. Muestra lealtad. Actúa con compañerismo.

T1: Identificar oportunidades, amenazas, cambios, tendencias y problemas
Aptitud: Capacidad creativa, intuición, imaginación, capacidad de relacionar. Orientación y apertura al entorno, talante cosmopolita Técnicas de análisis del entorno (escenarios, análisis de vulnerabilidad, análisis de impactos cruzados, etc.), técnicas de creatividad, técnicas de análisis de la estrategia. Actitud: Conocimientos:

T2: Analizar problemas Aptitud: Capacidad analítica
Investigadora (científica) Análisis económico-financiero, contabilidad de costes, análisis de inversiones, marketing, etc. Actitud: Conocimientos:

T3: Coordinar/integrar
Aptitud: Habilidad de tratamiento de conflictos. Capacidad de integrar Orientación equilibrada, flexibilidad. Teoría de la organización (tipos de estructura, organización matricial, por proyectos, patologías de las organizaciones, desarrollo y cambio organizativo, etc.). Actitud: Conocimientos:

T4: Dirigir procesos en el pluralismo
Aptitud: Capacidad interpersonal. Orientación a la persona. Tolerancia. Proceso y dinámica de grupos, proceso de comunicación, conducción de reuniones, psicología de la personalidad, técnicas de negociación, etc. Actitud: Conocimientos:

T5: Tomar decisiones en la ambigüedad e incertidumbre
Aptitud: Capacidad emocional. Espíritu emprendedor Preferencia por la acción. Aceptación del riesgo. Tolerancia de la ambigüedad Optimismo. ? Actitud: Conocimientos:

Análisis y formulación de la estrategia
CONTENIDO El concepto de estrategia El proceso de formulación de la estrategia Diagnóstico externo: análisis del sector y de la competencia. Diagnóstico interno: análisis de recursos y capacidades. Estrategia de negocio: naturaleza y fuentes de la ventaja competitiva. Estrategia corporativa: ámbito de la empresa. Master Desarrollo Local y Regional CGN

Elementos de éxito Master Desarrollo Local y Regional CGN

¿Qué es la estrategia? Es el modelo, diseño o formulación de los principales objetivos, metas o propósitos y los planes, medidas o cursos de acción (medios o instrumentos) esenciales para conseguir dichos objetivos, establecidos de tal manera que definan en que clase de negocio está o quiere estar y la clase de empresa que es o quiere ser (Andrews). Master Desarrollo Local y Regional CGN

Fuentes de rentabilidad superior
Atractivo del sector Estrategia corporativa Tasa de beneficios sobre el nivel competitivo ¿En qué sectores deberíamos estar? Ventaja competitiva Estrategia de negocio ¿Cómo hacer dinero? ¿Cómo debemos competir? Master Desarrollo Local y Regional CGN

Niveles de estrategia y estructura de la organización
corporativa Estrategia de negocio Estrategias funcionales Master Desarrollo Local y Regional CGN

El proceso de formulación de la estrategia
Diagnóstico interno Fortalezas y debilidades Competencias distintivas Diagnóstico externo Oportunidades y amenazas Factores clave de éxito Alternativas estratégicas Valores dirección Responsabilidad social Evaluación y selección de estrategia Implementación de la estrategia Master Desarrollo Local y Regional CGN

El papel del análisis El análisis estratégico mejora el proceso de decisión, pero no da respuestas El análisis ayuda a identificar y comprender los temas principales El análisis facilita la superación de la complejidad El análisis puede estimular la flexibilidad y la innovación apoyando el aprendizaje Master Desarrollo Local y Regional CGN

Diagnóstico externo Contenido Delimitación del entorno específico Análisis de la estructura del sector Forma del mercado Fuerzas competitivas (de Porter) Ciclo de vida del sector Segmentación: Segmentación de demanda Segmentación de oferta ( grupos estratégicos) Análisis de competidores Master Desarrollo Local y Regional CGN

