Fundamentos de Organización y Producción 1ª Parte: ORGANIZACIÓN

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1 Fundamentos de Organización y Producción 1ª Parte: ORGANIZACIÓN
CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA EMPRESA - TEORIAS SOBRE LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA LA DECISIÓN EMPRESARIAL INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

2 ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA
Administrar una empresa consiste en aplicar los factores disponibles para conseguir los objetivos prefijados, desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control.

3 2.1 – Función de Gestión o de Dirección
El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa. El factor directivo es crítico en cualquier empresa. La dirección requiere una sistemática respuesta a los cambios del entorno empresarial; comporta un conjunto de procesos que facilitan la toma de decisiones en un entorno cambiante, para la consecución de unos objetivos. Los principios directivos son de aplicación general. No sólo son útiles para las empresas que tratan de conseguir beneficios, sino también para las entidades no lucrativas como museos, colegios y universidades, municipios o instituciones de caridad. Para todas ellas es útil una dirección eficaz.

4 2.1.1 – Los niveles directivos
Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en tres partes: La alta dirección ocupa el nivel más elevado de la pirámide. Está integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones de nivel tan elevado como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de otras empresas o la realización de operaciones internacionales. Además, supervisan el funcionamiento general de la empresa. La dirección intermedia se compone de personal ejecutivo como los directores de fábricas o los jefes de divisiones. Los directivos intermedios se ocupan más que la alta dirección de cuestiones específicas. Son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección. Se ocupan, por ejemplo, de determinar el número de vendedores que ha de operar en un cierto territorio, seleccionar un equipo de producción o determinar cómo se ha de evaluar el trabajo y la productividad de los empleados. Además, supervisa a la dirección operativa. La dirección operativa, también llamada dirección de supervisión o dirección de primera línea, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados diariamente, e incluso hora a hora. Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los mandos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores. Alta dirección Dirección Intermedia Dirección Operativa

5 2.1.2 – Cualidades del personal directivo
En cualquiera de los niveles, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener éxito, como la facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para diseñar y llevar a cabo planes a largo plazo, el valor de asumir riesgos, o el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas. Las principales cualidades se pueden agrupar en los siguientes tipos: Cualidades técnicas. Aunque no es necesario que los directivos conozcan todos los aspectos técnicos del trabajo que dirigen, han de tener los conocimientos suficientes para comunicarse con sus subordinados y superiores, y para conseguir cierta credibilidad de sus subalternos. Cualidades humanas. Todo directivo debe saber mantener unas buenas y sinceras relaciones humanas con su equipo. Aunque un directivo tenga grandes conocimientos técnicos, si no es capaz de conseguir la confianza y el apoyo de sus subordinados, el grupo será ineficaz. Cualidades reflexivas. Los directivos han de tener la capacidad de enfocar los problemas y sus soluciones de forma lógica y sistemática, insertándolos en el contexto más amplio del que forman parte. En lugar de centrarse sólo en las soluciones a corto plazo, han de introducir los pequeños problemas diarios en una perspectiva a largo plazo.

6 2.2 – Evolución de los enfoques sobre dirección de empresas
El enfoque de una disciplina viene marcado por el tipo de variable en que centra su atención el investigador. La administración y dirección de las empresas no ha sido ajena a la evolución histórica en cuanto a los sucesivos enfoques en que se ha centrado su análisis. Entre los más relevantes se encuentran: La administración científica Las operaciones administrativas Las ciencias de la conducta El empirismo El enfoque matemático El enfoque contractual El enfoque decisional El enfoque de sistemas El enfoque de contingencias El enfoque de la empresa como organización El enfoque de la estrategia empresarial La teoría “Z”

7 2.2.1 – La administración científica
Estos representan los primeros intentos por aproximar la Administración y la Organización como una disciplina científica (Frederick Taylor, 1912) Se considera que es posible encontrar principios de validez universal en ambos campos, planteando una visión mecanicista del hombre, no contemplando en general la relación de la organización con el entorno. Taylor propone cinco etapas para alcanzar la eficiencia: Buscar especialistas realmente capaces de ejecutar el trabajo objeto de análisis. Estudiar la serie de movimientos elementales o movimientos básicos para el trabajo y seleccionar las maneras más rápidas de ejecutarlos. Cronometrar el tiempo que se necesita para hacer los movimientos básicos para el trabajo y seleccionar las maneras más rápidas de ejecutarlos. Suprimir los movimientos erróneos, lentos o inútiles. Una vez cumplido el punto anterior, encadenar los movimientos más rápidos y perfectos, junto con las mejores herramientas.

