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Economía de la empresa: Estrategia y Organización Función empresarial y creación de empresas Carlos Guallarte Departamento de Economía de la Empresa. UAB.

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Presentación del tema: "Economía de la empresa: Estrategia y Organización Función empresarial y creación de empresas Carlos Guallarte Departamento de Economía de la Empresa. UAB."— Transcripción de la presentación:

1 Economía de la empresa: Estrategia y Organización Función empresarial y creación de empresas Carlos Guallarte Departamento de Economía de la Empresa. UAB

2 Contenido Introducción: Función y competencias directivas Función directiva: conocimientos, aptitudes y actitudes (competencias) Tareas de dirección. Conclusiones de las investigaciones empíricas. Cambio de énfasis de la función directiva: nuevas orientaciones.

3 Las tres herramientas del desarrollo Mejora las APTITUDES Su modelo es el trabajo, la experiencia Mejora las APTITUDES Su modelo es el trabajo, la experiencia Cambia las ACTITUDES Su modelo es la vida misma, los premios y castigos Cambia las ACTITUDES Su modelo es la vida misma, los premios y castigos Aumenta los CONOCIMIENTOS Su modelo es la escuela, los cursos, la lectura Aumenta los CONOCIMIENTOS Su modelo es la escuela, los cursos, la lectura INFORMACIÓN FEEDBACKPRÁCTICA

4 Las habilidades que requiere el directivo Alta dirección Supervisión Gerencia media Técnicas Dirección Liderazgo Relaciones Interpersonales ConceptualesEjecutivas

5 Master Desarrollo Local y Regional CGN 5

6 6

7 7

8 8 Tipos de control AMBITO DEL CONTROL ORIGEN DEL CONTROL INDIVIDUAL DE CADA JEFE GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN INTERNO Control de tareas o funciones. Control del comportamiento. Control de objetivos o resultados. Control presupuestario o de gestión. Control estratégico. Auditoria interna. Inspección. Intervención. Control indirecto. EXTERNO Censura de cuentas. Auditoria general (de marketing, de la estructura organizativa, etc.) Fuente: J.Mª Veciana

9 Master Desarrollo Local y Regional CGN 9 GRADO DE CONOCIMIENTO DEL PROCESO POSIBILIDAD DE MEDICIÓN DE RESULTADOS ALTOBAJO ALTO Control de resultados y/o de comportamiento. Control de objetivos / resultados BAJO Control de: Tareas Comportamie nto. Control indirecto o cultura organizativa. Sistemas de control. Fuente: Veciana, inspirada en Ouchi (1979). Sistemas de control

10 Master Desarrollo Local y Regional CGN 10 Por parte de los directivos – Aversión general al control. –Falta de conciencia y hábito de control. –Falta de capacidad de enjuiciamiento. –Miedo a tener que dar "feedback" negativo. –Miedo a perder el aprecio de los colaboradores. –Ámbito de supervisión demasiado grande. –Falta de tiempo. Por parte de los colaboradores – Hacer del control una cuestión de confianza o desconfianza. –Creen que se reduce su libertad de actuación. –Miedo a que se descubran ineficiencias.. Fuente: Veciana Resistencias al control

11 La investigación de Mintzberg (1973) 1. El trabajo de los directivos es muy similar. 2. La mayor parte del trabajo es retador y no programado (no estructurado), caracterizado por: rapidez, superficialidad, variedad, fragmentación y discontinuidad. 3. El directivo es tanto un generalista como un especialista. Generalista en la organización: como tal es el eje central del flujo de la información y el tratamiento de perturbaciones (problemas, conflictos) Especialista como directivo: tiene que saber hacer determinadas cosas (roles y aptitudes) 4. El poder del directivo deriva de su información (poder de experto) y de su posibilidad de tomar mejores decisiones que sus colaboradores. 5. El principal riesgo del directivo es la superficialidad.