Objetivos del análisis sectorial
Comprender que la estructura del sector influye en la competencia, la cual determina el nivel de rentabilidad Valorar el atractivo del sector Utilizar las tendencias para predecir la rentabilidad futura Identificar oportunidades de cambio sectorial para mejorar la rentabilidad Identificar los factores clave de éxito Master Desarrollo Local y Regional CGN

Del análisis del entorno al análisis sectorial
Economía nacional/ internacional Entorno natural ENTORNO SECTORIAL Proveedores Competidores Clientes Demografía Tecnología Gobierno Estructura social El entorno sectorial es el núcleo del macroentorno El macroentorno impacta en la empresa mediante sus efectos en el entorno sectorial Master Desarrollo Local y Regional CGN

Las cinco fuerzas competitivas de Porter
PROVEEDORES Poder de negociación COMPETIDORES EN EL SECTOR Rivalidad entre las empresas ENTRANTES POTENCIALES Amenaza Amenaza SUBSTITUTIVOS de nuevos entrantes de sustitución Poder de negociación CLIENTES Master Desarrollo Local y Regional CGN

Amenaza de sustitución
El aumento de la presión competitiva por productos substitutivos depende de: La propensión de los compradores hacia los productos substitutivos La relación precio-prestaciones de los productos substitutivos Master Desarrollo Local y Regional CGN

Amenaza de entrada Depende de la fortaleza de las barreras Fuentes de barrera de entrada: Inversión necesaria Economías de escala Economías de experiencia Ventajas absolutas en coste Diferenciación del producto Acceso a canales de distribución Barreras legales y administrativas Represalias Master Desarrollo Local y Regional CGN

Economías de escala: curva de costes a largo plazo en una fábrica
Fuentes de economías de escala: Relaciones técnicas input/output Indivisibilidades Especialización Coste unitario de producción Unidades de producción por período Tamaño mínimo eficiente de planta Master Desarrollo Local y Regional CGN

Economías de escala en publicidad: bebidas no alcohólicas en EE.UU.
A pesar de la gran competencia entre marcas líderes (Coca Cola y Pepsi Cola) son las marcas más pequeñas las que asumen los costes más altos por unidad de venta 0,2 0,10 0,08 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 Schweppes Gasto en publicidad ($por caja) Tab Diet Pepsi Seven Up Coca Cola Sprite Pepsi Master Desarrollo Local y Regional CGN

LEYES ECONÓMICAS NUEVA ECONOMÍA
Economías de escala en la oferta: Coste fijo producir información alto y hundido. Coste variable o de reproducción muy bajo. La política de precios no puede estar orientada a costes marginales, sino a la disponibilidad a pagar de los clientes potenciales. Economías de red (Economías de escala por el lado de la demanda): Son tanto más atractivos cuantos más usuarios los utilizan. Costes de sustitución y barreras de entrada. Fuerte tendencia a la concentración (winner takes most). Master Desarrollo Local y Regional CGN

LEYES ECONÓMICAS NUEVA ECONOMÍA
Economías de alcance en complementos: La tecnología permite ampliar la oferta de servicios que complementan a la propia transacción comercial original: Empaquetamiento a coste marginal casi despreciable, pero generan gran valor para el cliente y diferencian. Costes de transacción: Reducidos. Transparencias de los mercados. Coordinación a gran escala de consumidores comienza a ser posible. Master Desarrollo Local y Regional CGN

Rivalidad entre competidores establecidos
Factores que determinan la naturaleza e intensidad de la competencia: Concentración Diversidad de competidores Diferenciación del producto Exceso de capacidad y barreras de salida Condiciones de costes Master Desarrollo Local y Regional CGN

Poder de negociación de los compradores
Sensibilidad al precio Coste del componente sobre el coste total Grado de diferenciación Intensidad de la competencia entre compradores Importancia de la calidad Poder relativo de negociación Tamaño y concentración relativa compradores/ /suministradores Información de los compradores Posibilidad de integración hacia atrás Master Desarrollo Local y Regional CGN

