UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUYO MAESTRÍA EN ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS Calidad Profesores: Lic. Osvaldo Elissetche Dr. Alberto Dasso.

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1 UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUYO MAESTRÍA EN ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
Calidad Profesores: Lic. Osvaldo Elissetche Dr. Alberto Dasso

2 Objetivos del Curso Analizar conceptos de gestión organizacional desde la perspectiva de la calidad, y discernir su aplicabilidad a situaciones específicas de trabajo Desarrollar la capacidad de reconocer las interrelaciones entre cultura institucional, procesos técnicos, organización, y variables individuales como la motivación y el compromiso Reconocer las dimensiones del liderazgo requerido para el cambio y las posibilidades de estimular la participación del personal en las acciones de transformación Reconocer el impacto de los valores y mecanismos institucionales de toma de decisiones, negociación de objetivos y comunicación Establecer criterios para el diagnóstico de la situación en las organizaciones en términos de los conceptos analizados, y para formular planes de mejora

3 Gestión de calidad en... Ni una palabra más ni una menos
Cuando la palabra “calidad” aparece en el temario de los cursos, generalmente acapara nuestra atención y arrastra -por su creciente presencia- la síntesis del tema a desarrollar. Y ello es así por que la calidad se desliza por las dimensiones del tiempo. Es tan antigua como la belleza, está presente en todas las cosas que queremos hacer bien, y está llamada a ser parte del futuro que deseamos para nosotros y nuestros hijos. Tremenda palabra no puede tener dueño. Por eso, vamos a abordarla desde la verdad de nuestra pequeña experiencia, porque es la que conocemos, porque es lo que construimos. Desde los aciertos a los errores, de las dificultades a las soluciones. Casi todos consideramos que no se puede hacer más de lo que no se puede hacer; nosotros creemos, además, que no se puede hacer menos de lo que se puede hacer. Por eso, ni una palabra más de lo mucho que se habla de calidad y ni una menos de lo que se hace. Vamos a desagregar este título. Como cuando se describe un átomo, electrones, neutrones, quarz, pero sin olvidar que su articulación es lo que le da entidad.

4 GESTIÓN de calidad en ... Pensar y hacer cotidiano
» pensamos hacer 2010/11.. Conciencia del hacer » resultado social Registramos todo lo que hacemos Validamos lo que hicimos Es más afín hablar de nuestro trabajo cotidiano que de nuestra gestión cotidiana. Todos los días vamos a trabajar más que a gestionar. El trabajo, como acciones en el medio ambiente, con otras personas y sobre nosotros mismos, nos trajo hasta aquí. Si queremos instalarnos en ese futuro, tenemos que instalar nuestro trabajo como una gestión. Consideramos a la gestión como el conjunto de nuestras ideas y hechos de cada día. Pero también es lo que pensamos hacer en el 2009, en los escenarios probables (no los posibles).Incorporar lo previsible a nuestras acciones. Disminuir el azar. Gestionar nuestro futuro hoy. Visualizamos a nuestro trabajo como producto de una gestión social; de su organización, la distribución de roles, sus normas y nuestro esfuerzo metido en ello para ser lo que somos y hacer lo que hacemos. Cuando así lo entendemos y hacemos conciencia de ello, comenzamos la transformación de nuestro trabajo en gestión, ese producto en resultado social. En nuestra jornada hay tres momentos que son el núcleo de la gestión: a) cuando registramos todo lo que hacemos (¿realmente registramos todo el acontecer de una jornada? ¿cuantos posibles conflictos se solucionan o se inician en un pasillo? El registro de nuestra “producción” no es suficiente para expresar los resultados), b) cuando validamos lo realizado, c) preparamos lo de mañana.. Estos son los momentos en los que transformamos nuestro trabajo en gestión. La gestión se articula con las otras palabras del título. ¿cómo podemos mejorar nuestra gestión?. Mejorar, corregir o profundizar lo que pensamos y hacemos todos los días, nos permite ir construyendo día a día nuestro próximo día allá en 2009. Preparamos lo que haremos Sustrato de mejoras

5 DE Gestión calidad en ... De posesión Atributos Sustantivo /adjetivo
Esta preposición enuncia quién “posee” esta gestión. Esta gestión tiene dueño: son los que la realizan. Esas personas le otorgan sus características, sus atributos. Así, como el trabajo, la gestión se incorpora como una responsabilidad, nuestra responsabilidad por lo que se hace y por lo que se deja de hacer. La expresión “no es mi responsabilidad” puede quedar sustentada en algún inciso, de algún artículo, de alguna norma, pero no en nuestra conciencia, que percibe a la gestión como un resultado social. En esta articulación de palabras el “de” transforma lo adjetivo a lo sustantivo de una gestión. Creemos que no es definitivo hablar de una gestión linda o fea, concreta o difusa. La gestión la definimos con algo y ese algo es la calidad. Queremos que nuestra gestión sea de calidad.