12 La investigación de Barlett y Ghoshal (1997) Directivo de nivel operativo: –El rol de estos directivos ha cambiado, ya que ha pasado de ser el de un «ejecutor de planes operativos» al propio de un «empresario». –Las principales tareas o actividades de este directivo son: Crear y perseguir nuevas oportunidades de crecimiento para el negocio. Atraer y desarrollar nuevos recursos y capacidades para sus operaciones. Gestionar la mejora continua de los resultados de su unidad. –Las actitudes o rasgos de personalidad que se requieren son: creativo, intuitivo, persuasivo, comprometido y perseverante. Director general: –Crear un entorno interno que estimule la iniciativa empresarial más que la ejecución sumisa de planes. –Configurar un contexto organizativo necesario para soportar la estructura radicalmente descentralizada y la filosofía de la delegación. Los valores basados en el control tienen que ser sustituidos por normas de confianza y apoyo. –Proporcionar a la organización un sentido de objetivo de la empresa que estabilice y motive.

13 Comportamientos de un buen jefe (Veciana) 1. Fija objetivos concretos y razonados. 2. Define y delega tareas, atribuciones y responsabilidades. 3. Controla y sabe valorar el trabajo de sus colaboradores. 4. Mantiene informados a sus colaboradores. 5. Deja participar a sus colaboradores en el análisis de problemas y toma de decisiones. 6. Hace reuniones periódicas con sus colaboradores y fomenta el trabajo en equipo. 7. Aborda los problemas y conflictos. 8. Busca la retroinformación y está abierto a la comunicación. 9. Sabe escuchar. 10. Expresa reconocimiento. 11. Razona sus decisiones. 12. Dedica tiempo a sus colaboradores.

14 Comportamientos de un buen colaborador (Veciana) 1. Toma decisiones (actúa y decide con autonomía) 2. Desarrolla iniciativa y creatividad. 3. Participa activamente en las reuniones de grupo. 4. Asume la responsabilidad de sus objetivos. 5. Sabe comunicarse (dar feedback) y exponer circunstancias buenas y malas. 6. Solicita información y ayuda cuando las necesita. 7. Saber escuchar. 8. Tiene interés en su perfeccionamiento profesional continuado. 9. Muestra lealtad. 10. Actúa con compañerismo.

15 Aptitud: T1 : Identificar oportunidades, amenazas, cambios, tendencias y problemas Capacidad creativa, intuición, imaginación, capacidad de relacionar. Orientación y apertura al entorno, talante cosmopolita Técnicas de análisis del entorno (escenarios, análisis de vulnerabilidad, análisis de impactos cruzados, etc.), técnicas de creatividad, técnicas de análisis de la estrategia. Actitud: Conocimientos:

16 Aptitud: T2 : Analizar problemas Capacidad analítica Investigadora (científica) Análisis económico-financiero, contabilidad de costes, análisis de inversiones, marketing, etc. Actitud: Conocimientos:

17 Aptitud: T3 : Coordinar/integrar Habilidad de tratamiento de conflictos. Capacidad de integrar Orientación equilibrada, flexibilidad. Teoría de la organización (tipos de estructura, organización matricial, por proyectos, patologías de las organizaciones, desarrollo y cambio organizativo, etc.). Actitud: Conocimientos:

18 Aptitud: T4 : Dirigir procesos en el pluralismo Capacidad interpersonal. Orientación a la persona. Tolerancia. Proceso y dinámica de grupos, proceso de comunicación, conducción de reuniones, psicología de la personalidad, técnicas de negociación, etc. Actitud: Conocimientos:

19 Aptitud: T5 : Tomar decisiones en la ambigüedad e incertidumbre Capacidad emocional. Espíritu emprendedor Preferencia por la acción. Aceptación del riesgo. Tolerancia de la ambigüedad Optimismo. ? Actitud: Conocimientos:

