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Calidad Profesores: Lic. Osvaldo Elissetche Profesores: Lic. Osvaldo Elissetche Dr. Alberto Dasso Calidad Profesores: Lic. Osvaldo Elissetche Profesores:

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1 Calidad Profesores: Lic. Osvaldo Elissetche Profesores: Lic. Osvaldo Elissetche Dr. Alberto Dasso Calidad Profesores: Lic. Osvaldo Elissetche Profesores: Lic. Osvaldo Elissetche Dr. Alberto Dasso UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUYO MAESTRÍA EN ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

2 Objetivos del Curso Analizar conceptos de gestión organizacional desde la perspectiva de la calidad, y discernir su aplicabilidad a situaciones específicas de trabajo Desarrollar la capacidad de reconocer las interrelaciones entre cultura institucional, procesos técnicos, organización, y variables individuales como la motivación y el compromiso Reconocer las dimensiones del liderazgo requerido para el cambio y las posibilidades de estimular la participación del personal en las acciones de transformación Reconocer el impacto de los valores y mecanismos institucionales de toma de decisiones, negociación de objetivos y comunicación Establecer criterios para el diagnóstico de la situación en las organizaciones en términos de los conceptos analizados, y para formular planes de mejora

3 Gestión de calidad en... Ni una palabra más ni una menos

4 GESTIÓN Concienciadel hacer » resultado social Conciencia del hacer » resultado social Pensar y hacer cotidiano » pensamos hacer 2010/11.. Registramos todo lo que hacemos Validamos lo que hicimos Preparamos lo que haremos Sustrato de mejoras de calidad en...

5 DE De posesión Atributos Sustantivo Sustantivo /adjetivo calidad en... Gestión

6 en en... Gestión de Gestión de CALIDAD Cultura Modelo Mejora continua Mejoras...

7 ... Gestión de calidad EN Encuadre Límites Organización Complejidad

8 Definiciones Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite compararla con las demás de su especie (Gran Diccionario Salvat) La totalidad de rasgos y características de un producto o servicio, que conllevan la aptitud de satisfacer necesidades preestablecidas o implícitas (ISO E 8402:1994) La totalidad de rasgos y características de un producto o servicio, que conllevan la aptitud de satisfacer necesidades preestablecidas o implícitas (ISO E 8402:1994) Calidad es cumplir acabadamente con los requerimientos (P. Crosby) Calidad es cumplir acabadamente con los requerimientos (P. Crosby) Calidad es superar las expectativas del cliente/consumidor (J.Harrington) Calidad es superar las expectativas del cliente/consumidor (J.Harrington)

9 La calidad de la atención consiste en la aplicación de la ciencia y la tecnología médica de manera que rinda el máximo de beneficio para la salud, sin aumentar con ello sus riesgos A. Donabedian

10 La calidad es una filosofía gerencial en la cual la medida de lo que se hace es la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente/usuario desde la primera vez y siempre Definiciones Premio Nacional a la Calidad

11 Enfoques de la gestión Gestión por normas Gestión por resultados (calidad) Enfoque de problemas según áreas funcionales Enfoque de problemas según procesos Parcial, actúa sobre efectos, es reactiva Integral, actúa sobre causas, se anticipa identificar analizar mejorar o reformular

12 Gestión por normas La ejecución de tareas preestablecidas y reguladas por rutinas administrativas permite un funcionamiento institucional en el cual es posible que los/as operadores/as no sean plenamente conscientes de los objetivos que sirven, y a veces éstos no son claramente conocidos. Mucho menos conocida es, generalmente, la relación existente entre esos objetivos originales y los requerimientos actuales de los/as destinatarios/as del trabajo de la organización.

13 Gestión por resultados La clarificación de los objetivos es fundamental, porque la organización define su estructura y sus procesos a partir de los resultados que es necesario alcanzar. Estos objetivos, a su vez, son definidos sobre la base de un conocimiento adecuado y permanente de los requerimientos de los/as destinatarios/as de la acción organizacional.