8 2.2.2 – Las operaciones administrativas
Su autor clave es Henry Fayol, conocido como el padre de la teoría moderna de la administración (1916). Distinguió como funciones directivas fundamentales la previsión, la organización, el mando, la coordinación y el control. Formuló los famosos “14 Principios fundamentales de la administración” Los 14 Principios fundamentales de la administración División del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Subordinación del interés individual al general Remuneración justa y satisfactoria Centralización Cadena escalar de mando Orden Equidad Estabilidad de los empleados Iniciativa Espíritu de equipo

9 2.2.3 – Las ciencias de la conducta
Las personas y los grupos de personas son el centro de interés de este enfoque. Buscar mejorar los resultados obtenidos por los trabajadores a través de mejorar las condiciones psíquicas y sociales de éstos en su puesto de trabajo. DOUGLAS Mc GREGOR y LAS TEORÍAS “X” e “Y” La teoría X, es el llamado “ enfoque tradicional de dirección y control” , que implica tres afirmaciones: El ser humano tiene una tendencia a la aversión al trabajo y a eludirlo cada vez que puede. Por ello, por lo general se debe obligar, controlar, e incluso amenazar con castigo para que se consigan los objetivos. El ser humano medio prefiere que lo dirijan, evita las responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y busca la seguridad ante todo. Un director que se plantea esta situación en relación con su personal tenderá a ser autocrático y a obsesionarse para controlar a los empleados poco cooperativos. La teoría Y, en el otro extremo, es descrita por McGregor como sigue: El esfuerzo físico y mental para trabajar es tan natural como el de jugar o descansar. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos válidos. El empleado ejercerá su autodirección y autocontrol para alcanzar los objetivos. Conseguir los objetivos está asociado a la recompensa. El ser humano medio aprende no sólo a aceptar responsabilidades, sino a buscarlas. La capacidad de ejercer un relativamente alto grado de imaginación, ingenio y creatividad es frecuente entre la gente que debe encontrar soluciones en una organización. Dadas las condiciones modernas de la vida industrial, el potencial intelectual del ser humano medio está poco utilizado. E1 director que parte de esta base obtendrá un comportamiento de sus empleados diferente del caso anterior, pues tendrá una reacción recíproca.

10 2.2.4 – El empirismo Los autores en torno a este enfoque perseguían el estudio de la Administración y Organización a través de las experiencias vividas por directivos de éxito. Se basa en la creencia de que, mediante el estudio de los éxitos y los fracasos de los gerentes en casos individuales y de sus intentos por resolver problemas específicos, se pueden extraer conceptos de administración y organización. El instrumento fundamental de este enfoque es el método del caso. Dinámica de discusión de un caso: Estudio individual del caso por parte de los alumnos. Discusión previa en un grupo reducido de alumnos. Aquí la finalidad está en intercambiar información, experiencias, criterios, opiniones, etc., entre los alumnos que ayude a subsanar las dudas a surgir. Se concreta por aportaciones del grupo en cuanto a principios y discusiones. Discusión en una sesión en la que intervienen todos los participantes y el profesor.

11 2.2.5 – El enfoque matemático
Trata de la respuesta a los problemas de la Administración y la Organización a través de modelos y representaciones matemáticas. Los estudiosos de este enfoque, principalmente a partir de los años 50, se han centrado en la elaboración de modelos matemáticos para la toma de decisiones. Los autores más representativos son: Charnes, Cooper y Henderson que en 1953 publicaron el primer libro sobre Programación Lineal. Von Neumann y Morgenstein, que publicaron la Teoría de Juegos. (1953) Mai y Trefethen que aportaron a partir de 1954 aplicaciones reales de las técnicas de Investigación Operativa

12 2.2.6 – El enfoque contractual
Este enfoque trata de buscar el nexo de unión entre “el pensamiento económico” y el ”pensamiento administrativo”. Tiene gran vigencia dada su evolución en la empresa actual. Corresponde a las aportaciones iniciadas por Coase y seguidas por Williamson, Marris, Arrow y Cheung. Estos autores, en particular Williamson, plantean que existen unos factores humanos y ambientales que influyen en la toma de decisiones. Los factores humanos son: La racionalidad limitada (tal como preconizaba Simon, no se puede pensar que se tomarán todas las decisiones con absoluta racionalidad; es más, muchas veces se toman las decisiones siguiendo criterios no estrictamente racionales). El oportunismo (que interpreta un papel relevante a la hora de tomar decisiones). Los ambientales son: La incertidumbre / complejidad (la complejidad del entorno impide disponer de un ambiente de certidumbre). Los números pequeños (escaso número posible de negociadores o participantes en la transacción, lo que imposibilita en la práctica disponer de un auténtico abanico de opciones y reduce la toma de una decisión racional).

13 2.2.7 – El enfoque decisional
Se concentra en el proceso de la toma de decisiones tanto de las personas como de los grupos, y en general trata del estudio de una de las tareas básicas de los directivos: la toma de decisiones. Los campos de trabajo son los siguientes: El proceso de toma de decisiones. La información para la decisión. La toma de decisiones individual. La toma de decisiones en grupo. El análisis de los valores de los que toman decisiones. La naturaleza de la estructura de la organización, etc. Algunos autores utilizan el proceso de toma de decisiones como una plataforma para estudiar las actividades empresariales. Piensan, con bastante razón, que el punto central de la dirección puede ser la toma de decisiones y que el resto del pensamiento administrativo pueda girar en torno a la teoría de la decisión. Uno de los primeros autores en dar suma importancia al proceso de decisión fue Chester Barnard, quien en 1938 resaltó el poder limitado de elección de la persona en ese proceso, en contraposición al hombre racional de los clásicos. Otro autor no menos significativo fue Herbert Simon, premio Nobel de Economía, que consideró a la organización como una estructura de tomadores de decisiones.