20 Master Desarrollo Local y Regional CGN 20 Análisis y formulación de la estrategia El concepto de estrategia El proceso de formulación de la estrategia Diagnóstico externo: análisis del sector y de la competencia. Diagnóstico interno: análisis de recursos y capacidades. Estrategia de negocio: naturaleza y fuentes de la ventaja competitiva. Estrategia corporativa: ámbito de la empresa. CONTENIDO

21 Master Desarrollo Local y Regional CGN 21 Elementos de éxito

22 Master Desarrollo Local y Regional CGN 22 ¿Qué es la estrategia? Es el modelo, diseño o formulación de los principales objetivos, metas o propósitos y los planes, medidas o cursos de acción (medios o instrumentos) esenciales para conseguir dichos objetivos, establecidos de tal manera que definan en que clase de negocio está o quiere estar y la clase de empresa que es o quiere ser (Andrews).

23 Master Desarrollo Local y Regional CGN 23 Fuentes de rentabilidad superior ¿ En qué sectores deberíamos estar ? ¿Cómo debemos competir? Estrategia de negocio Estrategia corporativa Ventaja competitiva Atractivo del sector ¿Cómo hacer dinero? Tasa de beneficios sobre el nivel competitivo

24 Master Desarrollo Local y Regional CGN 24 Niveles de estrategia y estructura de la organización Estrategia corporativa Estrategia de negocio Estrategias funcionales

25 Master Desarrollo Local y Regional CGN 25 El proceso de formulación de la estrategia Diagnóstico interno Fortalezas y debilidades Competencias distintivas Alternativas estratégicas Evaluación y selección de estrategia Implementación de la estrategia Responsabilidad social Valores dirección Diagnóstico externo Oportunidades y amenazas Factores clave de éxito

26 Master Desarrollo Local y Regional CGN 26 El papel del análisis El análisis estratégico mejora el proceso de decisión, pero no da respuestas El análisis ayuda a identificar y comprender los temas principales El análisis facilita la superación de la complejidad El análisis puede estimular la flexibilidad y la innovación apoyando el aprendizaje

27 Master Desarrollo Local y Regional CGN 27 Diagnóstico externo Delimitación del entorno específico Análisis de la estructura del sector Forma del mercado Fuerzas competitivas (de Porter) Ciclo de vida del sector Segmentación: Segmentación de demanda Segmentación de oferta ( grupos estratégicos) Análisis de competidores Contenido

28 Master Desarrollo Local y Regional CGN 28 Objetivos del análisis sectorial Comprender que la estructura del sector influye en la competencia, la cual determina el nivel de rentabilidad Valorar el atractivo del sector Utilizar las tendencias para predecir la rentabilidad futura Identificar oportunidades de cambio sectorial para mejorar la rentabilidad Identificar los factores clave de éxito

29 Master Desarrollo Local y Regional CGN 29 Del análisis del entorno al análisis sectorial El entorno sectorial es el núcleo del macroentorno El macroentorno impacta en la empresa mediante sus efectos en el entorno sectorial ENTORNO SECTORIAL Proveedores Competidores Clientes Economía nacional/ internacional Tecnología Gobierno Entorno natural Demografía Estructura social

30 Master Desarrollo Local y Regional CGN 30 Las cinco fuerzas competitivas de Porter COMPETIDORES EN EL SECTOR Rivalidad entre las empresas PROVEEDORES Poder de negociación ENTRANTES POTENCIALES CLIENTES Amenaza de nuevos entrantes Poder de negociación SUBSTITUTIVOS Amenaza de sustitución

31 Master Desarrollo Local y Regional CGN 31 Amenaza de sustitución El aumento de la presión competitiva por productos substitutivos depende de: – La propensión de los compradores hacia los productos substitutivos –La relación precio-prestaciones de los productos substitutivos

32 Master Desarrollo Local y Regional CGN 32 Amenaza de entrada Depende de la fortaleza de las barreras Fuentes de barrera de entrada: –Inversión necesaria –Economías de escala –Economías de experiencia –Ventajas absolutas en coste –Diferenciación del producto –Acceso a canales de distribución –Barreras legales y administrativas –Represalias