6 CALIDAD Gestión de en ... Cultura Modelo Mejora continua Mejoras ...
La forma que adopta la calidad para su exposición es a través de modelos. Las normas ISO, las de la ISQUA, de diferentes premios e instituciones, el Programa de Gestión de Calidad de la Secretaría de Salud del G.C.A.B.A. Cada uno de los temas enunciados son criterios, no son principios. Son flexibles pero con reglas. Definición del griego: “norma para conocer si un juicio es verdadero o falso”. Son más afines al “gerenciamiento del sentido común” definición que más nos representa cuando nos preguntan “que es esto de la calidad”, acuñada por un alumno anónimo en uno de los cursos que llevamos adelante. Estos criterios pueden servir para evaluar o implementar. Para esto último es necesario “articular” (algo más que coordinar) y producir grietas (mejoras institucionales; no son las grietas de edificios ni las fallas de materiales, son hechos institucionales, pequeños o grandes que mejoran el actual estado de cosas). El enfoque en el cliente se debe derramar por toda la institución. El liderazgo atraviesa las instancias organizacionales en donde se desempeña el personal, hoy representadas como estructuras piramidales. El derrame sigue la ley de gravedad, el liderazgo participativo transita por la organización con otras “leyes” (planificación, equipos de trabajo, educación, motivación y otros). El desarrollo del personal busca lograr un comportamiento. Ese es el valor que se agrega al servicio prestado (medidas humanas: una sonrisa, un gesto, una explicación detallada, un “por favor”, una ayuda). La motivación del personal tiene ese impacto en las prestaciones y el liderazgo debe promoverla. De la conjunción del liderazgo y el personal surge la planificación. La definición del latín dice que la conjunción es una situación relativa entre actores (líderes y personal) que tienen alguna similitud. Esta relación (situación) es dinámica por eso es relativa, y la vida institucional es lo que comparten y de allí surgen los planes, productos concretos que representan la amalgama de los valores, la visión y la misión. Amalgamar es unir cosas. No es relativo. Da la idea de fusión, es más sólido, persistente. Los valores no están cristalizados, se enriquecen con la experiencia. Tampoco son pétreos porque no responden a ningún dogma, fusionados aseguran la buena fe y la transparencia de las acciones. La mejora de procesos es esa modalidad de pensar y perfeccionar lo que se hace de la forma mas provechosa. Es más efectiva cuando se articula en un proceso. Cuando uno ve flores, piensa en primavera. Cuando piensa en martillos, ve a las cosas con forma de clavos. Los procesos deben ser una forma natural y refleja de analizar cada acción institucional (¿a qué proceso pertenece?) y de llevarla a cabo (¿quién me envía lo que tengo que hacer y a quién le sirve lo que hago?). Los resultados son la expresión del accionar institucional. La acción es más el aquí y ahora, la expresión tiene que ver más con el ayer o mañana. En una institución de servicios, estos se producen y consumen al mismo tiempo. Los servicios no se pueden guardar, estockear, ni mostrar. Cuando el accionar institucional es programado, se expresa capacidad potencial (futuro), cuando es un dato, se expresan realizaciones (pasado). Los indicadores son la expresión del antes y el después de la mejora. El modelo de calidad intenta recrear lo que llamamos influencia recíproca. La aplicación del mismo debe producir una relación entre la institución y su entorno. El modelo está orientado a ordenar las actividades de gestión e implementar las mejoras en ella. El concepto “ordenar” está generalmente vinculado al “orden militar” a “disciplina”. Pero tiene muchas acepciones, entre ellas la de armonía de las cosas. El modelo armoniza las ideas y tareas de todos los días con una perspectiva, la de la mejora continua. Se pretende que el modelo actúe como un estímulo y al mismo tiempo como una estación, ya que venimos a media velocidad (por eso el estímulo como empuje) y un tanto cansados (por eso la estación como llegada). Los dos sirven para continuar, con más ímpetu y con más energía. Promover la gestión de calidad no es una tarea fácil, no por las capacidades disponibles, sino por los obstáculos existentes (resistencias al cambio). Decir esto es ser honesto con las ideas y transparente en las tareas. Mejoras ...

7 EN Gestión de calidad ... Encuadre Límites Organización Complejidad
En donde?. Adjudica un espacio para desarrollar la gestión de calidad. Para nosotros ese espacio es el que ocupan las personas, el lugar. La pregunta más apropiada que conlleva el “en” es ¿en qué lugar están los protagonistas de la gestión de calidad?. El marco para su desarrollo está determinado por las personas involucradas. No tanto las que participan sino las que se involucran en mejorar su gestión con criterios de calidad (gallinas y cerdos). Todo cuadro está delimitado. Límites que pueden ser precisos como las calles de un área programática, o la línea municipal de los edificios hospitalarios, o un tipo de actividad específico. O un poco difusos, como cuando hablamos de redes como organización o de programas como proyectos. En definitiva, sean cual fueran los límites, nuestra experiencia en gestión de calidad es institucional. Organizaciones, gerencias, unidades, servicios, programas con historias, culturas, identidad institucional que le aportaron generaciones de trabajadores en algunos casos, pero también de pocos años de funcionamiento, con personas tan jóvenes como ellas. Instituciones de distintos niveles de complejidad, tanto vertical desde el punto de vista de la especialización de recursos, como horizontal desde la reunión de diversas profesiones y oficios para su funcionamiento (aclaración de Peter Drucker). Complejidad

8 Definiciones Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite compararla con las demás de su especie (Gran Diccionario Salvat) La totalidad de rasgos y características de un producto o servicio, que conllevan la aptitud de satisfacer necesidades preestablecidas o implícitas (ISO E 8402:1994) Calidad es cumplir acabadamente con los requerimientos (P. Crosby) Calidad es superar las expectativas del cliente/consumidor (J.Harrington)