14 Gestión de calidad Definición de Calidad Definición de Calidad Orientación hacia el usuario Orientación hacia el usuario Sociedad con los proveedores Sociedad con los proveedores Sistemas proactivos Sistemas proactivos Hacer las cosas bien desde la primera vez Hacer las cosas bien desde la primera vez Gestión tradicional Control de Calidad Control de Calidad Orientación por Departamentos Orientación por Departamentos Relaciones del tipo: nosotros/ellos Relaciones del tipo: nosotros/ellos Sistemas reactivos Sistemas reactivos Acordar estándares aceptables de calidad Acordar estándares aceptables de calidad

15 Gestión de calidad Planificación de la gestión (resultados) Planificación de la gestión (resultados) Empoderamiento (Empowerment) Empoderamiento (Empowerment) Organización integral de la Calidad Organización integral de la Calidad Énfasis en procesos Énfasis en procesos Mejora continua Mejora continua Gestión tradicional Gestión por intuición Gestión por intuición(normas) Control del empleado Control del empleado Departamento de Calidad Departamento de Calidad Énfasis en productos Énfasis en productos Mantenimiento de la burocracia Mantenimiento de la burocracia

16 Perfil de desempeño Desarrolla sus actividades en Desarrolla sus actividades en: 1. Organización pública 2. Organización privada 3. Organización no gubernamental 4. Ejercicio independiente Tiene estadísticas de su desempeño: 1. Qué (cantidad de bienes o servicios) 2. A quién (datos filiatorios, domicilio, otros atributos) 3. Para qué (descripción del mercado) Su actividad es Conoce costos organizacionales/propios de los productos de su actividad: Mencione dos problemas en el desempeño de su actividad: 1. Relacionado con falta de recursos No relacionado con falta de recursos sino Nombre

17 ¿Por qué? Dónde ¿Dónde? Cuándo ¿Cuándo? Cómo ¿Cómo? Gestión de calidad en...

18 Implementar la gestión de calidad es implantar una nueva cultura organizacional que, frente a la diversidad de personas y sus realidades, de respuestas personalizadas, mejorando procesos y productos Marco de las definiciones Es necesario pensar y repensar las actividades para continuar haciéndolas Adaptarse a la realidad y adoptar nuevas modalidades Cambiar la cultura para que el cambio perdure

19 Calidad del producto Calidad del servicio Baja Baja Alta Alta Estándares de calidad - 1

20 Calidad del producto Calidad del servicio Baja Baja Alta Alta Necesidad de mejora creada por el nuevo standard Estándares de calidad - 2

21 De acuerdo con la normativa internacional los estándares son: "Acuerdos documentados, aprobados por consenso, conteniendo especificaciones técnicas u otros criterios precisos a ser usados consecuentemente como reglas, lineamientos, o definiciones de características que aseguren que los materiales, estructuras, productos, procesos, resultados y servicios se ajustan a sus propósitos". De acuerdo con la normativa internacional los estándares son: "Acuerdos documentados, aprobados por consenso, conteniendo especificaciones técnicas u otros criterios precisos a ser usados consecuentemente como reglas, lineamientos, o definiciones de características que aseguren que los materiales, estructuras, productos, procesos, resultados y servicios se ajustan a sus propósitos".

22 Diseño de calidad Control de calidad Mejoramiento de calidad

23 Triángulo de Juran Diseño de la Calidad: Es planear y desarrollar el proceso. El diseño del proceso define la misión de la organización, incluyendo sus clientes y servicios. Este provee los medios y recursos y determina los estándares a aplicar en la prestación del servicio.Diseño de la Calidad: Es planear y desarrollar el proceso. El diseño del proceso define la misión de la organización, incluyendo sus clientes y servicios. Este provee los medios y recursos y determina los estándares a aplicar en la prestación del servicio. Control de Calidad: Consiste en el seguimiento, supervisión y evaluación que asegure que cada trabajador y cada unidad de trabajo alcance aquellos estándares y consecuentemente brinden servicios de buena calidad.Control de Calidad: Consiste en el seguimiento, supervisión y evaluación que asegure que cada trabajador y cada unidad de trabajo alcance aquellos estándares y consecuentemente brinden servicios de buena calidad. Mejoramiento de la Calidad: Apunta al incremento de la calidad y a promover estándares mediante la resolución continua de problemas y el mejoramiento de procesos.Mejoramiento de la Calidad: Apunta al incremento de la calidad y a promover estándares mediante la resolución continua de problemas y el mejoramiento de procesos. Diseño de la Calidad: Es planear y desarrollar el proceso. El diseño del proceso define la misión de la organización, incluyendo sus clientes y servicios. Este provee los medios y recursos y determina los estándares a aplicar en la prestación del servicio.Diseño de la Calidad: Es planear y desarrollar el proceso. El diseño del proceso define la misión de la organización, incluyendo sus clientes y servicios. Este provee los medios y recursos y determina los estándares a aplicar en la prestación del servicio. Control de Calidad: Consiste en el seguimiento, supervisión y evaluación que asegure que cada trabajador y cada unidad de trabajo alcance aquellos estándares y consecuentemente brinden servicios de buena calidad.Control de Calidad: Consiste en el seguimiento, supervisión y evaluación que asegure que cada trabajador y cada unidad de trabajo alcance aquellos estándares y consecuentemente brinden servicios de buena calidad. Mejoramiento de la Calidad: Apunta al incremento de la calidad y a promover estándares mediante la resolución continua de problemas y el mejoramiento de procesos.Mejoramiento de la Calidad: Apunta al incremento de la calidad y a promover estándares mediante la resolución continua de problemas y el mejoramiento de procesos.