14 2.2.8 – El enfoque de sistemas (i)
La teoría general de sistemas tiene como objetivo fundamental formular leyes universales de organización de sistemas. En la actualidad la mayoría de los autores siguen el enfoque de sistemas. Es una ciencia empírica, orientada a la resolución de problemas reales, y como tal necesita una técnica que permita aplicar sus principios: el análisis de sistemas. Los principios de la teoría general de sistemas de más relevancia son 11: * Interdependencia * Totalidad * Búsqueda de un fin común * Entradas-salidas o inputs-outputs * Transformación * Entropia * Regulación * Diferenciación * Jerarquía * Equifinalidad * Evolución. Cabe citar como autores significativos, además de los citados, a Mélése, Cieland y King, Le Moigne, Koontz y O'Donneli, Dessler, Luthans y Bueno.

15 2.2.8 – El enfoque de sistemas (ii)
Las propias funciones de dirección constituyen también un sistema en mutua interrelación, y al aplicarse en las distintas áreas sistemáticas, surgen subsistemas que también se encuentran interrelacionados entre sí: son los subsistemas de planificación financiera, organización comercial, control de producción, etc.

16 2.2.9 – El enfoque de contingencias o situacional
Cabría la posibilidad de dejar abierta la idea errónea de que las interdependencias entre las partes del sistema y de éste con el exterior son siempre las mismas. La teoría de contingencias nos ayuda a entender esa interdependencia. Una de las principales aportaciones de esta perspectiva se sintetiza en la observación de que no hay una sola manera de dirigir de forma adecuada. No existen planes, estructuras organizativas, estilos de liderazgo ni controles que sean idóneos para todas las situaciones. Por el contrario, debe encontrarse la solución más favorable para cada caso en cada circunstancia concreta. Los esquemas clásicos que pretendían dar respuesta a todo tipo de situaciones, cualquiera que ésta fuera, se han revelado inadecuados cuando el entorno es cambiante. Ya era evidente en el sentido del planteamiento de la «proporción», que según Fayol podía permitir a los directivos cierta flexibilidad al aplicar sus principios a circunstancias particulares. También Mary Parker Follet fue precursora del enfoque de contingencias. En la década de los veinte ya explicaba a los gerentes que su liderazgo y dirección de los subordinados ocasionarían menos resentimiento y confusión si reconocían y obedecían la lógica o ley de la situación y se abstenían de adoptar una actitud demasiado directiva o no la asumían en la medida adecuada. Otras aportaciones más recientes, pero impulsoras de esta tendencia, son las de Bums y Stalker, que en 1961, en su trabajo sobre un grupo de empresas manufactureras del Reino Unido, detectaron que diversas formas organizativas, incluso dispares, podrían tener éxito: eran las estructuras mecánicas y las orgánicas. Posteriormente, las investigaciones de Lawrence y Lorsch realizadas en 1967 y Davis y Newstron en 1987 determinaron que existe un diseño organizacional de contingencia que requiere distintas estructuras para lograr mayor eficiencia en distintas situaciones.

17 2.2.10 – El enfoque de la empresa como organización
Los autores y trabajos reseñados parten del concepto de empresa como organización, definida por una relación de autoridad y como respuesta a los límites de la racionalidad humana. Uno de los autores significativos es Peter Drucker, aunque su genio cabría situarlo también en el enfoque de la estrategia empresarial, que comentamos a continuación de éste. En “La práctica del management”, Drucker indica las siete tareas del manager de mañana: La dirección por objetivos. La toma de decisiones con más riesgos. La capacidad de tomar decisiones estratégicas. Organización a través de equipos integrados, siendo capaz cada miembro del equipo de dirigir y medir sus propios resultados dentro de los objetivos generales. Capacidad de comunicar información rápida y claramente, facultad de motivar al equipo. Obtención del compromiso responsable de los demás managers, especialistas y trabajadores. Visión global de la empresa e integración de la propia función del manager en su seno. Capacidad de relacionar el producto de la industria con el contexto general, con especial referencia al saber entender el desarrollo económico, político y social a escala internacional, integrando las tendencias mundiales en la toma de decisiones.

