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MARIANA LUNA GARCÍA ELVIRA MARTÍNEZ JIMÉNEZ ROSA RÍOS MADRID MARÍA I. ROMERO DELGADO BLANCA SÁNCHEZ LEÓN ENTREGABLE Nº 3 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO.

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1 MARIANA LUNA GARCÍA ELVIRA MARTÍNEZ JIMÉNEZ ROSA RÍOS MADRID MARÍA I. ROMERO DELGADO BLANCA SÁNCHEZ LEÓN ENTREGABLE Nº 3 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

2 El objetivo del análisis del entorno específico es determinar el atractivo de la industria que es determinante del beneficio de nuestra empresa COVAP. La acción de cinco fuerzas competitivas van a definir la posibilidad de obtención de rentas superiores para nuestra empresa, así como el grado de atractivo de la industria en la que se enmarca ésta. Estas cinco fuerzas que vamos a estudiar son: -Intensidad de la competencia actual -Competidores potenciales -Productos sustitutivos -Poder de negociación de los clientes -Poder de negociación de los proveedores

3 Hace referencia a la actuación de los competidores existentes en nuestra industria. Analizaremos sus características, así como las acciones y reacciones de las actuales empresas que puedan alterar la intensidad de la competencia. Factores estructurales a tener en cuenta: o Número de competidores y equilibrio entre ellos: existen numerosas empresas que ofrecen un amplio surtido de productos ibéricos de alta calidad y precios accesibles en el mercado. El sector cárnico está compuesto por muchas pequeñas empresas en España. Se podría decir que es un sector fragmentado pero con un grupo de empresas líderes que ejercen una gran influencia en este sector y con tendencia a la concentración. Los competidores más directos de Covap situados en Córdoba son: Alpujamón, Carnes Mezquita SL, Hijos de Manuel Rumbao, Cárnicos e Ibéricos los Pedroches SCA. Competidores españoles: El Pozo, Campofrío, Navidul, etc. Al existir un gran número de competidores establecidos, la intensidad de la competencia es mayor.

4 o Ritmo de crecimiento de la industria (grado de madurez): La industria que transforma el cerdo ibérico ha experimentado un crecimiento espectacular en la última década, como resultado de la demanda de los consumidores de productos que con un extra de calidad y escaso diferencial de precios. Existen consumidores para todo el ámbito de categorías de productos ibéricos. En consecuencia, el sector está obligado a crecer por la exigencia de la demanda, y lo está haciendo con fuertes inversiones para modernizar sus estructuras y mejorar su competitividad, contribuyendo al crecimiento económico de las regiones donde se implanta. Podemos decir que estamos en un sector maduro como corresponde al ser un subsector del sector alimentación. Puesto que se lanzan nuevos productos tratando de adaptarse a los nuevos hábitos alimenticios, no podemos generalizar diciendo que todos los productos están en esta fase, pues dependiendo del tipo de producto, nos podemos encontrar con productos en fase de introducción, crecimiento, madurez, o incluso, declive. o Barreras de movilidad: En cuanto al riesgo de competencia internacional, nuestra empresa considera una oportunidad la exportación, puesto que no existe mucha competencia en el exterior para los productos que ofrece, y por ello también, es difícil que las empresas extranjeras entren en el mercado de nuestro país a competir. Existen pocas limitaciones que impiden a las empresas a moverse hacia otros segmentos.

5 o Barreras de salida: Gran cantidad de regulaciones laborales, que suponen un alto coste para las empresas del sector. Asimismo, las barreras emocionales suponen una resistencia por parte de la dirección de la empresa. También, las interrelaciones estratégicas existentes entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros, son la causa de que una empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta. Por último, otra de las principales barreras de salida son las restricciones sociales y gubernamentales como la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, efectos económicos regionales o a la falta de producción en algún área que sea estratégica. o Estructura de costes de las empresas: existen compromisos a largo plazo con clientes o proveedores, por los cuales la empresa debe permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, procurando cubrir su costos variables. En algunos casos, las empresas compiten agresivamente (a veces hasta el extremo de hacer descender los precios por debajo de los costes conduciendo al sector a pérdidas generalizadas.