24 Planificación de la calidad Control de la calidad - CC (durante las operaciones) Costos de la no calidad Desecho (oportunidad de mejora Zona inicial de CC Nueva zona de CC Tiempo Mejora de la calidad Lecciones aprendidas

25 Pasa de el servicio al cliente (definido por el proveedor del servicio) A la satisfacción del cliente (definida por quién lo recibe) Redefinición de la calidad de servicios

26 ¿Qué es la calidad centrada en el cliente? Cada persona de la organización se esfuerza continuamente para satisfacer o superar las cambiantes necesidades del cliente, la primera vez y todas las veces.

27 Cliente es toda persona o grupo de personas que recibe el producto de nuestro trabajo. Puede encontrarse dentro de la organización (cliente interno), vinculado externamente con ella como proveedor o intermediario, o ser el destinatario de los bienes o servicios producidos, como cliente final. ¿ Quién es el cliente?

28 ¿Por qué? Dónde ¿Dónde? Cuándo ¿Cuándo? Cómo ¿Cómo? Gestión de calidad en...

29 Desempeño organizacional Tiempo Tiempo INNOVACION KAIZEN - MEJORA CONTINUA ¿Por dónde empezar? innovación y mejora continua ¿Por dónde empezar? innovación y mejora continua

30 INNOVACION MEJORA CONTINUA METODO Grandes pasos Pequeños pasos PROTAGONISTASPocosMuchos TECNOLOGIANuevaExistente INVERSIONESGrandesPequeñas ESFUERZO NECESARIO PequeñoGrande RESULTADOS Grandes e intermitentes Pequeños y continuos DiferenciasDiferencias

31 Grietas: resultados a menor escala Origen: sistema o mejoras

32 Personal Estructura Organización Resultados

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36 MEJORA / CALIDAD Tareas adicionales Apoyo de la jerarquía Acuerdo de pares Emprendedor interno Efecto placenta

37 ¿Por qué? Dónde ¿Dónde? Cuándo ¿Cuándo? Cómo ¿Cómo? Gestión de calidad en...

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40 Medidas del tiempo Antropólogo- siglos Sociólogo - décadas Legislador - años Inquilino - meses Meteorólogo - días Neonatólogo - horas Madre - siempre Comerciante - frecuente Amante - a veces

41 Cambio del sistema - Suma de mejoras - Mejora de hoy - incertidumbre mucho tiempo mientras tanto Grietas: resultados a menor escala Origen: sistema o mejoras

42 Procesos Capacitación en herramientas Equipo interdisciplinario Integrar el hacer, la visión y el cómo

43 COMPORTAMIENTOS DE RUTINA: rituales, ceremonias de la organización, lenguaje común utilizadoCOMPORTAMIENTOS DE RUTINA: rituales, ceremonias de la organización, lenguaje común utilizado NORMAS Y CRITERIOS COMPARTIDOS: criterios aceptados, lo que es visto como normal en la vida cotidiana de la organizaciónNORMAS Y CRITERIOS COMPARTIDOS: criterios aceptados, lo que es visto como normal en la vida cotidiana de la organización VALORES DOMINANTES: relación con la autoridad, actitudes personales esperadas, etc.VALORES DOMINANTES: relación con la autoridad, actitudes personales esperadas, etc. FILOSOFIA: que guía las políticas hacia clientes internos y externosFILOSOFIA: que guía las políticas hacia clientes internos y externos REGLAS DE JUEGO: como hay que manejarse, como convertirse en un integrante aceptado y reconocidoREGLAS DE JUEGO: como hay que manejarse, como convertirse en un integrante aceptado y reconocido SENTIMIENTO O CLIMA: que se vive y se transmite en la organización, predisposición y trato de las personas entre sí y con clientes externos, etc.SENTIMIENTO O CLIMA: que se vive y se transmite en la organización, predisposición y trato de las personas entre sí y con clientes externos, etc. COMPORTAMIENTOS DE RUTINA: rituales, ceremonias de la organización, lenguaje común utilizadoCOMPORTAMIENTOS DE RUTINA: rituales, ceremonias de la organización, lenguaje común utilizado NORMAS Y CRITERIOS COMPARTIDOS: criterios aceptados, lo que es visto como normal en la vida cotidiana de la organizaciónNORMAS Y CRITERIOS COMPARTIDOS: criterios aceptados, lo que es visto como normal en la vida cotidiana de la organización VALORES DOMINANTES: relación con la autoridad, actitudes personales esperadas, etc.VALORES DOMINANTES: relación con la autoridad, actitudes personales esperadas, etc. FILOSOFIA: que guía las políticas hacia clientes internos y externosFILOSOFIA: que guía las políticas hacia clientes internos y externos REGLAS DE JUEGO: como hay que manejarse, como convertirse en un integrante aceptado y reconocidoREGLAS DE JUEGO: como hay que manejarse, como convertirse en un integrante aceptado y reconocido SENTIMIENTO O CLIMA: que se vive y se transmite en la organización, predisposición y trato de las personas entre sí y con clientes externos, etc.SENTIMIENTO O CLIMA: que se vive y se transmite en la organización, predisposición y trato de las personas entre sí y con clientes externos, etc. Cultura organizacional