9 Definiciones “La calidad de la atención consiste en la aplicación de la ciencia y la tecnología médica de manera que rinda el máximo de beneficio para la salud, sin aumentar con ello sus riesgos” A. Donabedian

10 Definiciones “La calidad es una filosofía gerencial en la cual la medida de lo que se hace es la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente/usuario desde la primera vez y siempre” Premio Nacional a la Calidad

11 Enfoques de la gestión Gestión por normas
Enfoque de problemas según áreas funcionales Parcial, actúa sobre efectos, es reactiva Gestión por resultados (calidad) Enfoque de problemas según procesos Integral, actúa sobre causas, se anticipa identificar analizar mejorar o reformular

12 Gestión por normas La ejecución de tareas preestablecidas y reguladas por rutinas administrativas permite un funcionamiento institucional en el cual es posible que los/as operadores/as no sean plenamente conscientes de los objetivos que sirven, y a veces éstos no son claramente conocidos. Mucho menos conocida es, generalmente, la relación existente entre esos objetivos originales y los requerimientos actuales de los/as destinatarios/as del trabajo de la organización.

13 Gestión por resultados
La clarificación de los objetivos es fundamental, porque la organización define su estructura y sus procesos a partir de los resultados que es necesario alcanzar. Estos objetivos, a su vez, son definidos sobre la base de un conocimiento adecuado y permanente de los requerimientos de los/as destinatarios/as de la acción organizacional.

14 Gestión de calidad Definición de Calidad Orientación hacia el usuario Sociedad con los proveedores Sistemas proactivos Hacer las cosas bien desde la primera vez Gestión tradicional Control de Calidad Orientación por Departamentos Relaciones del tipo: nosotros/ellos Sistemas reactivos Acordar estándares aceptables de calidad

15 Gestión de calidad Planificación de la gestión (resultados) Empoderamiento (Empowerment) Organización integral de la Calidad Énfasis en procesos Mejora continua Gestión tradicional Gestión por intuición (normas) Control del empleado Departamento de Calidad Énfasis en productos Mantenimiento de la burocracia

16 Perfil de desempeño si no Nombre................................
Su actividad es Desarrolla sus actividades en: 2. Organización privada 1. Organización pública 3. Organización no gubernamental 4. Ejercicio independiente Tiene estadísticas de su desempeño: si no 1. Qué (cantidad de bienes o servicios) 2. A quién (datos filiatorios, domicilio, otros atributos) 3. Para qué (descripción del mercado) Conoce costos organizacionales/propios de los productos de su actividad: Mencione dos problemas en el desempeño de su actividad: 1. Relacionado con falta de recursos 2. No relacionado con falta de recursos

17 Gestión de calidad en ... ¿Por qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo?

18 Marco de las definiciones
Es necesario pensar y repensar las actividades para continuar haciéndolas Adaptarse a la realidad y adoptar nuevas modalidades Cambiar la cultura para que el cambio perdure Implementar la gestión de calidad es implantar una nueva cultura organizacional que, frente a la diversidad de personas y sus realidades, de respuestas personalizadas, mejorando procesos y productos

19 Estándares de calidad - 1
Alta Calidad del producto Alta Baja Baja Calidad del servicio

20 Estándares de calidad - 2
Alta Necesidad de mejora creada por el nuevo standard Calidad del producto Alta Baja Baja Calidad del servicio

21 De acuerdo con la normativa internacional
los estándares son: "Acuerdos documentados, aprobados por consenso, conteniendo especificaciones técnicas u otros criterios precisos a ser usados consecuentemente como reglas, lineamientos, o definiciones de características que aseguren que los materiales, estructuras, productos, procesos, resultados y servicios se ajustan a sus propósitos".

22 Mejoramiento de calidad
Triángulo de Juran Diseño de calidad Mejoramiento de calidad Control de calidad

23 Triángulo de Juran Diseño de la Calidad: Es planear y desarrollar el proceso. El diseño del proceso define la misión de la organización, incluyendo sus clientes y servicios. Este provee los medios y recursos y determina los estándares a aplicar en la prestación del servicio. Control de Calidad: Consiste en el seguimiento, supervisión y evaluación que asegure que cada trabajador y cada unidad de trabajo alcance aquellos estándares y consecuentemente brinden servicios de buena calidad. Mejoramiento de la Calidad: Apunta al incremento de la calidad y a promover estándares mediante la resolución continua de problemas y el mejoramiento de procesos.

24 Diagrama de la trilogía de Juran
Planificación de la calidad Control de la calidad - CC (durante las operaciones) Zona inicial de CC 45 Costos de la no calidad 30 Desecho (oportunidad de mejora 15 Nueva zona de CC Tiempo Lecciones aprendidas Mejora de la calidad

25 Redefinición de la calidad de servicios
Pasa de “el servicio al cliente” (definido por el proveedor del servicio) A “la satisfacción del cliente” (definida por quién lo recibe)

26 ¿Qué es la calidad centrada en el cliente?
Cada persona de la organización se esfuerza continuamente para satisfacer o superar las cambiantes necesidades del cliente, la primera vez y todas las veces.

27 ¿ Quién es el cliente? Cliente es toda persona o grupo de personas que recibe el producto de nuestro trabajo. Puede encontrarse dentro de la organización (cliente interno), vinculado externamente con ella como proveedor o intermediario, o ser el destinatario de los bienes o servicios producidos, como cliente final.