Aplicación del análisis sectorial
Predicción de la rentabilidad sectorial La rentabilidad del pasado, un indicador insuficiente de la rentabilidad futura Si podemos predecir los cambios en la estructura del sector, podemos predecir los impactos probables en la competencia y rentabilidad Estrategias para mejorar la rentabilidad sectorial ¿Qué factores hacen descender la rentabilidad? ¿Cuáles son susceptibles de cambio? Master Desarrollo Local y Regional CGN

Identificación de los factores clave de éxito
Requisitos previos ¿Qué desean los clientes? Habilidad para sobrevivir a la competencia Análisis de la demanda ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cómo eligen entre ofertas distintas? Análisis de la competencia Factores que la dirigen Tamaño de los competidores Intensidad ¿Cómo mejorar la posición? FACTORES CLAVES Master Desarrollo Local y Regional CGN

Segmentación: etapas Variables de segmentación Seleccionar 2 o 3 más significativas Identificar categorías x variables Identificar variables y categorías clave Construir matriz de segmentación Analizar atractivo de los segmentos Factores Clave de Éxito (FCE)x segmentos Atractivo del alcance amplio o reducido Economías de alcance FCE similares Ventajas diferenciación Master Desarrollo Local y Regional CGN

Criterios de segmentación: características de clientes y productos
Tamaño Sector Sofisticación técnica Fabricante de originales/reposición Industriales Demografía Nivel de vida Oportunidad de compra COMPRADORES Domésticos Tamaño Distribución / agente Exclusivo / no exclusivo Generalista / especialista Canales de distribución Zona geográfica Tamaño físico Nivel de precio Características Tecnología / diseño Materia prima Prestaciones Servicios pre y post venta PRODUCTOS Master Desarrollo Local y Regional CGN

Modelo de análisis de la competencia
OBJETIVOS: ¿Cuales son las metas de los competidores actuales? ¿Son sus resultados acorde con esas metas? ¿Es probable que cambien sus metas? PREVISIONES Cambio de estrategia de los competidores Reacciones a las iniciativas de nuestra estrategia ESTRATEGIA: ¿Cómo compite la empresa ahora? SUPUESTOS: Sobre el sector y sobre él mismo RECURSOS Y CAPACIDADES: Fortalezas y debilidades Master Desarrollo Local y Regional CGN

Característica de la previsión y prospectiva
Características Previsión Prospectiva Visión Parcial (ceteris paribus) Global (nada es igual) Variables Cuantitativas, objetivas y conocidas Cualitativas, cuantificables o no, subjetivas, conocidas y ocultas Relaciones Estáticas, estructuras constantes Dinámicas, estructuras evolutivas Explicación El pasado explica el futuro El futuro, razón del presente Futuro Único Múltiple e incierto Actitud hacia el futuro Pasiva y adaptativa Activa y creativa (futuro deseado) Técnicas Estadísticas, econométricas Escenarios, delphi, impactos cruzados Master Desarrollo Local y Regional CGN

DIAGNÓSTICO INTERNO CONTENIDO Objetivos: determinar puntos fuertes y débiles. Competencias (recursos y capacidades) distintivas. Técnicas de análisis y diagnóstico Análisis funcional Perfil estratégico de la empresa La cadena de valor Análisis de aspectos clave: rentabilidad y estructura financiera; productividad; satisfacción y motivación del personal; crecimiento. Análisis de recursos y capacidades Benchmarking Master Desarrollo Local y Regional CGN

Justificación de la estrategia basada en los recursos
En entornos muy cambiantes, los recursos y capacidades son una base más sólida para la estrategia que el mercado Los recursos y capacidades son la fuente principal de la rentabilidad Master Desarrollo Local y Regional CGN

Relación entre Recursos, Capacidades y Ventaja Competitiva
Factores clave de éxito del sector ESTRATEGIA CAPACIDADES ORGANIZATIVAS RECURSOS TANGIBLES INTANGIBLES HUMANOS Financieros Tecnológicos Habilidades y Físicos Reputación conocimientos Cultura especializados Comunicación Motivación Master Desarrollo Local y Regional CGN

Valoración de los recursos
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Clasificación funcional de las capacidades organizativas