33 Master Desarrollo Local y Regional CGN 33 Economías de escala: curva de costes a largo plazo en una fábrica Coste unitario de producción Tamaño mínimo eficiente de planta Unidades de producción por período Fuentes de economías de escala: Relaciones técnicas input/output Indivisibilidades Especialización

34 Master Desarrollo Local y Regional CGN 34 Economías de escala en publicidad: bebidas no alcohólicas en EE.UU. A pesar de la gran competencia entre marcas líderes (Coca Cola y Pepsi Cola) son las marcas más pequeñas las que asumen los costes más altos por unidad de venta Gasto en publicidad ($por caja) 0,2 0,10 0,08 0,06 0,05 0,04 0,03 0, Schweppes Tab Diet Pepsi Sprite Seven Up Coca Cola Pepsi

35 Master Desarrollo Local y Regional CGN 35 LEYES ECONÓMICAS NUEVA ECONOMÍA Economías de escala en la oferta: –Coste fijo producir información alto y hundido. –Coste variable o de reproducción muy bajo. –La política de precios no puede estar orientada a costes marginales, sino a la disponibilidad a pagar de los clientes potenciales. Economías de red (Economías de escala por el lado de la demanda ): –Son tanto más atractivos cuantos más usuarios los utilizan. –Costes de sustitución y barreras de entrada. Fuerte tendencia a la concentración (winner takes most).

36 Master Desarrollo Local y Regional CGN 36 LEYES ECONÓMICAS NUEVA ECONOMÍA Economías de alcance en complementos: –La tecnología permite ampliar la oferta de servicios que complementan a la propia transacción comercial original: Empaquetamiento a coste marginal casi despreciable, pero generan gran valor para el cliente y diferencian. Costes de transacción: –Reducidos. –Transparencias de los mercados. –Coordinación a gran escala de consumidores comienza a ser posible.

37 Master Desarrollo Local y Regional CGN 37 Rivalidad entre competidores establecidos Factores que determinan la naturaleza e intensidad de la competencia: Concentración Diversidad de competidores Diferenciación del producto Exceso de capacidad y barreras de salida Condiciones de costes

38 Master Desarrollo Local y Regional CGN 38 Poder de negociación de los compradores Sensibilidad al precio –Coste del componente sobre el coste total –Grado de diferenciación –Intensidad de la competencia entre compradores –Importancia de la calidad Poder relativo de negociación –Tamaño y concentración relativa compradores/ /suministradores –Información de los compradores –Posibilidad de integración hacia atrás

39 Master Desarrollo Local y Regional CGN 39 Aplicación del análisis sectorial Predicción de la rentabilidad sectorial La rentabilidad del pasado, un indicador insuficiente de la rentabilidad futura Si podemos predecir los cambios en la estructura del sector, podemos predecir los impactos probables en la competencia y rentabilidad Estrategias para mejorar la rentabilidad sectorial ¿Qué factores hacen descender la rentabilidad? ¿Cuáles son susceptibles de cambio?

40 Master Desarrollo Local y Regional CGN 40 Identificación de los factores clave de éxito Análisis de la demanda ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cómo eligen entre ofertas distintas? Análisis de la competencia Factores que la dirigen Tamaño de los competidores Intensidad ¿Cómo mejorar la posición? Requisitos previos ¿Qué desean los clientes? Habilidad para sobrevivir a la competencia FACTORES CLAVES

41 Master Desarrollo Local y Regional CGN 41 Segmentación: etapas Identificar variables y categorías clave Variables de segmentación Seleccionar 2 o 3 más significativas Identificar categorías x variables Construir matriz de segmentación Analizar atractivo de los segmentos Factores Clave de Éxito (FCE)x segmentos Atractivo del alcance amplio o reducido Economías de alcance FCE similares Ventajas diferenciación