44 Administración orientada a la calidad Conceptos principales Visualizar las diferentes actividades como partes de un procesoVisualizar las diferentes actividades como partes de un proceso Servicios pensados, creados e implementados para satisfacer las necesidades de quienes los recibenServicios pensados, creados e implementados para satisfacer las necesidades de quienes los reciben Resolución de problemas partiendo de la situación actualResolución de problemas partiendo de la situación actual Trabajo en equipo, multidisciplinario y con una relación más igualitaria entre sus componentesTrabajo en equipo, multidisciplinario y con una relación más igualitaria entre sus componentes Mediciones permanentesMediciones permanentes Orientación a la mejora continuaOrientación a la mejora continua Abarcando todas las áreas de la organizaciónAbarcando todas las áreas de la organización Visualizar las diferentes actividades como partes de un procesoVisualizar las diferentes actividades como partes de un proceso Servicios pensados, creados e implementados para satisfacer las necesidades de quienes los recibenServicios pensados, creados e implementados para satisfacer las necesidades de quienes los reciben Resolución de problemas partiendo de la situación actualResolución de problemas partiendo de la situación actual Trabajo en equipo, multidisciplinario y con una relación más igualitaria entre sus componentesTrabajo en equipo, multidisciplinario y con una relación más igualitaria entre sus componentes Mediciones permanentesMediciones permanentes Orientación a la mejora continuaOrientación a la mejora continua Abarcando todas las áreas de la organizaciónAbarcando todas las áreas de la organización

45 OrganizaciónOrganización Conjunto de procesos claveConjunto de procesos clave Sistema de procesos operativos y de gestión orientados a la satisfacción del usuario/clienteSistema de procesos operativos y de gestión orientados a la satisfacción del usuario/cliente Cadena de valorCadena de valor Conjunto de procesos claveConjunto de procesos clave Sistema de procesos operativos y de gestión orientados a la satisfacción del usuario/clienteSistema de procesos operativos y de gestión orientados a la satisfacción del usuario/cliente Cadena de valorCadena de valor

46 ¿Cuáles son los principales obstáculos para la mejora de procesos ? Indiferencia, o subestimaciónIndiferencia, o subestimación Prejuicios sobre términos y metodologíaPrejuicios sobre términos y metodología Resistencia a normatización de procedimientosResistencia a normatización de procedimientos Desconexión y desconocimiento entre niveles y sectores de trabajoDesconexión y desconocimiento entre niveles y sectores de trabajo Indiferencia, o subestimaciónIndiferencia, o subestimación Prejuicios sobre términos y metodologíaPrejuicios sobre términos y metodología Resistencia a normatización de procedimientosResistencia a normatización de procedimientos Desconexión y desconocimiento entre niveles y sectores de trabajoDesconexión y desconocimiento entre niveles y sectores de trabajo

47 Combinación de máquinas, herramientas, métodos, materiales y mano de obra para obtener bienes o servicios con la calidad deseada H. Mintzberg Una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto (mercadería o servicio) R. Chang Método o modo de acción usado para lograr un resultado determinado Serie de fases de un fenómeno Diccionario de Cs. Ms. Stedman Larousse

48 Tipos de procesos (a completar en clase) Cliente : Producto : Naturaleza del producto : Dimensión del proceso Macro : mapa de todos los procesos Meso : grupos de procesos afines Micro : unidad: principal, de apoyo y mayor Función :