18 2.2.11 – El enfoque de la estrategia empresarial (i)
El enfoque de la estrategia empresarial se concentra más en el entorno y desde allí se observa a la empresa. Con el enfoque estratégico se quiere ofrecer una propuesta efectiva que integra diferentes dimensiones conceptuales de la empresa como sistema abierto y sin perder su carácter pragmático de organización que persigue un plan común con la máxima eficiencia posible. Los autores que más han contribuido al desarrollo de esta teoría, además de Peter Drucker, son Igor Ansoff, Theodore Levitt, Michael Porter y Harrigan. Igor Ansoff elaboró un modelo de planificación estratégica. Sin querer medir todo, su idea era la de cuantificar todo lo que es cuantificable. Es el creador de la estrategia de empresa y la política empresarial. Las principales aportaciones de Ansoff al management estratégico han sido: Presentar un enfoque multidisciplinario tanto para la teoría exploratoria como para ayudar a las empresas a tener éxito dentro de un contexto turbulento. Ofrecer una prueba científica de que la edad de las recetas universales se acabó y aportar una herramienta práctica para adecuar la empresa en su contexto.

19 2.2.11 – El enfoque de la estrategia empresarial (ii)
Otro autor destacado ha sido Theodore Levitt. Levitt indica que el éxito competitivo se basa en ideas tales como que la finalidad de una empresa es crear y mantener al cliente. Para ello hay que: Ofrecer productos que la gente quiera. A precios atractivos Con márgenes suficientes y regulares que atraigan inversores. Todo ello, en el marco de unas finalidades, estrategias y planes, comunicados y revisados frecuentemente, con un sistema de premios y controles adecuado. Keniche Ohmae es otro de los autores en torno a esta teoría. Define tres claves para tener éxito en los grandes mercados: Cumplir con los compromisos Ser creativo. Ser competitivo. Las dos últimas claves dependen de varios factores: El nivel de formación y experiencia. La voluntad La capacidad de encontrar buenos socios. Ohmac dice que una buena estrategia empresarial es la que permite ganar terreno sobre los competidores con un coste razonable para la empresa, y para ello plantea concentrarse sobre los factores clave de éxito, construir una superioridad relativa, tomar iniciativas agresivas e innovar en áreas inexplotadas por la competencia.

20 2.2.11 – El enfoque de la estrategia empresarial (iii)
El planteamiento de la consultora McKinsey tuvo gran impacto en su época, tal como sostiene Hampton (1989). En el esquema de McKinsey se interrelacionan siete elementos capitales que se deben observar adecuadamente para que la empresa funcione de forma correcta. Habilidades Habilidades Habilidades Valores compartidos o metas superiores Habilidades Habilidades Habilidades

21 2.2.12– La teoría “Z” La teoría Z surgió en los años setenta y proviene de la cultura japonesa. Los principales principios de esta teoría fueron descritos por William Ouchi, que fue quien la popularizó. Estos principios son los siguientes: Compromiso de empleo para toda la vida. Prácticamente, cuando una empresa contrata un nuevo empleado, se compromete a tenerle contratado hasta que se retire. Lentitud en la evaluación y en la promoción. Las evaluaciones del personal se producen en períodos relativamente largos de tiempo y la promoción es muy lenta. Consenso en la toma de decisiones. Se trata de que participen y se involucren en las decisiones todos los que puedan resultar afectados por ellas. Además, se intenta que todos estén de acuerdo con ellas, aunque sólo sea en cierta medida. Responsabilidad colectiva. La responsabilidad del éxito o el fracaso de la organización la comparten todos sus miembros como grupo. Ninguno es más responsable que otro. Control informal e implícito. Dentro de la organización no cabe esperar que los empleados jóvenes manifiesten su desacuerdo, o se rebelen contra sus superiores. Lo que, sin embargo, cabe esperar es que los empleados acudan a actos sociales de los directivos y que allí puedan manifestar su desacuerdo de forma sutil y amable. Total cuidado de los empleados. La influencia de la empresa llega a casi todos los aspectos de la vida de sus trabajadores: financia actividades sociales, vacaciones en grupos, e incluso parte de su vivienda y transporte. El éxito económico japonés atrajo mucho la atención sobre estas ideas, especialmente cuando Ouchi publicó su libro Theory Z, que fue un auténtico best seller.

22 2.3 – La función de planificación
La planificación es previa a las otras funciones de dirección; es imposible organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes adecuados. La planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos.

23 2.3.1 – E horizonte temporal de la planificación
Ha de distinguirse entre planes a corto plazo y planes a largo plazo. Los planes a corto plazo suelen tener un horizonte temporal no superior a un año. Algunos autores, a la planificación a corto plazo la denominan planificación táctica porque constituye una táctica para alcanzar los objetivos que se tienen a largo plazo. Los planes a corto plazo tienen que estar integrados con los planes a largo. Sin esta coordinación, los planes a corto plazo contribuyen muy poco o nada a la consecución de los deseos que se tienen a largo plazo. Los planes a largo plazo tienen una duración variable. El horizonte temporal más habitual está comprendido entre tres y cinco años. La forma más extendida de planificación a largo plazo es la denominada planificación estratégica que es aquella que comporta la realización de las siguientes tareas: 1. Determinar la misión principal de la organización. 2. Analizar el entorno de la organización. 3. Analizar los puntos fuertes y débiles del interior de la organización. 4. Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco años. 5. Desarrollar estrategias para implementar los planes. Los elementos constitutivos de los planes a largo son: 1. Políticas 2. Objetivos 3. Estrategias 4. Presupuestos