42 Master Desarrollo Local y Regional CGN 42 Criterios de segmentación: características de clientes y productos COMPRADORES Industriales Domésticos Tamaño Sector Sofisticación técnica Fabricante de originales/reposición Demografía Nivel de vida Oportunidad de compra Canales de distribución Tamaño Distribución / agente Exclusivo / no exclusivo Generalista / especialista Zona geográfica PRODUCTOS Tamaño físico Nivel de precio Características Tecnología / diseño Materia prima Prestaciones Servicios pre y post venta

43 Master Desarrollo Local y Regional CGN 43 Modelo de análisis de la competencia OBJETIVOS: ¿Cuales son las metas de los competidores actuales? ¿Son sus resultados acorde con esas metas? ¿Es probable que cambien sus metas? ESTRATEGIA: ¿Cómo compite la empresa ahora? SUPUESTOS: Sobre el sector y sobre él mismo RECURSOS Y CAPACIDADES: Fortalezas y debilidades PREVISIONES Cambio de estrategia de los competidores Reacciones a las iniciativas de nuestra estrategia

44 Master Desarrollo Local y Regional CGN 44 CaracterísticasPrevisiónProspectiva VisiónParcial (ceteris paribus)Global (nada es igual) VariablesCuantitativas, objetivas y conocidasCualitativas, cuantificables o no, subjetivas, conocidas y ocultas RelacionesEstáticas, estructuras constantesDinámicas, estructuras evolutivas ExplicaciónEl pasado explica el futuroEl futuro, razón del presente FuturoÚnicoMúltiple e incierto Actitud hacia el futuro Pasiva y adaptativaActiva y creativa (futuro deseado) TécnicasEstadísticas, econométricasEscenarios, delphi, impactos cruzados Característica de la previsión y prospectiva

45 Master Desarrollo Local y Regional CGN 45 DIAGNÓSTICO INTERNO Objetivos: determinar puntos fuertes y débiles. Competencias (recursos y capacidades) distintivas. Técnicas de análisis y diagnóstico Análisis funcional Perfil estratégico de la empresa La cadena de valor Análisis de aspectos clave: rentabilidad y estructura financiera; productividad; satisfacción y motivación del personal; crecimiento. Análisis de recursos y capacidades Benchmarking CONTENIDO

46 Master Desarrollo Local y Regional CGN 46 Justificación de la estrategia basada en los recursos En entornos muy cambiantes, los recursos y capacidades son una base más sólida para la estrategia que el mercado Los recursos y capacidades son la fuente principal de la rentabilidad

47 Master Desarrollo Local y Regional CGN 47 Relación entre Recursos, Capacidades y Ventaja Competitiva RECURSOS TANGIBLES INTANGIBLES HUMANOS Financieros Tecnológicos Habilidades y Físicos Reputación conocimientos Cultura especializados Comunicación Motivación Ventaja competitiva Factores clave de éxito del sector ESTRATEGIA CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

48 Master Desarrollo Local y Regional CGN 48 Valoración de los recursos

49 Master Desarrollo Local y Regional CGN 49 Clasificación funcional de las capacidades organizativas

50 Master Desarrollo Local y Regional CGN 50 Potencial de generación de beneficios de los rec. y capacidades ESCASEZ MOVILIDAD RÉPLICA DCHOS. PROPIEDAD POSIBILIDAD DE APROPIACIÓN POTENCIAL DE GENERACIÓN DE BENEFICIOS DE UN RECURSO O CAPACIDAD MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA ESTABLECIDA RELEVANCIA DURACION PODER DE NEGOCIACIÓN GRADO DE INCORPORACIÓN RECURSOS