49 PROCESO PRINCIPAL: Aquel que tiene un alto impacto en el logro de los objetivos de la unidad. Son los relacionados con la satisfacción del usuario externo y el logro de los objetivos estratégicos. PROCESOS DE APOYO: Aquellos de índole logística. Son indispensables para obtener la calidad de los procesos de generación y distribución de servicios y productos que constituyen la actividad principal de la unidad. Entran y salen del proceso principal a requerimiento del mismo. PROCESO MAYOR: Aquel al cuál aportan el/los proceso/s de la unidad. Aquel que suma o recibe los productos de la unidad. La descripción del PROCESO MAYOR está directamente relacionada con las características de la unidad y el lugar que ocupa dentro de la institución de la cuál es parte. Tríada de análisis y mejora

50 Proceso proveedor cliente proveedor cliente Actividad vinculada con el propósito de generar un producto o servicio. Es la serie de acciones interrelacionadas para convertir insumos en resultados. Los procesos involucran personas, máquinas, herramientas, técnicas y material en una serie sistemática de pasos o acciones. máquinasherramientasmateriales mano de obra métodos

51 entradasalida Apoyo Proceso proveedor cliente proveedor cliente Normas Entrada: es el input, los insumos que se transformarán en productos: los requerimientos de los usuarios. Salida: es el output; los productos (bienes o servicios); los resultados de la mejora. Procesos de apoyo: proveedores de recursos. Entran y salen del proceso a requerimiento del mismo. Normas: protocolos, guías, leyes. La forma establecida para llevar adelante los procedimientos. MayorMayorMayorMayor Proceso mayor: el que recibe los productos.

52 6) Evaluación (resultados con datos, indicadores para monitorear los cambios) (resultados con datos, indicadores para monitorear los cambios) Administración de procesos 1) Descripción del proceso (límites del mismo fijados para facilitar su análisis.) 3) Identificación de puntos críticos (dificultades, problemas, obstáculos principales y secundarios) 4) Consenso sobre las modificaciones operativas 5) Puesta en marcha (planes de implementación, medidas concretas) (diseños y propuestas resueltas entre todos los actores del mismo) 2) Simplificación del proceso (eliminación de pasos sin valor agregado)

53 Flujograma Es la representación gráfica que se presenta en forma de red de símbolos convencionales unidos por flechas. Muestra todos los pasos de un proceso y cómo se relacionan entre sí. Los procesos son flexibles. No son rígidos. Los límites son arbitrarios. Los problemas (puntos críticos) identificados son parte de una etapa del proceso. Mejor diagnóstico por análisis y mayor rendimiento de las mejoras. Elaboración de indicadores para evaluar las mejoras. Consideraciones Consideraciones : Símbolos: Indica el comienzo de un proceso. Los requerimientos de los usuarios lo inician. Puntos de salida. Es el otro límite, representado por los productos finales del proceso. Nombre de las tareas. Un verbo de acción las identifica. Funciones de la unidad. Lugares. Momentos de decisión; representan el rol más destacado de la unidad. Preguntas por si o no. Procesos de apoyo u otros procesos representados por otras áreas de la organización. Rumbo del proceso. De arriba abajo y de izquierda a derecha. Indica el egreso o reingreso al proceso.

54 ¿Quién es el cliente? Cliente es toda persona o grupo de personas que recibe el producto de nuestro trabajo. Puede encontrarse dentro de la organización (cliente interno), vinculado externamente con ella como proveedor o intermediario, o ser el destinatario de los bienes o servicios producidos, como cliente final.

55 En el modelo industrial se lo conoce también como diagrama de las cinco M: máquinas, mano de obra, managment (método), materiales y medio ambiente. Es una representación gráfica que muestra las relaciones entre un efecto (problema) y sus presuntas causas. Las posibles causas que producen el problema se agrupan por factores causales. Los factores causales (familias) más frecuentes son: equipamiento, personal, método, insumos y entorno. Diagrama causa - efecto Kaoru Ishikawa

56 EQUIPAMIENTO PERSONAL INSUMOS METODO No hay PCs El servidor sale de sistema x + Tº No hay equipo para análisis de … No hay teléfono Faltan herramientas p/evaluación de muestras muestras P.C. Faltan ….. Faltan calibres Faltan amperómetros Obsoletas Sin mantenimiento Demoras en la entrega del informe técnico Malaredistribución Personal no Idóneo para el cargo Sin capacitacion en funciones Faltan profesionales en el Área de ……. Ausentismo Pocos designados Llegadas tarde Falta personal administrativo Poco personal permanente Derivacion a otras áreas MEDIO AMBIENTE Deterioro edilicio Faltan oficinas Insuficientes Ocupadas por otras áreas Falta papel No hay form.. preimpresos En depósito En el área No hay internet No se reclama No hay conexión No hay proveedor Retrasos en la continuidad del trámite Sobrecarga de trabajo Retraso en autorizac. Falta de coordinacion Exceso de pedidos técnicos Mala distribución de responsabilidades Falta de antecedentes No se pidio al archivo No se envia en horario Por extravío Diagrama causa - efecto