28 Gestión de calidad en ... √ ¿Por qué? √ ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo?

29 innovación y mejora continua KAIZEN - MEJORA CONTINUA
¿Por dónde empezar? innovación y mejora continua Desempeño organizacional Desempeño organizacional Tiempo Tiempo INNOVACION KAIZEN - MEJORA CONTINUA

30 Diferencias INNOVACION METODO Grandes pasos Pequeños pasos
MEJORA CONTINUA METODO Grandes pasos Pequeños pasos PROTAGONISTAS Pocos Muchos TECNOLOGIA Nueva Existente INVERSIONES Grandes Pequeñas ESFUERZO NECESARIO Pequeño Grande RESULTADOS Grandes e intermitentes Pequeños y continuos

31 Origen: sistema o mejoras
Grietas: resultados a menor escala

32 Personal Estructura Organización Resultados

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36 MEJORA / CALIDAD Emprendedor interno Efecto placenta
Tareas adicionales Apoyo de la jerarquía Acuerdo de pares

37 Gestión de calidad en ... √ √ ¿Por qué? ¿Dónde? √ ¿Cuándo? ¿Cómo?

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40 Medidas del tiempo Antropólogo - siglos Sociólogo - décadas
Legislador - años Inquilino - meses Meteorólogo - días Neonatólogo - horas Madre - siempre Comerciante - frecuente Amante - a veces

41 Origen: sistema o mejoras
Grietas: resultados a menor escala Cambio del sistema - incertidumbre Suma de mejoras - mucho tiempo Mejora de hoy - mientras tanto

42 Gestión de calidad en ... Procesos Equipo interdisciplinario
Integrar el hacer, la visión y el cómo Procesos  Equipo interdisciplinario  Capacitación en herramientas 

43 Cultura organizacional
COMPORTAMIENTOS DE RUTINA: rituales, ceremonias de la organización, lenguaje común utilizado NORMAS Y CRITERIOS COMPARTIDOS: criterios aceptados, lo que es visto como “normal” en la vida cotidiana de la organización VALORES DOMINANTES: relación con la autoridad, actitudes personales esperadas, etc. FILOSOFIA: que guía las políticas hacia clientes internos y externos REGLAS DE JUEGO: como hay que manejarse, como convertirse en un integrante aceptado y reconocido SENTIMIENTO O CLIMA: que se vive y se transmite en la organización, predisposición y trato de las personas entre sí y con clientes externos, etc.

44 Administración orientada a la calidad Conceptos principales
Visualizar las diferentes actividades como partes de un proceso Servicios pensados, creados e implementados para satisfacer las necesidades de quienes los reciben Resolución de problemas partiendo de la situación actual Trabajo en equipo, multidisciplinario y con una relación más igualitaria entre sus componentes Mediciones permanentes Orientación a la mejora continua Abarcando todas las áreas de la organización

45 Organización Conjunto de procesos clave Sistema de procesos operativos y de gestión orientados a la satisfacción del usuario/cliente Cadena de valor

46 ¿Cuáles son los principales obstáculos para la mejora de procesos ?
Indiferencia, o subestimación Prejuicios sobre términos y metodología Resistencia a normatización de procedimientos Desconexión y desconocimiento entre niveles y sectores de trabajo

47 Diccionario de Cs. Ms. Stedman
“Serie de fases de un fenómeno” Larousse “Método o modo de acción usado para lograr un resultado determinado” Diccionario de Cs. Ms. Stedman “Combinación de máquinas, herramientas, métodos, materiales y mano de obra para obtener bienes o servicios con la calidad deseada” Definiciones. Desde la más simple a la más compleja. La final es la del Premio. No hay nada nuevo inventado. Es la traducción a nuestra realidad. H. Mintzberg “Una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto (mercadería o servicio)” R. Chang

48 Tipos de procesos (a completar en clase)
√ Función: √ Cliente: √ Producto: √ Naturaleza del producto: Dimensión del proceso Tipos de procesos según donde uno se pare a mirar la organización. Dimensión del proceso referida al alcance de las mejoras. √ Macro: mapa de todos los procesos √ Meso: grupos de procesos afines √ Micro: unidad: principal, de apoyo y mayor

49 Tríada de análisis y mejora
PROCESO PRINCIPAL: Aquel que tiene un alto impacto en el logro de los objetivos de la unidad. Son los relacionados con la satisfacción del usuario externo y el logro de los objetivos estratégicos. PROCESOS DE APOYO: Aquellos de índole logística. Son indispensables para obtener la calidad de los procesos de generación y distribución de servicios y productos que constituyen la actividad principal de la unidad. Entran y salen del proceso principal a requerimiento del mismo. La Unidad es la expresión más pequeña de la actividad cotidiana. Identificación de estos tres procesos (partiendo del principal que es el sustrato de la mejora de la Unidad). PROCESO MAYOR: Aquel al cuál aportan el/los proceso/s de la unidad. Aquel que suma o recibe los productos de la unidad. La descripción del PROCESO MAYOR está directamente relacionada con las características de la unidad y el lugar que ocupa dentro de la institución de la cuál es parte.