6 o Diferenciación de productos: no es fácil en este sector conseguir diferenciación, podríamos decir que existe bastante homogeneidad en el producto ofrecido por las distintas empresas. Sin embargo, Covap se propone como uno de sus objetivos el conseguir el máximo grado de diferenciación, pues es consciente de la importancia de este punto para lograr una buena competitividad. Aun así, los productos pueden diferenciarse depende del producto. Existen artículos que se puede diferenciar tanto en calidad de producto como en formato, envase, etc., mientras que otros son difícilmente diferenciables. o Costes de cambio: El cambio de proveedores no supone ningún problema para las empresas de este negocio, ya que existen numerosos proveedores de este tipo de insumos en el mercado. Sin embargo, las empresas cárnicas en España tienen un problema con un proveedor, éste es el suministrador de plásticos, puesto que tan sólo existe uno en nuestro país, por lo que ejerce un gran poder de negociador y control sobre los precios, plazos de entrega, etc. Debido a que el cliente no tiene que asumir un alto coste por cambiar de proveedor, la competencia en este sector no se ve reducida.

7 o Capacidad productiva instalada: Covap está aumentando su capacidad productiva intentando reducir gastos, desarrollando un proyecto más complejo de trazabilidad interna de productos cárnicos con RFID. Ello fuerza al resto de empresas a realizar movimientos competitivos más agresivos. o Diversidad de competidores: el sector cárnico está compuesto por muchas pequeñas empresas tanto en España como en Andalucía. Por ello, cada uno de ellos procuran diferir en estrategias, personalidad y conseguir diferentes objetivos y formas de competir. o Intereses estratégicos: un total de 150 empresas españolas han solicitado ser incluidas en la lista de establecimientos para la exportación de carne y productos cárnicos de porcino, que será enviada a las autoridades chinas, formalizando así la apertura de dicho mercado. Debido a que muchas empresas están interesadas en lograr el éxito en una industria, la competencia se intensifica.

8 Examinaremos la nuevas empresas que quieren entrar en nuestra industria. La posibilidad de que éstas entren a competir en nuestro mercado depende de: el atractivo de la industria y de la facilidad o dificultad de acceso. En este sector los nuevos competidores no pueden entrar en iguales condiciones que las empresas ya establecidas. La dimensión de la ventaja de las empresas establecidas sobre las entrantes (en términos de costes unitarios) mide la importancia de las barreras de entrada, que determinan hasta qué punto el sector puede, a largo plazo, obtener beneficios por encima del nivel competitivo.

9 o La escala mínima para competir en este sector no es muy elevada, esto explica la existencia de muchas pequeñas empresas compitiendo, lo cual favorece la fragmentación del sector (economías de escala). o La marca Covap es bastante conocida en la zona sur de la península, faltándole todavía notoriedad y reconocimiento de la marca en la zona norte (identificación de la marca). o Para poder competir con garantías en este sector, a precios de costes competitivos, se necesita un cierto nivel de inversión, lo cual se configura como una clara barrera de entrada (requerimiento de material).

10 o La legislación aplicable, tanto medioambiental como de calidad, no constituyen importantes trabas para este sector (política gubernamental). o Las acciones desarrolladas por las empresas consolidadas en este sector, tienen a disuadir a los nuevos entrantes.

11 Son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece nuestra industria. Debido a ello, nuestra empresa debe hacer hincapié en las ventajas que proporcionan sus productos frente a los otros. o Se deja notar cierta lealtad a la marca por parte de los consumidores de productos Covap, sin embargo, existen zonas en España en los que todavía la marca no es muy conocida, ej. el norte de España (lealtad de los clientes). o Los precios de los bienes sustitutivos son muy heterogéneos, lo cual da cierta ventaja a los productos Covap.

12 Actualmente, cada vez más la sociedad se preocupa por el consumo de alimentos bajos en grasas. De ahí el interés por los embutidos de pavo y pollo; siendo éstos nuestros principales productos sustitutivos. Otros posibles productos que pueden satisfacer las necesidades actuales de nuestros clientes son: codorniz, conejo, pato, avestruz, etc. Las empresas productoras de estos posibles sustitutivos son: Campofrío, El Pozo, marcas blancas (ej.Hacendado, Alteza), Espuña, García Vaquero, Casa Tarradella.

13 Esta fuerza describe la capacidad de nuestros clientes de imponer condiciones en las negociaciones. Son varios los factores o circunstancias que afectan a ese poder. Las empresas en nuestro sector operan en dos clases de mercados; en los mercados inputs, donde compran materias primas a los suministradores de los factores de producción, componentes, recursos financieros y mano de obra; y en los mercados de outputs, donde venden sus productos o servicios a los clientes. En ambos mercados, la rentabilidad de las dos partes implicadas en una transacción depende del poder económico relativo de cada una de ellas.

