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ANALISIS ESTRATEGICO DECISIONES ESTRATEGICAS. El poder de Negociación LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.

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Presentación del tema: "ANALISIS ESTRATEGICO DECISIONES ESTRATEGICAS. El poder de Negociación LAS CINCO FUERZAS DE PORTER."— Transcripción de la presentación:

1 ANALISIS ESTRATEGICO DECISIONES ESTRATEGICAS

2 El poder de Negociación LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

3 Propuesto por Michael E. Porter en Es un modelo para la planificación de la estrategia corporativa. Según Porter, existen 5 fuerzas que determinan la rentabilidad de un mercado. Se fundamenta en la necesidad de evaluar los objetivos y los recursos de la empresa en base a lo siguiente: 1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores. 2.- Rivalidad entre los competidores. 3.- Poder de negociación de los proveedores. 4.- Poder de negociación con los clientes. 5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Modelo de las 5 fuerzas de Porter

4 Porter 1980 COMPETIDORES POTENCIALES Peligro de entrada CLIENTES Poder de Negociación Peligro de sustitutos SUSTITUTOS Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Poder de Negociación PROVEEDORES Rivalidad competitiva 5 FUERZAS DE PORTER

5 Sistema computacional que ayuda a la empresa a orientar su estrategia de negocios basada en el cliente. Identifica, atrae y retiene a los clientes en base a procesos eficaces que ayudan a satisfacer las necesidades actuales y conocer además sus potenciales necesidades. CRM debe contar con un proceso elaborado en el cual se integra toda la corporación implicando cambios en sus estrategias, funciones y procesos. Sólo cuando se hayan realizado estos cambios y la firma esté enfocada en el cliente será útil recurrir a una solución tecnológica para apoyar el nuevo concepto. Customer Relationship Management (CRM)

6 Maximizar la información del cliente. Identificar nuevas oportunidades de negocio. Mejorar el servicio del cliente. Procesos optimizados y personalizados. Mejora de oferta y reducción de costos. Identificar los clientes potenciales que genera mayor beneficio para la empresa. Fidelizar al cliente. Incrementa las ventas. Características de CRM CRMVentaja Competitiva

7 Fuente: wikilearning

8 Si bien, existe una serie de indicadores que pueden conducir las actividades internas y productivas de una empresa, hay ciertos factores que resultan ser más importantes que otros y la clave para la aplicación de una correcta estrategia que responda a las verdaderas necesidades de los clientes, radica en una buena investigación de mercado y en un completo conocimiento de las verdaderas necesidades de los clientes. En este punto, Porter contribuye significativamente y enfoca nuestra atención a las herramientas que resultan ser más eficaces a la hora de encontrar lo que el cliente verdaderamente busca; para ello, la herramienta mas significativa es: Marketing! Sí, más allá de la creación de productos diferenciados o de bajos costos en la elaboración, el cliente está buscando algo que realmente le interese y lo motive a comprar… un punto a favor: el cliente ya sabe que su necesidad será satisfecha completamente, porque ya lo vio en una buena estrategia de marketing por lo que el éxito de dichos productos está garantizado! Relación de las 5 Fuerzas de Porter y CRM en el estudio de mercado.

9 CONCLUSIÓN La definición de una estrategia, de un producto, la creación de lazos con los clientes y el reconocimiento de una marca, resultan ser las variables de mayor importancia para una empresa, ya que define su éxito y define su permanencia en el mercado. Permite clasificar la estrategia más conveniente de acuerdo a las cualidades del producto y a las necesidades actuales del cliente. Para ello, una investigación de mercado y una buena mantención de esa fuente de información son el mejor reflejo de las tendencias de consumo de los clientes y de las tendencias de preferencias definidas por ellos mismos. El sistema CRM complementa y corrobora el estudio tradicional de mercado (5 fuerzas de Porter), esto porque CRM sigue el comportamiento y las necesidades de los consumidores. En definitiva se concluye la necesidad del uso de CRM y de la estrategia tradicional como apoyo al director de marketing, al momento de crear la táctica de penetración del producto y/o servicio en el mercado.

10 ¿QUIÉNES SOMOS?

11 ¿QUÉ ES VALOR AGREGADO?