50 Proceso “Actividad vinculada con el propósito de generar un producto o servicio. Es la serie de acciones interrelacionadas para convertir insumos en resultados. Los procesos involucran personas, máquinas, herramientas, técnicas y material en una serie sistemática de pasos o acciones.” máquinas herramientas materiales mano de obra métodos Esquema (caja) de un proceso y cómo actúan sus partes componentes. Los actores del proceso (las personas que intervienen en él) se relacionan entre sí siguiendo la secuencia cliente-proveedor-cliente-proveedor… En un momento del paso del proceso actúan como clientes y en otro son proveedores. proveedor cliente proveedor cliente

51 Proceso M a y o r Apoyo entrada salida Normas
Salida: es el “output”; los productos (bienes o servicios); los resultados de la mejora. Entrada: es el “input”, los insumos que se transformarán en productos: los requerimientos de los usuarios. Procesos de apoyo: proveedores de recursos. Entran y salen del proceso a requerimiento del mismo. Proceso mayor: el que recibe los productos. Normas: protocolos, guías, leyes. La forma establecida para llevar adelante los procedimientos. Apoyo M a y o r proveedor entrada Idem anterior. cliente salida proveedor cliente Normas

52 Administración de procesos
1) Descripción del proceso (límites del mismo fijados para facilitar su análisis.) 2) Simplificación del proceso (eliminación de pasos sin valor agregado) 3) Identificación de puntos críticos (dificultades, problemas, obstáculos principales y secundarios) 4) Consenso sobre las modificaciones operativas (diseños y propuestas resueltas entre todos los actores del mismo) Una vez definida la tríada, aplico esta secuencia para llevar adelante las mejoras del proceso principal. 5) Puesta en marcha (planes de implementación, medidas concretas) 6) Evaluación (resultados con datos, indicadores para monitorear los cambios)

53 Flujograma “Es la representación gráfica que se presenta en forma de “red” de símbolos convencionales unidos por flechas. Muestra todos los pasos de un proceso y cómo se relacionan entre sí”. Consideraciones: Los procesos son flexibles. No son rígidos. Los límites son arbitrarios. Mejor diagnóstico por análisis y mayor rendimiento de las mejoras. Los problemas (puntos críticos) identificados son parte de una etapa del proceso. Elaboración de indicadores para evaluar las mejoras. Símbolos: Herramienta para describir un proceso. Uso convencional de símbolos. (Cada libro con su receta). Tener en cuenta especialmente las consideraciones. Indica el comienzo de un proceso. Los requerimientos de los usuarios lo inician. Puntos de salida. Es el otro límite, representado por los productos finales del proceso. Nombre de las tareas. Un verbo de acción las identifica. Funciones de la unidad. Lugares. Momentos de decisión; representan el rol más destacado de la unidad. Preguntas por si o no. Procesos de apoyo u otros procesos representados por otras áreas de la organización. Rumbo del proceso. De arriba abajo y de izquierda a derecha. Indica el egreso o reingreso al proceso.

54 ¿Quién es el cliente? Cliente es toda persona o grupo de personas que recibe el producto de nuestro trabajo. Puede encontrarse dentro de la organización (cliente interno), vinculado externamente con ella como proveedor o intermediario, o ser el destinatario de los bienes o servicios producidos, como cliente final.

55 Diagrama causa - efecto
Kaoru Ishikawa Es una representación gráfica que muestra las relaciones entre un efecto (problema) y sus presuntas causas. Las posibles causas que producen el problema se agrupan por factores causales. Los factores causales (familias) más frecuentes son: equipamiento, personal, método, insumos y entorno. Una vez definida la tríada, aplico esta secuencia para llevar adelante las mejoras del proceso principal. En el modelo industrial se lo conoce también como diagrama de las cinco “M”: máquinas, mano de obra, ‘managment’ (método), materiales y medio ambiente. 55

56 Diagrama causa - efecto
EQUIPAMIENTO PERSONAL Llegadas tarde No hay PC’s El servidor sale de sistema x + Tº No hay equipo para análisis de … No hay teléfono Faltan herramientas p/evaluación de muestras P . C Faltan ….. Faltan calibres Faltan amperómetros Obsoletas Sin mantenimiento Faltan profesionales en el Área de ……. Mala redistribución Pocos designados Ausentismo Falta personal administrativo Personal no Idóneo para el cargo Poco personal permanente Demoras en la entrega del informe técnico Sin capacitacion en funciones Derivacion a otras áreas Retrasos en la continuidad del trámite Sobrecarga de trabajo Retraso en autorizac. Falta de coordinacion Exceso de pedidos técnicos Mala distribución de responsabilidades Falta de antecedentes No se pidio al archivo No se envia en horario Por extravío Deterioro edilicio Faltan oficinas Insuficientes Ocupadas por otras áreas Falta papel No hay form. . preimpresos En depósito En el área No hay internet No se reclama No hay conexión No hay proveedor MEDIO AMBIENTE INSUMOS METODO 56

57 Planilla de verificación
- Tabla de registro de información obtenida en el lugar de origen - Para determinar frecuencia de eventos - ¿Qué está pasando? o ¿Cuál es el problema? - ¿Qué datos hay que recolectar y por qué? - ¿Qué información es necesaria y para qué? - ¿Quiénes serán responsables? - ¿Cuándo, dónde y con qué frecuencia? - ¿Cómo se recolectarán los datos?