Potencial de generación de beneficios de los rec. y capacidades
ESCASEZ ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA ESTABLECIDA RELEVANCIA DURACION POTENCIAL DE GENERACIÓN DE BENEFICIOS DE UN RECURSO O CAPACIDAD MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA MOVILIDAD RÉPLICA POSIBILIDAD DE APROPIACIÓN DCHOS. PROPIEDAD PODER DE NEGOCIACIÓN GRADO DE INCORPORACIÓN RECURSOS Master Desarrollo Local y Regional CGN

Esquema para el análisis de los recursos y capacidades
ESTRATEGIA 4. Seleccionar la estrategia 3. Evaluar el potencial de generación de renta de los recursos/capacidades POTENCIAL PARA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA 5. Identificar y cubrir las carencias de recursos 2. Identificar capacidades: ¿qué puede hacer la empresa? CAPACIDADES 1. Identificar recursos y fortalezas y debilidades relativas de la empresa RECURSOS Master Desarrollo Local y Regional CGN

La cadena de valor: Mckinsey “Business System”
Tecnología Producto Diseño Fabricación Marketing Distribución Servicio Master Desarrollo Local y Regional CGN

La Cadena de Valor de Porter
Actividades de infraestructura. Servicios generales Actividades de apoyo Gestión de los Recursos Humanos Margen Desarrollo tecnológico Aprovisionamiento Servicios Post Ventas Logística Interna Logística Externa Marketing y Ventas Producción Margen Actividades primarias Master Desarrollo Local y Regional CGN

Cadena de valor (restaurante franquiciado)
Actividades principales: Ventas y atención al cliente. Producción: cocina. Almacén y recepción de mercancías. Actividades de apoyo: Compras. Recursos humanos. Marketing. Gestión económico-financiera. I+D Calidad Master Desarrollo Local y Regional CGN

Operativa y organización de servicio/cocina/recepción mercancías
Concepto de negocio Determinación de necesidades estructurales Definición de Áreas operativas Exigencias legales/ingeniería Área de servicio Área de producción Área de mercancías Diseño zona servicio: Sala principal y anexos. Tipología mesas y sillas. Distribución de espacios Ubicación de centros operativos: office, armarios, mesas auxiliares, etc Diseño zona producción: Distribución de partidas y central de la cocina. Ubicación maquinaria de cada zona Diseño zona almacén y recepción: Ubicación almacén. Cámaras frigoríficas. Zona de recepción y control entradas. Operativa y organización de servicio/cocina/recepción mercancías Dimensionamiento plantilla Master Desarrollo Local y Regional CGN H. Ezcurra de la Vega

Estrategia de negocio Fuentes genéricas de ventaja competitiva: Liderazgo en costes Diferenciación En situaciones especiales: Según fase del ciclo de vida Según sectores o industrias: Porter (fragmentados, nuevos o emergentes, maduros, declive) 2ª BCG (fragmentados, especializados, estancados, volumen) En relación a los competidores: colusiva, cooperación, liderazgo, seguidor Master Desarrollo Local y Regional CGN

Fuentes de ventajas competitivas Ventaja en costes Producto similar a coste más bajo Ventaja Competitiva Sobreprecio por un producto único Ventaja en diferenciación Master Desarrollo Local y Regional CGN

Reducción de costes: nuevos enfoques

Naturaleza de la Diferenciación
Algo único valorado por los compradores como más que una oferta a bajo precio. ( M.Porter ) CLAVE : CREAR VALOR PARA LOS CLIENTES DIFERENCIACION TANGIBLE DIFERENCIACION INTANGIBLE Características observables tamaño, color, materiales, etc.. funcionamiento embalaje servicios complementarios Características no observables y subjetivas relacionadas con la imagen, status, exclusividad, individualidad RESPUESTA TOTAL AL CLIENTE La diferenciación no acaba en el producto, sino que abarca también a la relación entre la empresa y el cliente. Master Desarrollo Local y Regional CGN