57 Planilla de verificación Tabla de registro de información obtenida en el lugar de origen - Para determinar frecuencia de eventos - ¿Qué está pasando? o ¿Cuál es el problema? - ¿Qué datos hay que recolectar y por qué? - ¿Qué información es necesaria y para qué? - ¿Quiénes serán responsables? - ¿Cuándo, dónde y con qué frecuencia? - ¿Cómo se recolectarán los datos? -

58 Diagrama de Pareto Gráfico de barras de problemas ordenados por su impacto Cada barra es proporcional a la magnitud del problema Vilfredo Pareto, economista italiano ( ). 80 % de los impuestos pagados por el 20 % de contribuyentes Priorizar causas o problemas Los datos a procesar deben tener la misma unidad de medición

59 MotivosFrecuencia F. acum. % acum. Informe técnico Depósito Autorización Informe legal TOTAL Causas de demora en los trámites

60 Motivos FrecuenciaFrecuenciaFrecuenciaFrecuencia PorcentajePorcentajePorcentajePorcentaje I.T.Dep.Aut.I.L. Diagrama de Pareto

61 Capacitación en herramientas Flujograma Reuniones eficaces Diagrama causa – efecto Tormenta de ideas Planilla de verificación Pareto F.O.D.A. Indicadores 1. 2/ / resultados antes y después de la mejora MEJORAMEJORAMEJORAMEJORA (5-6)

62 Indicador: conceptos Magnitud que representa a un evento ó fenómeno para su evolución ó comparación con un estándar. Dr. Pablo Bonazzola Es un valor de aquellas dimensiones críticas o variables que al compararlas con metas determinadas permite detectar en forma simple y gráfica, el resultado (interno y externo) obtenido en el proceso. Indicadores de desempeño del proceso Indicadores de resultados del proceso

63 Atributos. Objetivos: definidos de forma clara y detallada.. Verificables: fáciles de registrar en la historia. · Accesibles: estar elaborados con los datos utilizados en el proceso.. Globales: que formen un conjunto. · Fáciles de usar: simples y limitados en número, y que no requieran interpretación. · Universales: utilizables por cualquier organización y persona con similares características.. Pertinentes: relacionados con los objetivos. · Específicos: para los parámetros esenciales del evento que se quiere evaluar. · Válidos: capaces de medir aquello que tienen que medir. · Sensibles: con capacidad para detectar deficiencias en la variable examinada. · Fiables: aptos para evaluar de forma precisa, sin fallos y reproducibles. · Efectivos: con la virtud de producir el resultado deseado. · Razonables: adaptados a los recursos y actualizados.. Aceptables: que sean conformes a la naturaleza del evento. Adaptado de J. Varo Gestión estratégica de la calidad - Diaz de Santos S.A.

64 Indicadores Origen Proceso del cuál es parte Numerador/magnitud Título Mejora Representa el problema Descripción Fuentes de datos Denominador (sólo si es una razón, tasa, otros) Descripción …………… Fuentes de datos

65 Planificación operativa: organización Objetivo Actividades Tareas (desagregar a específicos) (qué hay que hacer) (cómo se va a hacer) Productos e indicadores (hechos a obtener y su medición) Alianzas (quién o quienes pueden /deben ayudar) Recursos (elementos que se necesitan) Tiempo (cronograma – etapas) Responsables (nombres de las personas)

66 Matriz de planificación ResponsablesTiempoAlianzasRecursosProductosTareasActividades Objetivo específico: Objetivo general:

67 ¿Por qué fracasan los procesos de cambio o mejora institucional? 1) Problemas de enfoque/estrategia de intervención 2) Problemas de gestión/administración del proceso de cambio organizacional 1) Problemas de enfoque/estrategia de intervención 2) Problemas de gestión/administración del proceso de cambio organizacional

68 Los problemas del enfoque Diagnóstico adecuado de la cultura organizacional Diagnóstico adecuado de la cultura organizacional Revisión de principios, prácticas, criterios, estándares de calidad actualmente en uso Revisión de principios, prácticas, criterios, estándares de calidad actualmente en uso Creación de un balance de fuerzas a favor del cambio Creación de un balance de fuerzas a favor del cambio Determinación del perfilde las acciones y del nivel de participación necesario Determinación del perfilde las acciones y del nivel de participación necesario Diagnóstico adecuado de la cultura organizacional Diagnóstico adecuado de la cultura organizacional Revisión de principios, prácticas, criterios, estándares de calidad actualmente en uso Revisión de principios, prácticas, criterios, estándares de calidad actualmente en uso Creación de un balance de fuerzas a favor del cambio Creación de un balance de fuerzas a favor del cambio Determinación del perfilde las acciones y del nivel de participación necesario Determinación del perfilde las acciones y del nivel de participación necesario