12 ¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo mejor que los competidores? 1. Menor costo 2. El mejor producto o servicio 3. Algo especial para él c

13 Valor agregado = Satisfacción Precio ¿Qué es valor agregado? c Diferenciación Liderazgo en costo Especialización o enfoque Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva, Ed. CECSA, 1980 Estrategias básicas de competitividad

14 Cadena de valor dentro de la empresa Cadena de valor afuera de la empresa ¿Qué es una cadena de valor?

15 Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botella Es el recurso con menor capacidad en el proceso En ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la planta Tiene altos inventarios por procesar Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera 95 pzas.110 pzas.85 pzas.90 pzas Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984 ABCD

16 Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botella Optimiza el cuello de botella (la restricción) Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeño: Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc. Aprovecha el recurso al máximo Que solo ese equipo trabaje horas extra Capacita más personal en esa función Dale mantenimiento preventivo Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo Subcontrata parte de ese proceso 95 pzas.110 pzas.85 pzas.90 pzas 95 pzas Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

17 La cadena de valor dentro de la empresa LOGISTICA DE ENTRADA OPERA- CIONES LOGISTICA DE SALIDA MERCADO- TECNIA Y VENTAS SERVICIO AL CLIENTE La línea de producción depende también de otros factores: Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN

18 Cadena de Valor Fuente: Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS APROVISION AMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA) OPERA- CIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MERCADO- TECNIA Y VENTAS SERVICIO FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE APOYO MARGEN

19 La cadena de valor dentro de la empresa Cualquier área de la empresa nos puede impedir Ofrecer un costo menor Ofrecer el mejor producto Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes SER COMPETITIVOS Y GANAR MÁS DINERO ¿Cuántas restricciones impiden que la empresa gane más dinero en un momento dado? 1 ¿Cuál?

20 Cadena de valor afuera de la empresa El sistema de valor Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, PROVEEDORESLA EMPRESADISTRI- BUIDORES COMERCIO FINAL MATERIAS PRIMAS OTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS CONSUMIDOR

21 21 ¿Qué determina la fuerza de una cadena? ?

22 22...El eslabón mas débil ! *Ver la Teoría de Restricciones de Eliyahu M. Goldratt...El eslabón mas débil

23 ¿CÓMO INTEGRAR UNA CADENA DE VALOR? 1. Desde la empresa

24 ¿Cómo integrar una cadena de valor? 1.- Desde la empresa Herramientas IncubadorasCapacitación y asistencia técnica Articulación de redes 1.- Emprender 2.- Optimizar la empresa 3.- Hacer alianzas con: Clientes Proveedores Coopetidores

25 Tipos de redes empresariales Redes horizontales Empresas de similar Tamaño Sector Etapa del proceso productivo Localización Relaciones de colaboración entre empresas competidoras Solución a problemas comunes (cubrir una función ausente) Hacer en conjunto lo que no es posible de manera individual Ejemplos: Compras en común Comercializadoras Centros tecnológicos Laboratorios, etc. Redes verticales Empresas de diferente Tamaño Sector Etapa del proceso productivo Relación entre una empresa cliente y varias proveedoras o una proveedora y varias distribuidoras Ejemplo: Desarrollo de proveedores Franquicias Red Empresarial: Alianza entre personas o empresas para emprender un proyecto de negocios común. EC EP EC ED E E E E

26 ¿Cuándo articular una red horizontal? Oportunidades grupales Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables a través de alianzas......que requieren SUMAR...para obtener alguno de los siguientes BENEFICIOS......a través de ACCIONES compartidas, por ejemplo: Capacidad de producción Poder de negociación Conocimientos Relaciones Capital Acceso a nuevos mercados Promoción, distribución, publicidad. Mejora de productividad y costos Compras en común, subcontratación, asistencia técnica. Equipamiento o instalaciones Equipos compartidos, planta en común, almacén, transporte, etc. Desarrollo de nuevos productos o servicios y mejora tecnológica I+D, consultoría, asistencia técnica, compra de servicios tecnológicos.

27 Metodología de articulación Áreas Proyecto sólido Visión común Necesidades claras Conocimientos e información comunes Fondo común Plan de acción Corto, mediano y largo plazo Formalización Reglas claras Constitutiva Gerencia profesional Gestión de recursos de apoyo INTEGRACION (Inter-relación) FORMACION DIAGNOSTICO DE NECESIDADES INTEGRACION (Inter-relación) INFORMACION DIAGNOSTICO DE NECESIDADES INTEGRACION (Inter-relación) PLAN DE ACCION Bases: ONUDI, PNUD, CEPAL, BID, Università Cattolica del Sacro Cuore, CCIJ.integra Duración aproximada: 6 meses Promedio 4 hrs / semana