51 Master Desarrollo Local y Regional CGN 51 Esquema para el análisis de los recursos y capacidades 3. Evaluar el potencial de generación de renta de los recursos/capacidades 4. Seleccionar la estrategia 2. Identificar capacidades: ¿qué puede hacer la empresa? 1. Identificar recursos y fortalezas y debilidades relativas de la empresa ESTRATEGIA POTENCIAL PARA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA CAPACIDADES RECURSOS 5. Identificar y cubrir las carencias de recursos

52 Master Desarrollo Local y Regional CGN 52 La cadena de valor: Mckinsey Business System TecnologíaProductoDiseñoFabricaciónMarketingDistribuciónServicio

53 Master Desarrollo Local y Regional CGN 53 La Cadena de Valor de Porter Actividades de infraestructura. Servicios generales Gestión de los Recursos Humanos Desarrollo tecnológico Aprovisionamiento Logística Interna Producción Logística Externa Marketing y Ventas Servicios Post Ventas Actividades de apoyo Actividades primarias Margen

54 Master Desarrollo Local y Regional CGN 54 Cadena de valor (restaurante franquiciado) Actividades principales: –Ventas y atención al cliente. –Producción: cocina. –Almacén y recepción de mercancías. Actividades de apoyo: –Compras. –Recursos humanos. –Marketing. –Gestión económico-financiera. –I+D –Calidad

55 Master Desarrollo Local y Regional CGN 55 Concepto de negocio Determinación de necesidades estructurales Definición de Áreas operativas Área de servicioÁrea de producciónÁrea de mercancías Operativa y organización de servicio/cocina/recepción mercancías Diseño zona servicio: -Sala principal y anexos. -Tipología mesas y sillas. -Distribución de espacios -Ubicación de centros operativos: office, armarios, mesas auxiliares, etc Diseño zona producción: -Distribución de partidas y central de la cocina. -Ubicación maquinaria de cada zona Diseño zona almacén y recepción: -Ubicación almacén. -Cámaras frigoríficas. -Zona de recepción y control entradas. Dimensionamiento plantilla Exigencias legales/ingeniería H. Ezcurra de la Vega

56 Master Desarrollo Local y Regional CGN 56 Estrategia de negocio Fuentes genéricas de ventaja competitiva: Liderazgo en costes Diferenciación En situaciones especiales: Según fase del ciclo de vida Según sectores o industrias: Porter (fragmentados, nuevos o emergentes, maduros, declive) 2ª BCG (fragmentados, especializados, estancados, volumen) En relación a los competidores: colusiva, cooperación, liderazgo, seguidor

57 Master Desarrollo Local y Regional CGN 57 Fuentes de ventajas competitivas Ventaja Competitiva Ventaja en costes Ventaja en diferenciación Producto similar a coste más bajo Sobreprecio por un producto único

58 Master Desarrollo Local y Regional CGN 58 Reducción de costes: nuevos enfoques

59 Master Desarrollo Local y Regional CGN 59 Naturaleza de la Diferenciación Algo único valorado por los compradores como más que una oferta a bajo precio. ( M.Porter ) CLAVE : CREAR VALOR PARA LOS CLIENTES DIFERENCIACION TANGIBLE Características observables tamaño, color, materiales, etc.. funcionamiento embalaje servicios complementarios DIFERENCIACION INTANGIBLE Características no observables y subjetivas relacionadas con la imagen, status, exclusividad, individualidad RESPUESTA TOTAL AL CLIENTE La diferenciación no acaba en el producto, sino que abarca también a la relación entre la empresa y el cliente.