24 2.3.2 – El proceso de planificación
En la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases: Reconocimiento de las oportunidades existentes. Los grandes éxitos se consiguen aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio, previamente es preciso advertir su existencia. Selección de los objetivos del plan. Un objetivo preciso ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación. Identificación y creación de alternativas. Se han de identificar las diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener ideas creativas pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan evidentes. Evaluación de las alternativas. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas: el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo que requerirá, etc. Selección de una alternativa. Si se han seguido las fases anteriores cuidadosamente, se puede tener confianza en que la selección es la adecuada. No obstante, es posible que no estén del todo claras las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la información que sería deseable para tomar una decisión. Seguimiento del plan. Ante un entorno cambiante como el de hoy, ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que puede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.

25 2.4 – La función de organización
La función organización hace posible que los planes conducentes a la consecución de los objetivos fijados por la función planificación se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema. La división en tres niveles de la tarea de dirección, en la pirámide organizativa, forma parte de la función de organización. Una empresa, sea pequeña o grande, y cualquier organización, sea lucrativa o no, está bien organizada si cada uno sabe con claridad cuál es su trabajo y si todas las partes se encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos. Una empresa está mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos cruzados, si departamentos rivales están constantemente peleando por sus competencias, o si algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a alguien. En una entidad bien organizada nadie es imprescindible.

26 2.4.1 – La departamentación (i)
Se trata de dividir, y subdividir el trabajo, si es necesario, entre grupos de personas. A este proceso se le denomina departamentación y a las divisiones que resultan se las denomina unidades organizativas o departamentos. Los principales tipos de departamentación que se aplican en la práctica son los siguientes: 1 - Departamentación por funciones. Parte de la división funcional del trabajo, separando las tareas según los principales tipos de actividades (producción, marketing, finanzas, recursos humanos) que se realizan en la empresa. Todas las tareas relacionadas con la producción se incorporan en el departamento de producción, todas las relacionadas con la mercadotecnia en el de marketing, y así sucesivamente. La división funcional es frecuente a nivel de alta dirección. 2 - Departamentación por territorios. La división geográfica o territorial del trabajo es frecuente en los departamentos de marketing. Si una gran empresa ha de realizar campañas mercadotécnicas en territorios heterogéneos, conseguirá mayor eficacia dividiendo las tareas por territorios. Para cada departamento territorial se nombran los responsables de tomar las decisiones que mejor se adecuen a las peculiaridades del territorio que tiene encomendado. Si se trata de grandes territorios, es posible subdividirlos en otros más pequeños y encargárselos a unidades organizativas menores.

27 2.4.1 – La departamentación (ii)
3 - Departamentación por productos. Las empresas que elaboran productos muy diferentes, o distintas clases de productos (por ejemplo, productos de alimentación, productos químicos y productos farmaceúticos), en muchas ocasiones se dividen creando un departamento para cada producto o tipo de producto. Como en las anteriores formas de departamentación, dentro de cada unidad organizativa (la de productos de alimentación, por ejemplo) es posible realizar ulteriores subdivisiones en otros departamentos (derivados lácteos, dulces, etc). 4 - Departamentación por procesos. En el área de fabricación es frecuente la división del trabajo, que en realidad forma un proceso continuo, en varias fases, de cada una de las cuales se encarga un departamento. 5 - Departamentación por clientes y por canales de distribución. En algunas empresas y en algunos departamentos, como el de distribución, es frecuente que la departamentaci6n se realice en función de los diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo, una empresa fabricante de cosméticos puede tener un departamento dedicado a los establecimientos farmacéuticos, otro para las perfumerías, otro para supermercados y otro para grandes superficies En la práctica, la mayor parte de las grandes empresas utilizan una departamentación combinada, en la que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad, o parte, de estas formas de departamentación. Así, hay empresas en las que la alta dirección se divide por funciones y a nivel medio se departamentalizan por territorios, en cada uno de los cuales se aplica el criterio por productos.

28 2.4.1 – La departamentación (iii)
Departamentación por funciones Departamentación por territorios Departamentación por procesos

29 2.4.2 – Tipos de estructuras organizativas
Las organizaciones pueden clasificarse según la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en ellas. Hay cuatro tipos de estructuras organizativas: Lineal. En línea y staff. En comité. Matricial

30 – La estructura lineal La estructura lineal, o jerárquica, es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Quizá el mejor ejemplo de estructura lineal sea la clásica estructura militar. El general ordena al coronel, y éste al comandante, el cual se lo dice al capitán hasta que, finalmente, el sargento se ocupa de mandar a los soldados que cumplan la orden. Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es difícil que alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que sólo tienen que consultarse con el inmediato superior. Este tipo de estructura tiene inconvenientes importantes: las comunicaciones son muy lentas, cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades y no puede ser un experto en todas ellas. Este último defecto se observa en muchas empresas medianas y grandes cuya estructura lineal impide que se realicen tareas especializadas que son vitales en la moderna industria. Sus ejecutivos están abrumados por el trabajo administrativo y por el «papeleo», y les queda poco tiempo para planificar. Estas medianas y grandes empresas que tienen estructuras lineales suelen ser organizaciones rígidas, que carecen de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que se producen en el entorno de la empresa. Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un negocio pequeño, como un taller de reparación de automóviles, pero no en una empresa como General Motors.