58 Diagrama de Pareto - - - - -
Gráfico de barras de problemas ordenados por su impacto - Cada barra es proporcional a la magnitud del problema - Vilfredo Pareto, economista italiano ( ). 80 % de los impuestos pagados por el 20 % de contribuyentes - Priorizar causas o problemas - Los datos a procesar deben tener la misma unidad de medición

59 Causas de demora en los trámites
Motivos Frecuencia F. acum. % acum. Informe técnico 85 65.38 Depósito 33 118 90.76 Autorización 9 127 97.69 Informe legal 3 130 100 TOTAL

60 Diagrama de Pareto Frecuencia Porcentaje Motivos I.T. Dep. Aut. I.L.
10 40 70 100 130 Porcentaje 20 40 60 80 100 Motivos I.T. Dep. Aut. I.L.

61 Capacitación en herramientas
4. Flujograma 7. Diagrama causa – efecto (5-6) M E J O R A 1. Reuniones eficaces 2/3. F.O.D.A. 5. Planilla de verificación 6. Pareto 3/2. Tormenta de ideas Indicadores resultados antes y después de la mejora 61

62 Indicador: conceptos Magnitud que representa a un evento ó fenómeno para su evolución ó comparación con un estándar. Dr. Pablo Bonazzola Es un valor de aquellas dimensiones críticas o variables que al compararlas con metas determinadas permite detectar en forma simple y gráfica, el resultado (interno y externo) obtenido en el proceso. Indicadores de desempeño del proceso Indicadores de resultados del proceso

63 Atributos . Objetivos: definidos de forma clara y detallada.
. Verificables: fáciles de registrar en la historia. · Accesibles: estar elaborados con los datos utilizados en el proceso. . Globales: que formen un conjunto. · Fáciles de usar: simples y limitados en número, y que no requieran interpretación. · Universales: utilizables por cualquier organización y persona con similares características. . Pertinentes: relacionados con los objetivos. · Específicos: para los parámetros esenciales del evento que se quiere evaluar. · Válidos: capaces de medir aquello que tienen que medir. · Sensibles: con capacidad para detectar deficiencias en la variable examinada. · Fiables: aptos para evaluar de forma precisa, sin fallos y reproducibles. · Efectivos: con la virtud de producir el resultado deseado. · Razonables: adaptados a los recursos y actualizados. . Aceptables: que sean conformes a la naturaleza del evento. Adaptado de J. Varo “Gestión estratégica de la calidad” - Diaz de Santos S.A.

64 Indicadores Título Origen Proceso del cuál es parte Representa el problema Numerador/magnitud Descripción Fuentes de datos Denominador (sólo si es una razón, tasa, otros) Descripción …………… Fuentes de datos Mejora 64

65 Planificación operativa: organización
Objetivo (desagregar a específicos) Actividades (qué hay que hacer) Tareas (cómo se va a hacer) Productos e indicadores (hechos a obtener y su medición) Recursos (elementos que se necesitan) Alianzas (quién o quienes pueden /deben ayudar) Tiempo (cronograma – etapas) Responsables (nombres de las personas)

66 Matriz de planificación
Objetivo general: Objetivo específico: Responsables Tiempo Alianzas Recursos Productos Tareas Actividades 66

67 ¿Por qué fracasan los procesos de cambio o mejora institucional?
1) Problemas de enfoque/estrategia de intervención 2) Problemas de gestión/administración del proceso de cambio organizacional

68 Los problemas del enfoque
Diagnóstico adecuado de la cultura organizacional Revisión de principios, prácticas, criterios, estándares de calidad actualmente en uso Creación de un balance de fuerzas a favor del cambio Determinación del “perfil”de las acciones y del nivel de participación necesario

69 Los problemas de la gestión
Filosofía de la gestión organizacional Liderazgo, conducción del proceso Estructura y mecanismos formales para la comunicación y el desarrollo del Programa Determinación de la estrategia, las prioridades y los alcances de cada fase El método: creación de consenso, manejo de diferencias

70 Los 7 Pecados Capitales (Edward Deming)
Carencia de constancia en los propósitos Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual Movilidad de la administración principal Manejar una compañía basado solamente en las cifras visibles Costo excesivo de gastos médicos y de salud Costos de garantía excesivo, gastos legales altos.

71 Octógono de evaluación
Liderazgo Herramientas - . Resultados Visión . . . . . . . Recursos Comunicación Compromiso Procesos

72 Octógono de evaluación
Liderazgo Herramientas Resultados Visión Recursos Comunicación Compromiso Procesos

73 Octógono de evaluación
Liderazgo Herramientas Resultados Visión . Recursos Comunicación Compromiso Procesos

74 Reiniciar un proceso de calidad es comenzar de cero y con cambios muy costosos.
Hay que tratar de hacer las cosas bien desde la primera vez, teniendo como horizonte a la mejora continua y agregando valor en cada paso.

75 Dimensiones Equipo de mejora - procesos Unidad de gestión - modelo
Institución plan de calidad

76 Modelo de gestión Modelo: una representación de la realidad
Existen muchos modelos para llevar adelante una gestión de calidad 76

77 Los modelos ISO, JCAHO Y EFQM
¿Diferencias en el marco filosófico? ¿Diferencias en el enfoque estructural/organizativo? Una actividad con diferencias en cuanto: el esquema de requisitos estándares, criterios o indicadores que se evalúan. la finalidad y consecuencias de la evaluación. la metodología con la que realizan las evaluaciones. 77

78 El modelo ISO ISO: International Organization for Standarization
Organismo internacional de normalización creado con el objeto de facilitar la coordinación y unificación internacional de las normas. Normalización: Actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciones repetitivas. - Norma: Documento técnico que contiene las especificaciones del producto, maquinaria, material, técnica, procedimiento, etc, que se normaliza. Normas ISO, EN-ISO, UNE-EN-ISO 78