60 Master Desarrollo Local y Regional CGN 60 Diferenciación y Segmentación DIFERENCIACION cómo compite la empresa en el mercado. SEGMENTACION mercado dónde compite la empresa ¿ ¿ La diferenciación implica segmentación ? No necesariamente, depende de la estrategia de diferenciación : EN MERCADOS MASIVOS Atributos comunes entre los diferentes clientes (McDonalds, Honda) EN MERCADOS SELECTIVOS Atributos que distinguen a los diferentes grupos de consumidores ( BMW, Harley - Davidson )

61 Master Desarrollo Local y Regional CGN 61 Identificación del potencial de Diferenciación: óptica de la Demanda EL PRODUCTO ¿ Qué necesidades satisface el producto ? ¿ Cuáles son sus principales atributos? LOS CLIENTES ¿ Cuáles son sus criterios de elección ? ¿ Cuáles son los factores de motivación ? Modelos de preferencia de los clientes en relación con los atributos ¿ Qué sobreprecio se puede cargar por cada atributo ? ¿Cuáles son los factores demográficos, socioeconómicos y psicosociales que se correlacionan con el comportamiento del consumidor FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION Seleccionar la posición del producto en relación con los atributos del mismo Seleccionar el grupo objetivo de clientes Asegurar la compatibilidad entre cliente / producto Evaluar los costes y beneficios de la diferenciación

62 Master Desarrollo Local y Regional CGN 62 Cadena de Valor y Diferenciación ACTIVIDADES DE INFRAESTRUCTURA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO ENTRADAS LOGISTICAS PRODUCCION SALIDAS LOGISTICAS MARKETING Y VENTAS SERVICIOS Calidad de componentes y materiales Producción sin defectos. Variedad Entrega rápida. Proceso eficiente de los pedidos Construcción de la reputación de la marca Apoyo técnico al cliente. Créditos a los clientes. Disponibilidad de repuestos. MIS que apoya las capacidades de respuesta rápida Formación para ofrecer un servicio de excelencia al cliente Características únicas del producto. Rápido desarrollo de nuevos productos.

63 Ventas del sector Tiempo Introducción Crecimiento Madurez Declive Factores de la evolución sectorial : Crecimiento de la demanda Creación y difusión del conocimiento Modelo del ciclo de vida

64 ¿ Es el Ciclo de Vida un Modelo Universal ? Algunos sectores - especialmente los intensivos en tecnología - mantienen las características de los sectores emergentes ( farmacéuticos, semiconductores, ordenadores ). Otros --- especialmente aquellos que atienden necesidades básicas --- alcanzan el ciclo de madurez aunque no el de declive ( comida preparada, construcción, confección). Otros regeneran su ciclo de vida. Ventas Motocicletas Ventas Televisores El modelo del ciclo de vida puede ayudar a anticiparnos --- pero es peligroso creer que estos ciclos de vida estan pre - establecidos 1900 `30 ` 50 `70 ´ ´50 ´70 ´ B&N Color Portátil HDTV ?

65 Evolución de la estructura del sector y la competencia durante el ciclo de vida INTRODUCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE DEMANDA TECNOLOGIA PRODUCTOS PRODUCCION COMERCIO COMPETENCIA FACTORES CLAVE DE EXITO Compradores de mayor poder adquisitivo Aumento de la penetración Mercados de masas por reposición Compradores selectivos No estandar. Rápida innovación en productos Desaparecen algunas tecnologías I nnovación incremental Difusión del conocimiento técnico Amplia variedad. EstandarizadosProductos commodity Series cortas, mano de obra especializada Falta de capacidad, producción masiva Descualificación Exceso de capacidad La fabriación va pasando de los países avanzados a los más pobres Pocas empresas Entrada Reestructuración y consolidación Guerras de precios, salidas Innovación de productos Procesos tecnologicos, diseño a gran escala Eficiencia en costes Redución de costes generales. Racionalización. Costes más bajos

66 Master Desarrollo Local y Regional CGN 66 SECTORES FRAGMENTADOS

67 Master Desarrollo Local y Regional CGN 67 Estrategia Corporativa Ámbito de la empresa: tendencias Ámbito Geográfico: Globalización. Concentraciones: Fusiones y adquisiciones. Simultáneamente, búsqueda de las ventajas del tamaño reducido: flexibilidad y velocidad de respuesta – Tamaño: donwsizing Rediseño incremental: Reducción de personal. Rediseño radical: Cambios de estrategia, estructura y sistemas. –Reenfoque: refocusing. Ámbito de producto: desinversión en negocios periféricos y concentración en las competencias esenciales. Ámbito vertical: outsourcing (org. virtual o en red ).