28 ¿CÓMO INTEGRAR UNA CADENA DE VALOR? 2. Desde el territorio

29 El cluster Diamante de Porter Estrategia, Estructura y Rivalidad Las condiciones de la nación que determinan cómo las compañías son creadas, organizadas, y administradas, y la naturaleza de la rivalidad doméstica Factores de producción Factores de producción necesarios para competir en una industria dada (mano de obra calificada o infraestructura) Empresas relacionadas y de soporte La naturaleza de los apoyos en la red de los 3 niveles de gobierno, instituciones educativas y de investigación, industria, etc. Demanda La naturaleza de la demanda local de los productos o servicios de una industria Gobierno

30 El cluster Caso floricultura Material Genético Insumos p/mat. vegetativo Material Vegetativo Produc- tores Acopio y transfor- mación Centros de distribución Clientes Comercia- lizadores Insumos p/invernad Inverna- deros y eq. Insumos p/ refrig. Refrigerac. (Cams. Y transp). Insumos p/Prod Insumos p/empaque Comercio electrónico Gobierno Servicios tecnológicos públicos y privados líderes

31 El cluster Caso floricultura Insumospara invernaderos Acero... Insumos material vegetativo Charolas... Insumos, empaques Servicios, Centros, Universidades Refrigeración Camaras, transporte... Material genético Clientes Florerias... Insumos Productos Plásticos, químicos, fertilizantes, plaguicidas Centro de acopio, procesamiento y comercialización Comercio electrónico Centros de distribución Comercializadora Exportación Insumos refrigeración Aislantes, gases... PRODUCTORES Material Vegetativo Semillas, bulbos... Invernaderos y equipo

32 ¿Cómo integrar una cadena de valor? 2.- Desde el territorio Herramientas 1.- Identificar conglomerados de empresas Índices de especialización 2.- Analizar sus factores de competitividad Diamante de Porter 3.- Identificar proyectos para detonar un cluster Diamante de Porter, Mapas y diagramas 4.- Articular los actores del cluster Articulación de redes 5.- Implementar proyectos detonadores (redes, ferias, centros de servicios, etc.) Gestión de proyectos

33 Competitividad interna y externa COMPETITIVIDAD INTERNAEXTERNA Transformar nuestra industria con diferenciadores sustentables Mejorar el entorno competitivo Innovación Cadenas de valor Marco jurídico Estado de derecho Infraestructura VINCULOS ESTRATEGICOS Incidir en consensos básicos y colaboración entre los partidos, poderes, niveles de gobierno y la sociedad, que le den base a la competitividad y al desarrollo sustentable.

34 Segmentar nuestros productos Matriz BCG

35 El modelo del Boston Consulting Group (BCG) Planear en forma estratégica significa encontrar la manera que la empresa utilice sus mejores recursos y fortalezas para aprovechar de la mejor forma las oportunidades del entorno. El modelo del BCG propone que la empresa clasifique a sus UEN en términos de: Tasa de crecimiento de mercado y Participación relativa en dicho mercado

36 EstrellasSignos de interrogación VacasPerros Alta Baja Participación relativa de mercado Tasa de crecimiento de mercado MODELO DEL BOSTON CONSULTING GROUP Adaptado de Marketing Estratégico – Walker, Boyd, Mullins Larreché – Pag. 54

37 Alto Bajo AltaBaja Participación de mercado relativa Dirección óptima del desarrollo del negocio Tasa de crecimiento (uso de efectivo) MODELO DE CARTERA DEL BCG. FLUJO DE EFECTIVO Adaptado de Marketing Estratégico – Walker Boyd Mullins Larreché – Pag. 55 Vacas Estrellas Signos de interrogación Perros

38 ¿Cómo crece una empresa? MATRIZ DE ANSOFF

39 ¿Cómo crece una empresa? Estrategias de crecimiento. La empresa requiere crecer satisfaciendo a sus clientes, asegurando la rentabilidad y el bienestar futuro; en términos sencillos es: Crecer en forma rentable Por lo que debe: detectar,evaluar y elegir las oportunidades que nos brinda el mercado. ¿ Cuál es la herramienta útil en este caso? La matriz Ansoff

40 Matriz Ansoff de producto - mercado Producto NuevoActual Mercado Nuevo Penetración de mercadoProducto Nuevo Desarrollo de mercadoDiversificación Fuente: Elaboración Propia

41 Veamos algunos ejemplos : Penetración de mercado: Muchas empresas de productos de consumo realizan promociones de ventas para incentivar y mejorar la participación de mercado. Desarrollo de mercados: Las empresas de telefonía móvil ingresan a segmentos nuevos. Desarrollo de productos: Gloria extiende con frecuencia su línea. Diversificación: El entorno atrae hacia los nuevos negocios. Horizontal: Café Mónaco; KLM compró Air France Vertical: Hacia atrás y hacia adelante