69 Los problemas de la gestión Filosofía de la gestión organizacional Filosofía de la gestión organizacional Liderazgo, conducción del proceso Liderazgo, conducción del proceso Estructura y mecanismos formales para la comunicación y el desarrollo del Programa Estructura y mecanismos formales para la comunicación y el desarrollo del Programa Determinación de la estrategia, las prioridades y los alcances de cada fase Determinación de la estrategia, las prioridades y los alcances de cada fase El método: creación de consenso, manejo de diferencias El método: creación de consenso, manejo de diferencias Filosofía de la gestión organizacional Filosofía de la gestión organizacional Liderazgo, conducción del proceso Liderazgo, conducción del proceso Estructura y mecanismos formales para la comunicación y el desarrollo del Programa Estructura y mecanismos formales para la comunicación y el desarrollo del Programa Determinación de la estrategia, las prioridades y los alcances de cada fase Determinación de la estrategia, las prioridades y los alcances de cada fase El método: creación de consenso, manejo de diferencias El método: creación de consenso, manejo de diferencias

70 Los 7 Pecados Capitales (Edward Deming) Carencia de constancia en los propósitos Carencia de constancia en los propósitos Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual Movilidad de la administración principal Movilidad de la administración principal Manejar una compañía basado solamente en las cifras visibles Manejar una compañía basado solamente en las cifras visibles Costo excesivo de gastos médicos y de salud Costo excesivo de gastos médicos y de salud Costos de garantía excesivo, gastos legales altos. Costos de garantía excesivo, gastos legales altos. Carencia de constancia en los propósitos Carencia de constancia en los propósitos Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual Movilidad de la administración principal Movilidad de la administración principal Manejar una compañía basado solamente en las cifras visibles Manejar una compañía basado solamente en las cifras visibles Costo excesivo de gastos médicos y de salud Costo excesivo de gastos médicos y de salud Costos de garantía excesivo, gastos legales altos. Costos de garantía excesivo, gastos legales altos.

71 Liderazgo Compromiso Recursos Procesos Resultados Herramientas Visión Comunicación. Octógono de evaluación

72 Liderazgo Compromiso Recursos Resultados Herramientas Visión Comunicación Procesos

73 . Liderazgo Compromiso Recursos Resultados Herramientas Visión Comunicación Procesos

74 Reiniciar un proceso de calidad es comenzar de cero y con cambios muy costosos. Hay que tratar de hacer las cosas bien desde la primera vez, teniendo como horizonte a la mejora continua y agregando valor en cada paso.

75 Equipo de mejora - Unidad de gestión - procesos modelo Dimensiones Institución - plan de calidad

76 Modelo: una representación de la realidad Modelo de gestión Existen muchos modelos para llevar adelante una gestión de calidad

77 ¿ Diferencias en el marco filosófico? ¿Diferencias en el enfoque estructural/organizativo? Una actividad con diferencias en cuanto: el esquema de requisitos estándares, criterios o indicadores que se evalúan. la finalidad y consecuencias de la evaluación. la metodología con la que realizan las evaluaciones. Los modelos ISO, JCAHO Y EFQM

78 ISO: International Organization for Standarization ISO: International Organization for Standarization Organismo internacional de normalización creado con el objeto de facilitar la coordinación y unificación internacional de las normas. Organismo internacional de normalización creado con el objeto de facilitar la coordinación y unificación internacional de las normas. Normalización: Normalización: Actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciones repetitivas. Actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciones repetitivas. - Norma:Documento técnico que contiene las especificaciones del producto, maquinaria, material, técnica, procedimiento, etc, que se normaliza. T Normas ISO, EN-ISO, UNE-EN-ISO El modelo ISO

79 CERTIFICACIÓN: CERTIFICACIÓN: Acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas mediante la que se manifiesta la conformidad, solicitada con carácter voluntario, de una determinada empresa, producto, proceso, o servicio, o persona con los requisitos definidos en las normas o especificaciones técnicas. Acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas mediante la que se manifiesta la conformidad, solicitada con carácter voluntario, de una determinada empresa, producto, proceso, o servicio, o persona con los requisitos definidos en las normas o especificaciones técnicas. El modelo ISO