68 Master Desarrollo Local y Regional CGN 68 Estrategia corporativa Producto-mercado: Penetración, desarrollo de productos, desarrollo de mercados, diversificación y desinversión (gestión de cartera): Horizontal (mismo tipo de producto): Ambito geográfico Internacionalización Grupos de clientes Segmentación Amplitud de la línea de productos Especialización Vertical (fabricar o comprar) Hacia delante Hacia atrás Diversificación Relacionada No relacionada Crecimiento interno-externo (integración de sociedades, participación en sociedades, cooperación-alianza de empresas) Estrategias para entrar y para salir

69 Master Desarrollo Local y Regional CGN 69 Tendencias recientes I.V. Modalidades intermedias entre mercado e internalización: –Diseño de relaciones verticales: contratos a largo plazo e integración casi vertical –Redefinición de relaciones con proveedores (más cooperación) –Más subcontratación (outsourcing), no sólo de componentes (+ distribución, servicios) –Difusión de la franquicia –Tendencia al outsourcing estratégico, con relación estrecha y a largo plazo (partnership) –Cooperación tecnológica –Redes de empresas (networks) y corporación virtual Los límites entre la empresa y el mercado se difuminan

70 Master Desarrollo Local y Regional CGN 70 Formas diferentes de relación vertical Grado de compromiso AltoBajo Formalización Bajo Alto Pedidos y ventas puntuales Relación informal proveedor cliente Asociación proveedor/ cliente Joint Venture Integración vertical Contratos a largo plazo Acuerdos de agencia Franquicias

71 Master Desarrollo Local y Regional CGN 71 DIVERSIFICACIÓN Grandes opciones estratégicas: Especialización: Economías de experiencia y de escala –Zapatero a tus zapatos porque quien mucho abarca, poco aprieta Diversificación: Economías de alcance y de escala –No pongas todos los huevos en la misma cesta

72 Master Desarrollo Local y Regional CGN 72 DIVERSIFICACIÓN Motivos de la diversificación: Reducir el riesgo (variabilidad de resultados, riesgo de insolvencia). ¿De quién? Mantener elevadas tasas de crecimiento Mantener el roi o el crecimiento cuando se está en un sector poco prometedor Colocar excedentes financieros Aumentar el poder de mercado (lucha de precios, mantenimiento de espacios reservados) Otros motivos: diversificación ventana (presente nuevas áreas, tecnologías), diversificación imagen.

73 Master Desarrollo Local y Regional CGN 73 DIVERSIFICACIÓN Motivo central: Reforzar la ventaja competitiva en los sectores en los que está o en los que pretende estar Sinergias, economías de alcance, interrelaciones entre los distintos negocios de la empresa, compartir actividades de la cadena de valor.

74 Master Desarrollo Local y Regional CGN 74 DIVERSIFICACIÓN Sinergias: De ventas: marca, canal distribución, publicidad, conocimiento de los clientes, mercado geográfico común, red de servicio compartida, etc. Operativa: utilización de activos tangibles infrautilizados, compras concentradas, proceso de fabricación similar, etc. Financiera y de inversiones: utilización conjunta de plantas de producción, I+D, etc. De dirección

75 Master Desarrollo Local y Regional CGN 75 DIVERSIFICACIÓN Opciones para materializar estas economías de alcance: Venta en el mercado Acuerdos de cooperación Diversificación Criterios básicos: Costes de transacción Creación de un mercado interno de capital Control e información a través de la estructura corporativa

76 Master Desarrollo Local y Regional CGN 76 DIVERSIFICACIÓN 3 test esenciales (Porter): Test de atractividad del sector Test de costes de entrada Test de posibilidades de mejora de ventaja competitiva


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