Diferenciación y Segmentación
DIFERENCIACION cómo compite la empresa en el mercado. SEGMENTACION mercado dónde compite la empresa ¿ La diferenciación implica segmentación ? No necesariamente, depende de la estrategia de diferenciación : EN MERCADOS MASIVOS Atributos comunes entre los diferentes clientes (McDonald’s, Honda) EN MERCADOS SELECTIVOS Atributos que distinguen a los diferentes grupos de consumidores ( BMW, Harley - Davidson ) Master Desarrollo Local y Regional CGN

Identificación del potencial de Diferenciación: óptica de la Demanda
¿ Cuáles son sus principales atributos? ¿ Qué necesidades satisface el producto ? EL PRODUCTO FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION Modelos de preferencia de los clientes en relación con los atributos Seleccionar la posición del producto en relación con los atributos del mismo Seleccionar el grupo objetivo de clientes Asegurar la compatibilidad entre cliente / producto Evaluar los costes y beneficios de la diferenciación ¿ Cuáles son sus criterios de elección ? ¿ Qué sobreprecio se puede cargar por cada atributo ? LOS CLIENTES ¿Cuáles son los factores demográficos, socioeconómicos y psicosociales que se correlacionan con el comportamiento del consumidor ¿ Cuáles son los factores de motivación ? Master Desarrollo Local y Regional CGN

Cadena de Valor y Diferenciación
MIS que apoya las capacidades de respuesta rápida Formación para ofrecer un servicio de excelencia al cliente Características únicas del producto. Rápido desarrollo de nuevos productos. ACTIVIDADES DE INFRAESTRUCTURA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO SERVICIOS ENTRADAS LOGISTICAS SALIDAS LOGISTICAS MARKETING Y VENTAS PRODUCCION Apoyo técnico al cliente. Créditos a los clientes. Disponibilidad de repuestos. Calidad de componentes y materiales Producción sin defectos. Variedad Entrega rápida. Proceso eficiente de los pedidos Construcción de la reputación de la marca Master Desarrollo Local y Regional CGN

Modelo del ciclo de vida
Introducción Crecimiento Madurez Declive Ventas del sector Tiempo Factores de la evolución sectorial : Crecimiento de la demanda Creación y difusión del conocimiento

¿ Es el Ciclo de Vida un Modelo Universal ?
Algunos sectores - especialmente los intensivos en tecnología - mantienen las características de los sectores emergentes ( farmacéuticos , semiconductores, ordenadores ). Otros --- especialmente aquellos que atienden necesidades básicas --- alcanzan el ciclo de madurez aunque no el de declive ( comida preparada, construcción, confección). Otros regeneran su ciclo de vida. Ventas Ventas .... .... HDTV ? Portátil Color B&N ´ ´ ´90 ` ` 50 `70 ´90 Motocicletas Televisores El modelo del ciclo de vida puede ayudar a anticiparnos --- pero es peligroso creer que estos ciclos de vida estan pre - establecidos

Evolución de la estructura del sector y la competencia durante el ciclo de vida
INTRODUCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE Compradores de mayor poder adquisitivo Aumento de la penetración Mercados de masas por reposición Compradores selectivos DEMANDA TECNOLOGIA PRODUCTOS PRODUCCION COMERCIO COMPETENCIA FACTORES CLAVE DE EXITO Desaparecen algunas tecnologías Difusión del conocimiento técnico No estandar. Rápida innovación en productos I nnovación incremental Amplia variedad. Estandarizados Productos “ commodity” Series cortas, mano de obra especializada Falta de capacidad, producción masiva Exceso de capacidad Descualificación La fabriación va pasando de los países avanzados a los más pobres Reestructuración y consolidación Guerras de precios, salidas Pocas empresas Entrada Innovación de productos Procesos tecnologicos, diseño a gran escala Eficiencia en costes Redución de costes generales. Racionalización. Costes más bajos