79 El modelo ISO CERTIFICACIÓN:
“Acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas mediante la que se manifiesta la conformidad, solicitada con carácter voluntario, de una determinada empresa, producto, proceso, o servicio, o persona con los requisitos definidos en las normas o especificaciones técnicas”. 79

80 PROCESO DE CERTIFICACIÓN

81 Fundamentos y vocabulario de los sistemas de gestión de la calidad
El modelo ISO ISO 9000: 2000 Fundamentos y vocabulario de los sistemas de gestión de la calidad ISO 9001: 2000 Requisitos de los sistemas de Gestión de la calidad ISO 9004:2000 Recomendaciones y directrices para la mejora del desempeño 81

82 8 Principios básicos de la Norma ISO 9001:2000
Organización enfocada a los clientes Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto hay que comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Liderazgo Los lideres establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización. Compromiso de todo el personal El personal, con independencia del nivel de al organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su compromiso posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la misma. Enfoque a procesos Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

83 8 Principios básicos de la Norma ISO 9001:2000
Enfoque del sistema hacia la gestión Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficacia de una organización. La mejora continua la mejora continua debe ser el objetivo permanente de la organización. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores Una organización y sus proveedores son interdepen-dientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza.

84 El modelo JCAHO de sistema de calidad
JCAHO: Joint Commission on Acreditation of Healthcare Organizations. ACREDITACIÓN  CERTIFICACIÓN (en terminología ISO) ESTÁNDAR: Requisito o aspecto relevante del servicio o función que se va a evaluar. EVOLUCIÓN: Se ha ido ampliando el tipo de instituciones que se acreditan. Los estándares han ido evolucionando de los puramente estructurales a incluir proceso y resultados. El modelo (acreditación específicamente sanitaria) se ha ido extendiendo y aplicando en numerosos países, impulsado por diversos tipos de organizaciones. El proceso de acreditación se intenta convertir en una ayuda para la mejora continua. 84

85 El modelo JCAHO de sistema de calidad
Específico para servicios de salud. Detallado en cuanto a estándares a evaluar (por ejemplo los relativos a gestión de la información). Los estándares no tienen carácter universal. No detalla los requisitos ni la estructura del sistema o programa de gestión de la calidad. 96% de las camas hospitalarias están acreditadas por la JCAHO (J. Loew, President of JCAHO, ISQua Meeting, Oct. 2004) 50% de cumplimiento de indicadores de calidad Evaluación de 439 indicadores sobre 30 problemas de salud, en una muestra poblacional de 6700 adultos. Peores resultados: Indicadores sobre educacion y consejo (18%) Alcoholismo (10%) Fractura de cadera (23%) Mejor resultado: catarata senil (78.7%) 85

86 El modelo EFQM EFQM: European Foundation for Quality Management.
Autoevaluación del nivel de excelencia empresarial (diagnostico organizacional): “examen global , sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia”. Premios EFQM, Malcom Baldrige, Deming. Gestión de la calidad total. Criterios: aspectos que son evaluados. 86

87 El modelo EFQM De utilidad para el nivel gestor (autoevaluación).
No conlleva certificación, ni acreditación. Valoración subjetiva de muchos de los criterios, que no son muy detallados. Esquema general con adaptación al sector salud experimentada. 87

88 Conclusiones sobre los modelos
♦ Las necesidades y expectativas del cliente son el punto de partida para definir la calidad en todos los modelos. ♦ La aplicación de los esquemas ISO, JCAHO y EFQM puede considerarse como una actividad de monitorización, comparando la realidad con normas, estándares o criterios preestablecidos, y por lo tanto identificando en qué hay que mejorar. ♦ ISO y EFQM son genéricos, JCAHO es específico de servicios de salud. ♦ ISO y JCAHO están pensados para certificar/acreditar, EFQM como autoevaluación. ♦ Ninguno garantiza la inexistencia de problemas de calidad, una vez aplicados.

89 Los premios a la calidad
Mas de 40 países del mundo conceden anualmente una serie de premios a la calidad Cada premio es administrado por una organización ad hoc y cada una de ellas desarrolló criterios y parámetros según los cuales se evalúa a los postulantes y se determina quien es el merecedor del galardón. Dra. Zulema Bianconi

90 Premios a la Calidad en el mundo
Premio Deming - Japón, 1950 Malcolm Baldrige - EE.UU., 1987 Presidential Award - EE.UU., 1987 Premio Nacional a la Calidad - Brasil, 1988 Premio Nacional a la Calidad - México, 1990 Premio Nacional a la Calidad - Uruguay, 1991 The European Quality Award - CE, 1992 Premio Nacional a la Calidad - Argentina, 1992 Secretaría Técnica del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Público

91 Premios a la Calidad en el mundo
SI NO PRESIDENTIAL AWARD PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD ARGENTINA PUBLICO BRASIL, COLOMBIA, URUGUAY, CHILE, etc. RESTO DE AMERICA PREMIO EUROPEO EUROPA PREMIO MEXICO MEJICO MALCON BALDRIGE EE.UU CITIZEN’ S CHARTER DEMING JAPON PRIVADO OBSERVACIONES SECTOR PREMIO PAIS UK CONTEMPLA LA PRO- TECCION DEL MEDIO AMBIENTE Secretaría Técnica del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Público