31 2.4.2.2 – La estructura en línea y staff
La estructura en línea y staff es aquélla en que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs. En la estructura en línea y staff, los departamentos que se encuentran en línea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organización. Los staffs realizan una labor de asesoramiento y apoyo técnico. En los organigramas, las relaciones jerárquicas se representan con una línea continua; las de consulta y asesoramiento con una línea discontinua o en posición colateral respecto a la línea de mando jerárquica. A efectos prácticos, la estructura en línea y staff y la estructura matricial, que es más moderna, son las únicas formas de organización capaces de cubrir las necesidades actuales de las empresas medianas y grandes. Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones, que es propia de la estructura lineal, y la rápida comunicación directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa índole. Los directivos de los departamentos staff no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran en línea; su autoridad se limita a sus subordinados de su staff. Son ejemplos frecuentes en la práctica los directores de investigación, de asesoramiento legal, de auditoría interna, y de recursos humanos.

32 2.4.2.3 – La estructura en comité
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos. La estructura en comité es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumidas una sola. En la estructura en comité, para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la elección final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto. Por ejemplo, en el estudio del desarrollo de un nuevo producto, creando un comité con directivos de diversas áreas (producción, marketing, finanzas y recursos humanos, normalmente) se consigue que se tomen en consideración todas las perspectivas desde las que ha de enfocarse el problema. El que todas las áreas de la empresa participen en estas decisiones importantes es, además, un elemento motivador que eleva la moral del conjunto. Los comités tienen muchos detractores. Es famosa la definición de un camello como «caballo diseñado por un comité». Y, en realidad, tienen inconvenientes: tienden a ser lentos y conservadores y, en muchas ocasiones, en ellos las decisiones se toman más por compromisos basados en conflictos de intereses que buscando la mejor alternativa.

33 2.4.2.4 – La estructura matricial
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos. La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se han ido sumando un número creciente de empresas, desde la década de los sesenta, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las áreas de investigación y desarrollo y de nuevos productos. De la estructura matricial se deriva la existencia de una doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad horizontal), pero, además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja (autoridad vertical). Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de dos superiores, generalmente el director del proyecto tiene una autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele responder ante el director general. El calificativo de «matricial» se deriva del cruce entre el flujo de autoridad-responsabilidad horizontal del proyecto, y los flujos verticales derivados de la tradicional estructura en línea y staff. Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. La mayor dificultad es que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de distintas partes de la organización en un verdadero equipo de trabajo.

34 2.4.2.5 – Comparación entre los 4 tipos de estructuras organizativas

35 2.4.2.6 – Autoridad y responsabilidad
La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones que afectan a otros. La responsabilidad es la obligación de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas. Hay algo de gran importancia que no se puede representar en los organigramas: el grado de autoridad que tiene un departamento sobre otro. Ha de haber cierta relación entre la responsabilidad de las personas y la autoridad que se las confiere. No se puede exigir a nadie que se responsabilice de ciertas actividades que requieren del ejercicio de la autoridad, si no se le dota del grado de autoridad necesario para ello. La delegación de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad y autoridad para desempeñada, y controlarle para comprobar si la realiza adecuadamente. El limite de la dirección, también llamado límite del control, se refiere al número de personas que pueden estar directamente a cargo de un directivo. Una de las razones de ser de la departamentación es que los directivos tienen limitaciones en cuanto al número de actividades que pueden desarrollar y en cuanto al número de personas que pueden tener a su cargo. Los factores principales que han de determinar el límite óptimo son: el tipo de trabajo realizado, los medios, los conocimientos de los subordinados, el trabajo administrativo que se genere, la capacidad del directivo y la eficacia de las comunicaciones entre las personas.

36 2.4.2.7 – La organización informal
Hasta aquí se ha tratado sobre la organización formal; sobre aquella que se planifica y se implanta formalmente con todo su conjunto de unidades departamentales y relaciones Los miembros de cualquier grupo siempre, con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones informales. Se crean normas en el grupo, las distintas personas esperan distintos comportamientos o «roles», se relacionan socialmente, asumen ciertos «status», y crean canales informales de comunicación. Los directivos han de reconocer la existencia de la organización informal. Es una organización que no puede ser planificada ni estructurada; por lo tanto, lo único que se puede hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que funcione a favor de la organización.

37 2.5 – La función de control Tras planificar un futuro deseado, organizar los medios disponibles y conseguir que las decisiones se ejecuten, los directivos han de efectuar la función de control. Básicamente, controlar significa ajustar, es decir, comparar los resultados reales con lo que se habla planificado y hacer desaparecer las diferencias negativas existentes. Las fases podrían ser las siguientes: 1 - Fijar unos estándares de resultados relativos a algún período futuro de tiempo. 2 - Medir los resultados reales del período. 3 - Comparar los resultados reales con los estándares esperados. 4 - Determinar las razones de las diferencias, si existen. 5 - Tomar las medidas oportunas.