14 Hay dos clases de factores importantes para determinar la fortaleza del poder de los compradores: la sensibilidad de los compradores al precio y el poder relativo de la negociación. En concreto, podemos señalar: Concentración de compradores. En general, los compradores están poco concentrados, aunque se están produciendo agrupaciones de cadenas de minoristas, por lo que se ve como una cierta amenaza para la empresa. Volumen de compras. El volumen de compras de los clientes suele ser pequeño en relación al total, salvo en el caso de las cadenas antes señalado. Capacidad de asociación. Se detecta un movimiento asociacionista para ejercer mayor poder de negociación en el sector.

15 Productos sustitutivos. Hay muchos productos sustitutivos, por lo que esta variable es tenida muy en cuenta por nuestra empresa. Sensibilidad al precio. En aquellos artículos en los que no es fácil diferenciarlos de la competencia, los clientes poseen una gran sensibilidad al precio, (ej. salchichas); mientras que la empresa ofrece otros artículos muy diferenciados, consiguiendo un alto grado de lealtad y fidelidad del consumidor, por lo que sus clientes, sobre estos productos, no son excesivamente sensibles al precio (ej. jamón de reserva de 16 meses de curación). Existe un poder de negociación de clientes medio debido a que los clientes son concentrados, existen productos sustitutivos pero las compras se hacen en pequeños volúmenes y existen artículos que se pueden diferenciar y otros de difícil diferenciación.

16 Asimismo, pueden ser los proveedores los que nos impongan condiciones en las negociaciones que se establezcan entre ellos y nuestra empresa. Los factores y condicionantes son también muy variados. Las variables que hemos tenido en cuenta en nuestro análisis han sido las siguientes: Coste de cambio. El cambio de proveedores no supone ningún problema para las empresas de este negocio, ya que existen numerosos proveedores de este tipo de insumos en el mercado. Sin embargo, las empresas cárnicas tienen un problema con un proveedor, éste es el suministrador de plásticos, puesto que tan sólo existe uno en nuestro país, por lo que ejerce un gran poder de negociador y control sobre los precios, plazos de entrega, etc.

17 Diferenciación de los productos suministrados. Los insumos en general son muy homogéneos, lo que les resta poder de negociación. Recursos alternativos. En general, hay mucha variedad de productos a elegir. Concentración de suministradores. Los proveedores son muy numerosos y tienen escasa diferenciación y tamaño. El poder de negociación de los proveedores es medio-bajo debido a que los suministradores están concentrados, no existen productos diferenciados y los costes de cambio son bajos.

18 Los grupos estratégicos son el conjunto de empresas de nuestro sector que siguen una misma o similar estrategia. En ellos podemos identificar cuáles son las dimensiones en las que coinciden las empresas componentes del mismo grupo y que a su vez son distintas de las que caracterizan a otro grupo. Ello facilitará conocer cuáles son nuestros rivales más directos que compiten exactamente de la misma forma; y aislarnos del resto de competidores que lo hacen de manera diferente.

19 E D F C BAJO MEDIO ALTO PRECIO BAJA MEDIA ALTA VARIEDAD A B MAPA ESTRATÉGICO

20 Las variables elegidas para la elaboración de nuestro mapa estratégico son el precio y variedad de productos, debido a que son factores clave a la hora de tomar la decisión de compra del producto. Los grupos estratégicos que forman el mapa son: -A: este grupo lo constituye empresas con poca variedad de productos y un precio asequible para el consumidor. Es el caso de: Alpujamón y Guijuelo. Poseen baja cuota del mercado. -B: lo forman las empresas que a pesar de tener una variedad media de productos, su precio sigue siendo accesible. Es el caso de: Carnes Mezquita. La cuota de mercado es pequeña debido a se comercializa sólo en Andalucía.

21 -C: compuesto por empresas de variedad media-alta y precio medio, con una cuota de mercado más representativa que las anteriores al dirigirse al mercado nacional. Ejemplo: Navidul. -D: estas empresas poseen una amplia gama de productos a un precio medio para el consumidor. La cuota no es muy representativa puesto que son más conocidas a nivel autonómico. Ejemplo: Cárnicos e Ibéricos Los Pedroches. -E: nuestra empresa COVAP se encuentra con un precio medio-alto y una gran variedad de productos ibéricos. Nuestra empresa es conocida nacionalmente, pero aún no cuenta con una cuota muy elevada. -F: este grupo lo constituyen empresas de un precio y una amplitud de la gama de productos alta. La cuota de mercado es elevada debido al conocimiento de éstas por parte de todo el mercado nacional. Es el caso de: El Pozo y Campofrío.


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