92 Premio Nacional de Calidad
ADMNISTRACION PUBLICA SECTOR PRIVADO Organismos y entes dependientes de los Poderes Nacionales o Provinciales. Empresas de Producción de Bienes. Unidades Organizativas que dependen de los entes antes mencionados. Empresas del Sector Servicios. Organizaciones no Gubernamentales Empresas Estatales. Secretaría Técnica del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Público

93 Criterios de Evaluación para el Sector Público
Liderazgo Enfoque en el cliente Desarrollo del personal Información y análisis Planificación Aseguramiento y mejora de la calidad Impacto en el entorno físico y social Resultados de la gestión de calidad Secretaría Técnica del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Público

94 Criterios de Evaluación para el Sector Privado
Liderazgo Planeamiento estratégico Enfoques en clientes y mercados Gestión de los procesos Gestión de Recursos Humanos Resultados Premio Nacional a la Calidad

95 Organismos Ganadores Premio Nacional a la Calidad
1994 Municipalidad de Maipú Hospital Zonal de Agudos Gral.Manuel Belgrano   Cibie Argentina SA Xerox Argentina I.C.S.A 1995 Facultad Regional de Concepción de Uruguay Municipalidad de Rafaela – Santa Fé Close –Up S.A. Ligget Argentina S.A 1996 Hospital Naval de Buenos Aires Hospital Carlos Pereira de Mendoza Automación Micro mecánica S.A.I.C Siderar S.A.I.C.3MArg..SACIFIA 1997 Municipalidad de Diamante – Entre Ríos Municipalidad de Palpalá- Jujuy. (Diploma de reconocimiento) Hospital Humberto Notti - Mendoza Automación Micro mecánica S.A.I.C Siderar S.A.I.C.3MArg.SACIFIA Secretaría Técnica del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Público

96 Organismos Ganadores Premio Nacional a la Calidad
1998 Facultad de San Rafael Instituto de Minería Repsol YPF – Div Lubricantes 1999 Instituto Nacional de Tecnología Industrial Lautrec Euro RSCG 2000 Adm. Nacional de Med.Alim y Tec. Med Instituto de Maternidad Santa Rosa Bs As Hotel Intercontinental Buenos Aires. Taranto San Juan Unilever de Arg. S.A 2001 Facultad de Ingeniería Lomas de Zamora Telecom personal 2002 Hogar de ancianos San Martín Desierto 2003 INAME. Instituto Nacional de Medicamentos Secretaría Técnica del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Público

97 Organismos Ganadores Premio Nacional a la Calidad
2004 Municipalidad de Maipú – Mendoza SSS del Ministerio de Salud ( Diploma de reconocimiento al Liderazgo) Biblioteca Nacional de maestros del Ministerio de Educación , Ciencia y Tecnología ( Diploma de reconocimiento al enfoque en el cliente) SSS del Ministerio de Salud Premio a la calidad Nextel ( Comunication Argentina) Grupo educativo Marin . (Mención especial a la excelencia en la gestión educativa y el aporte ala comunidad). Volkswagen Argentina S.A .( Mención especial a la Gestión Industrial) Volkswagen y Taranto San Juan. Secretaría Técnica del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Público

98 Participación en calidad
Dedicación Logros Tiempo costos individuales 98

99 Participación en calidad: costos individuales
Logros Dedicación Tiempo Participación en calidad: costos individuales 99

100 Desarrollo de la gestión y desempeño de calidad
logros Alzada │ involucrar Pedada ─ participar tiempo Desarrollo de la gestión y desempeño de calidad 100

101 Responsabilidad individual
logros Alzada │ involucrar Pedada ─ participar tiempo Desarrollo de la gestión y desempeño de calidad Responsabilidad individual 101

102 La pasión en el hacer, es la expresión de nuestras convicciones
Participar en Gestión de Calidad requiere convicciones para su realización Transitar este camino es una decisión personal y el combustible es la imaginación 102

103 Bibliografía Bases del Premio Nacional a la Calidad – Sector Privado, Fundación Premio Nacional a la Calidad Bases del Premio Nacional a la Calidad – Sector Público, Subsecretaría de la Gestión Pública, Crosby, Philip B., La Calidad no Cuesta, México, CECSA, 1989. Deming, W. Edgard, Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, Madrid, Ediciones Díaz de Santos, 1989. EFQM - Harrington H. James, Mejoramiento de los Procesos de la Empresa, Ediciones McGraw-Hill, Inc Imai Massaki, Kaizen: la Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, Compañía Editorial Continental, México, 1995. Ishikawa, Kaoru, ¿Qué es el control total de calidad,? Editorial Norma, Bogotá, 1992. ISO - JCAHO - Jurán. Joseph M., Jurán y la planificación para la calidad, Editorial Díaz de Santos S.A., Madrid, 1990 Rico, Rubén y Hermida, Jorge, Calidad Estratégica Total Aplicada. TQM Process, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1992. Rico Rubén Roberto, Total Quality Management, Ediciones Macchi, 9ta Edición, Buenos Aires, 2001. Rico Rubén Roberto, Total Customer Satisfaction, Ediciones Macchi, 6ta. Edición, Buenos Aires, 1998. Rico Rubén Roberto, Benchmarking Estratégico y Táctico, Ediciones Macchi, Edición, Buenos Aires, 1996.