38 2.5.1 – El proceso de control El control comienza con la planificación: cuando se comunica a los empleados los objetivos que se pretenden conseguir y las políticas, procedimientos, reglas y presupuestos que señalan las líneas por las que se ha de llegar a ellos. Tras ello, comienza un proceso de recogida de información sobre los hechos reales. Para ello, la variedad de procedimientos existentes es ingente y depende del tipo de información de que se trate. Evaluación de los resultados. Cuando las diferencias son positivas respecto a lo previsto, es posible suponer que todo va bien. Si son negativas y superan los límites admisibles, hay que preguntarse por las razones de estas diferencias. Implementación de medidas correctoras. Tales medidas no siempre son precisas. En algunos casos las diferencias se deben a casos fortuitos y hechos poco frecuentes. Las ventas de un agente pueden ser escasas en una semana porque estuvo enfermo y trabajó tres días menos de lo previsto, en cuyo caso no es preciso tomar ninguna medida. Pero, si las diferencias se mantienen, es necesario corregirlas.

39 2.5.2 – Inconvenientes del control – El autocontrol
El control es un medio de previsión y corrección de problemas, pero, en algunos casos, puede ser causa de dificultades. Sus principales inconvenientes son los siguientes: 1 - El control tiene un coste en el que han de incluirse, no sólo los importes destinados a departamentos dedicados a esta actividad (el de control de calidad, por ejemplo), sino también el valor de las numerosas horas que los directivos le dedican. 2 - El peligro de que resulte represivo. Algunos directivos presionan tanto a los empleados, tratando de controlar su comportamiento, que el control llega a ser represivo, frustrante, y generador de ansiedad y tensión. 3 - La posibilidad de que se confunda el objetivo. Puede llegar a suceder que las políticas, los procedimientos y las reglas parezcan más importantes que los objetivos. Esas líneas de orientación son necesarias, pero sólo para ayudar a las personas a conseguir los objetivos de la organización. 4 - En ocasiones, puede llegarse al falseamiento de la información. Para que los datos les resulten más favorables, empleados y directivos pueden manipular los datos, con lo cual el resultado final del control puede ser que se elaboren informes falsos y que no se tenga confianza en la información. Lo ideal es que las personas asuman como propios los objetivos de la organización y se identifiquen con ellos. De ese modo, se autocontrolan y se reduce la necesidad de ese control que puede llegar a ser contrario a la motivación. Además, así el control no interviene con posterioridad a la realización del trabajo, sino que forma parte del trabajo mismo.

40 2.6 – El proceso de dirección en la pequeña empresa
En las pequeñas empresas también se planifica, organiza, gestiona y controla, pero, evidentemente, a pequeña escala y con pocas personas. En las grandes organizaciones existe una especialización en la dirección: hay un director de producción, un director financiero, un director comercial, etcétera. En muchas de las empresas pequeñas la misma persona realiza todas las funciones de dirección y en todas las áreas. La falta de especialización puede ser un lastre, pero, en compensación, las pequeñas empresas tienen algunas ventajas. Las principales son las siguientes: l. Al ser más informales y espontáneas, es más sencillo conseguir que el personal participe en las decisiones. 2. La participación en el proceso de decisión exige estar bien informado, pero en las pequeñas empresas, dado que las relaciones humanas suelen ser más estrechas, y que hay pocos empleados, la comunicación es más fluida y es más sencillo conseguir que todos estén bien informados. 3. Por las mismas razones, en las pequeñas empresas es más sencillo conseguir que todas las personas adquieran la idea de grupo, de equipo que tiene unos objetivos comunes, y que se encuentren motivadas para alcanzarlos. 4. En las pequeñas empresas puede haber un mejor trato con los empleados, un trato más humano basado en un conocimiento personal y en unas relaciones humanas más estrechas.