42 La poda o cosecha de algunos negocios Algunos negocios deben replantearse ya que muestran debilidad y no se ajustan a la orbita estratégica de la empresa PepsiCo se desprendió de sus negocios de comida rápida La pregunta que debe formularse la gerencia es: ¿Qué futuro tiene el producto, servicio o negocio? Opción valida cuando ya no se tiene potencial de crecimiento por razones atribuibles, por ejemplo a la tecnología. Caso del beta de Sony Caso de los VHS

43 FODA PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE UEN

44 Planeamiento estratégico en las UEN Misión de la UEN Análisis FODA Objetivos (metas) Estrategias Programas Ejecución Retroalimentación y control

45 Misión de las UEN Debe estar enmarcada dentro de la misión general de la empresa. Veamos el caso de una empresa de bebidas para la tercera edad: Somos una organización que vela por el bienestar, la satisfacción y la calidad de vida de nuestros clientes Este negocio es especifico dentro del negocio central de la empresa que es el de bebidas.

46 Análisis FODA Es una valoración de las : FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS y constituye una herramienta empresarial muy útil para determinar nuestro estado situacional desde el punto de vista estratégico.

47 OPORTUNIDADES (O)AMENAZAS (A) FORTALEZAS (F)Crecer Utilizar las fortalezas para aprovechar oportunidades Defender Utilizar fortalezas para minimizar o evitar amenazas DEBILIDADES (D)Reforzar Superar debilidades y carencias para aprovechar las oportunidades Retiro Superar las debilidades y carencias para minimizar o evitar las amenazas

48 OPORTUNIDADES (O) Tratados de Libre Comercio Preocupación por medio ambiente Mejora del poder adquisitivo Clima favorable para inversiones Descentralización AMENAZAS (A) Nuevos competidores Mayor reglamentación Competencia por precios Productos sustitutos Informalidad FORTALEZAS (F) Productos únicos diferenciados Soporte financiero Tecnología propia Gerencia proactiva Infraestructura comercial ESTRAT. DE CRECIMIENTO (MAXI-MAXI) Nuevos mercados de exportación Certificaciones Expansión a otros mercados geográficos Descentralizar operaciones ESTRAT. DE DEFENSA (MAXI-MINI) Resaltar diferencias Búsqueda de clientes más rentables DEBILIDADES (D) Línea de productos restringida Poca inversión en investigación Distribución limitada Costos elevados ESTRAT. DE REFUERZO (MINI-MAXI) Mayor preparación Replantear políticas comerciales Cambiar productos o servicios ESTRAT. DE RETIRO (MINI-MINI) No hay fuerzas internas para lucha contra la competencia. Dejar las cosas cmo están

49 Formulación de objetivos (metas) Son declaraciones abiertas y generales sobre un resultado deseable. Con frecuencia se utiliza el termino metas para describir los objetivos específicos en cuanto a cantidad y el tiempo a alcanzarse. Convertirnos en la empresa líder en calidad de servicio para el año 2010 Ser los mas rentables de la categoría

50 Formulación de estrategias Camino lógico para la creación de valor Revisemos la estrategias genéricas de Michael Porter Liderazgo en costos: A través de la economía de escala y el efecto de la experiencia. Dell Computer en computo, Zara en ropa y, Federal Express en servicio de entrega. Diferenciación: Busca crear una característica única a nivel de una determinada industria. Los encendedores Zippo son diferentes Vodka Absolut y Sony son marcas que marcan la diferencia Enfoque: Concentración en un negocio o servicio determinado. Pepsi se enfocó en bebidas para enfrentarse a Coca-Cola

51 Formulación e implementación de programas Una vez formuladas las estrategias genéricas o principales (economía en costos, diferenciación y enfoque) la gestión debe definir los programas que le permitirán llevarlas a cabo. Por ejemplo, una estrategia de aumento de la participación deberá llevar consigo un programa de reducción de precios o una actividad promocional intensa de forma de aumentar la demanda del producto o servicio. ¿Y el aumento de la cobertura de mercado?

52 Retroalimentación y control Nada es eterno todo cambia La empresa requiere realizar un seguimiento a los resultados conforme se van sucediendo.El entorno cambia constantemente para bien o para mal de la empresa y hay que ajustar las posiciones y obviamente las cifras. ¿Le estará tomando tiempo a Gatorade de PepsiCo resarcirse de la labor agresiva de su competidor Sporade de Ajeper? ¿Quien lo dirá?


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