SECTORES FRAGMENTADOS

Estrategia Corporativa Ámbito de la empresa: tendencias
 Ámbito Geográfico: Globalización.  Concentraciones: Fusiones y adquisiciones. Simultáneamente, búsqueda de las ventajas del tamaño reducido: flexibilidad y velocidad de respuesta  Tamaño: donwsizing Rediseño incremental: Reducción de personal. Rediseño radical: Cambios de estrategia, estructura y sistemas. Reenfoque: refocusing.  Ámbito de producto: desinversión en negocios periféricos y concentración en las competencias esenciales.  Ámbito vertical: outsourcing (org. virtual o en red ). Master Desarrollo Local y Regional CGN

Estrategia corporativa
Producto-mercado: Penetración, desarrollo de productos, desarrollo de mercados, diversificación y desinversión (gestión de cartera): Horizontal (mismo tipo de producto): Ambito geográficoInternacionalización Grupos de clientes Segmentación Amplitud de la línea de productos  Especialización Vertical (fabricar o comprar) Hacia delante Hacia atrás Diversificación Relacionada No relacionada Crecimiento interno-externo (integración de sociedades, participación en sociedades, cooperación-alianza de empresas) Estrategias para entrar y para salir Master Desarrollo Local y Regional CGN

Tendencias recientes I.V.
Modalidades intermedias entre mercado e internalización: Diseño de relaciones verticales: contratos a largo plazo e “integración casi vertical” Redefinición de relaciones con proveedores (más cooperación) Más subcontratación (outsourcing), no sólo de componentes (+ distribución, servicios) Difusión de la franquicia Tendencia al outsourcing estratégico, con relación estrecha y a largo plazo (partnership) Cooperación tecnológica Redes de empresas (networks) y corporación virtual Los límites entre la empresa y el mercado se difuminan Master Desarrollo Local y Regional CGN

Formas diferentes de relación vertical
Bajo Grado de compromiso Alto Bajo Relación informal proveedor cliente Integración vertical Asociación proveedor/ cliente Formalización Pedidos y ventas puntuales Joint Venture Acuerdos de agencia Contratos a largo plazo Franquicias Alto Master Desarrollo Local y Regional CGN

DIVERSIFICACIÓN Grandes opciones estratégicas: Especialización: Economías de experiencia y de escala “Zapatero a tus zapatos” porque “quien mucho abarca, poco aprieta” Diversificación: Economías de alcance y de escala “No pongas todos los huevos en la misma cesta” Master Desarrollo Local y Regional CGN

DIVERSIFICACIÓN Motivos de la diversificación: Reducir el riesgo (variabilidad de resultados, riesgo de insolvencia). ¿De quién? Mantener elevadas tasas de crecimiento Mantener el roi o el crecimiento cuando se está en un sector poco prometedor Colocar excedentes financieros Aumentar el poder de mercado (lucha de precios, mantenimiento de espacios reservados) Otros motivos: diversificación ventana (presente nuevas áreas, tecnologías), diversificación imagen. Master Desarrollo Local y Regional CGN

DIVERSIFICACIÓN Motivo central: Reforzar la ventaja competitiva en los sectores en los que está o en los que pretende estar Sinergias, economías de alcance, interrelaciones entre los distintos negocios de la empresa, compartir actividades de la cadena de valor. Master Desarrollo Local y Regional CGN

DIVERSIFICACIÓN Sinergias: De ventas: marca, canal distribución, publicidad, conocimiento de los clientes, mercado geográfico común, red de servicio compartida, etc. Operativa: utilización de activos tangibles infrautilizados, compras concentradas, proceso de fabricación similar, etc. Financiera y de inversiones: utilización conjunta de plantas de producción, I+D, etc. De dirección Master Desarrollo Local y Regional CGN

DIVERSIFICACIÓN Opciones para materializar estas economías de alcance: Venta en el mercado Acuerdos de cooperación Diversificación Criterios básicos: Costes de transacción Creación de un mercado interno de capital Control e información a través de la estructura corporativa Master Desarrollo Local y Regional CGN

DIVERSIFICACIÓN 3 test esenciales (Porter): Test de atractividad del sector Test de costes de entrada Test de posibilidades de mejora de ventaja competitiva Master Desarrollo Local y Regional CGN

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