41 Caso 3: Los hombres de “gran valor” (Hampton, 1989)
En una ocasión Frederick Taylor observó la tarea de manejo de hierro en bruto. Habiendo encontrado la mejor manera de realizar la tarea, le indica a un hombre llamado Schmidt obedecer las órdenes de un ayudante muy conocedor del arte del manejo del hierro en bruto. “Hombre de gran valor” es el término con que se designaba a los mejores trabajadores seleccionados para recibir capacitación y también un incremento salarial. «Si eres un hombre de gran valor harás exactamente lo que te ordene este hombre desde la mañana a la noche. Cuando te diga que te sientes y descanses, te sientas. Y esto lo haces todo el día. Y sobre todo nada de contestarle, me entiendes? Si este hombre te dice que camines, camina; site dices que te sientes, te sientas y nunca respondas. Mañana por la mañana vendrás a trabajar aquí y antes de que anochezca ya sabré yo si realmente eres un hombre de gran valor o no. Este trato tan duro no era extraño en aquella época y estaba plenamente justificado, pensaba Taylor, pues “uno de los primeros requisitos del hombre que va a manejar hierro en bruto en su trabajo regular es que sea tan estúpido y flemático que en su estructura mental se asemeje más a un buey que a cualquier otro ser vivo” Sea como fuere, los resultados fueron impresionantes. Schmidt aumentó su tonelaje diario de 12,5 a 47 toneladas. Su sueldo diario se incremento de 1,15 $ a 1,85 $. Los críticos de Taylor afirmaban que era injusto que el incremento de la remuneración, un poco más del 60%, fuera mucho menor que el aumento del tonelaje, casi el 400%. Desde su punto de vista, el incremento salarial debería corresponder al de la productividad. Taylor decía que los resultados no vienen tan derivados del esfuerzo del trabajador como de la capacidad directiva que el empresario desarrollaba para alcanzar los resultados. Actividades: 1 ¿Qué te parece el planteamiento de Taylor? Indica si estás de acuerdo o no. 2 ¿Cómo interpretas la relación salario-productividad? Dibuja un gráfico de coordenadas. 3 ¿Qué matices le incorporarías al planteamiento de Taylor desde la dimensión actual de la empresa? Parte B Hace tres años un grupo de empleados que seguían el sistema de métodos y tiempos Bedaux plantearon que la prima que recibían de 100 pesetas/hora era insuficiente (su salario hora sin prima era de 900 pesetas/hora). La prima la recibían cuando alcanzaban la actividad 80 (a partir de 60, actividad normal, comenzaban a cobrar prima). 1 ¿Cómo resolverías el problema que te plantean los empleados con un nuevo enfoque basado en la dirección actual? 2 Diseña algún método o sistema.

42 Caso 4: Innov s.a. (por José Cabanelas Omil – 1997)
Son las ocho de la mañana del martes 20 de marzo de Andrés Álvarez, director de Innov, S. A., sacó el coche del garaje de su casa y se dirigió a la oficina central de la empresa en el centro de Vigo. El tráfico era intenso. Durante los treinta minutos escasos del recorrido Andrés Álvarez pensó casi sin interrupción en los problemas del negocio que dirigía. Innov, S. A., había sido fundada en 1956 por don Genaro Artime corno complemento de su negocio de administración y compraventa de fincas urbanas que iniciara en los alrededores de 1925 su padre. El aumento progresivo de turistas extranjeros que visitaba España durante los veranos le hizo pensar en ofrecer algunos servicios que entraran dentro del sector que tan bien conocía, y de este modo, medio en broma, redactó una carta tipo en francés ofreciendo apartamentos de la zona de Bayona-Vigo. La respuesta de las agencias de viajes de Francia y Bélgica superó con mucho la pequeña demanda que el señor Artime había imaginado. Y así comenzó un negocio que en la actualidad está dirigido por Andrés Álvarez, un director general de corte profesional, ocupaba a más de sesenta personas y ofrecía una gama muy variada de servicios: alquiler de apartamentos, pisos, villas y hoteles en toda la costa española y en cinco estaciones de esquí; operaciones de compraventa de terrenos e inmuebles; estudios de rentabilidad de inversiones inmobiliarias y promociones de áreas turísticas. Con la mirada fija en el tráfico, Andrés Álvarez se puso a pensar en la jornada que empezaba. Había hablado con el representante de Mallorca y se sentía frustrado por la pérdida de una importante operación inmobiliarias Le molestaba especialmente que el jefe de la División Inmobiliaria, no parecía sentirse afectado. Pensaba que quizá estuviese celoso De que llevase directamente las relaciones con los vendedores. Las cosas parecían no ir del todo bien últimamente. Exactamente tampoco podía decir por qué, ya que no disponía de planes. Creía muy poco en ellos. En el último plan realizado hacia ya un año se habían fijado objetivos muy difíciles de alcanzar, lo que había desmoralizado a sus empleados. Con respecto a los empleados, creía seguir una política justa. Pagaba a todos los empleados el mismo sueldo, en función de la categoría, y aunque realizaba la mayor parte de sus contratos de forma eventual, consideraba que en su empresa se disponía de un buen plantel de profesionales. Estaba pensando en añadir otras nuevas divisiones dentro de la empresa para mejorar algunas categorías, pero no se sentía muy motivado por el funcionamiento de la única existente, la Inmobiliaria. Empezaba a sentirse un poco cansado del negocio. Sin embargo, era un buen trabajo, había mejorado su patrimonio personal con unas buenas operaciones que le reportaron un buen pico de millones, sobre todo de cara a su retiro, y consideraba que era una pena dejarlo, ya que era un puesto apetecible. Andrés salió de la calle principal y cogió la que llevaba a su oficina. Introdujo el coche en el garaje y se dirigió a su despacho: una dura jornada le esperaba. Actividades: 1 Basándote en hechos-problemas,analiza el estilo de dirección. 2 De acuerdo con los principios de Fayol, analiza cómo funciona Innov, S. A., y cómo la dirige Andrés Álvarez.