80 PROCESO DE CERTIFICACIÓN

81 ISO 9000: 2000 Fundamentos y vocabulario de los sistemas de gestión de la calidad Fundamentos y vocabulario de los sistemas de gestión de la calidad ISO 9001: 2000 Requisitos de los sistemas de Gestión de la calidad Requisitos de los sistemas de Gestión de la calidad ISO 9004:2000 Recomendaciones y directrices para la mejora del desempeño Recomendaciones y directrices para la mejora del desempeño El modelo ISO

82 8 Principios básicos de la Norma ISO 9001:2000 Organización enfocada a los clientes Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto hay que comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Organización enfocada a los clientes Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto hay que comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Liderazgo Los lideres establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización. Liderazgo Los lideres establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización. Compromiso de todo el personal El personal, con independencia del nivel de al organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su compromiso posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la misma. Compromiso de todo el personal El personal, con independencia del nivel de al organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su compromiso posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la misma. Enfoque a procesos Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. Enfoque a procesos Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. Organización enfocada a los clientes Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto hay que comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Organización enfocada a los clientes Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto hay que comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Liderazgo Los lideres establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización. Liderazgo Los lideres establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización. Compromiso de todo el personal El personal, con independencia del nivel de al organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su compromiso posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la misma. Compromiso de todo el personal El personal, con independencia del nivel de al organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su compromiso posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la misma. Enfoque a procesos Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. Enfoque a procesos Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

83 8 Principios básicos de la Norma ISO 9001:2000 Enfoque del sistema hacia la gestión Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficacia de una organización. Enfoque del sistema hacia la gestión Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficacia de una organización. La mejora continua la mejora continua debe ser el objetivo permanente de la organización. La mejora continua la mejora continua debe ser el objetivo permanente de la organización. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores Una organización y sus proveedores son interdepen-dientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores Una organización y sus proveedores son interdepen-dientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza. Enfoque del sistema hacia la gestión Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficacia de una organización. Enfoque del sistema hacia la gestión Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficacia de una organización. La mejora continua la mejora continua debe ser el objetivo permanente de la organización. La mejora continua la mejora continua debe ser el objetivo permanente de la organización. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores Una organización y sus proveedores son interdepen-dientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores Una organización y sus proveedores son interdepen-dientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza.

84 JCAHO: Joint Commission on Acreditation of Healthcare Organizations. S ACREDITACIÓN CERTIFICACIÓN (en terminología ISO) S ESTÁNDAR: Requisito o aspecto relevante del servicio o función que se va a evaluar. EVOLUCIÓN: è Se ha ido ampliando el tipo de instituciones que se acreditan. è Los estándares han ido evolucionando de los puramente estructurales a incluir proceso y resultados. è El modelo (acreditación específicamente sanitaria) se ha ido extendiendo y aplicando en numerosos países, impulsado por diversos tipos de organizaciones. è El proceso de acreditación se intenta convertir en una ayuda para la mejora continua. El modelo JCAHO de sistema de calidad

85 Específico para servicios de salud. Específico para servicios de salud. Detallado en cuanto a estándares a evaluar (por ejemplo los relativos a gestión de la información). Detallado en cuanto a estándares a evaluar (por ejemplo los relativos a gestión de la información). Los estándares no tienen carácter universal. Los estándares no tienen carácter universal. No detalla los requisitos ni la estructura del sistema o programa de gestión de la calidad. No detalla los requisitos ni la estructura del sistema o programa de gestión de la calidad. 96% de las camas hospitalarias están acreditadas por la JCAHO (J. Loew, President of JCAHO, ISQua Meeting, Oct. 2004) 96% de las camas hospitalarias están acreditadas por la JCAHO (J. Loew, President of JCAHO, ISQua Meeting, Oct. 2004) 50% de cumplimiento de indicadores de calidad 50% de cumplimiento de indicadores de calidad Evaluación de 439 indicadores sobre 30 problemas de salud, en una muestra poblacional de 6700 adultos. Peores resultados: Indicadores sobre educacion y consejo (18%) Indicadores sobre educacion y consejo (18%) Alcoholismo (10%) Alcoholismo (10%) Fractura de cadera (23%) Fractura de cadera (23%) Mejor resultado: catarata senil (78.7%) El modelo JCAHO de sistema de calidad

86 EFQM: European Foundation for Quality Management. S Autoevaluación del nivel de excelencia empresarial (diagnostico organizacional): examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia. examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia. S Premios EFQM, Malcom Baldrige, Deming. S Gestión de la calidad total. S Criterios: aspectos que son evaluados. El modelo EFQM

87 s De utilidad para el nivel gestor (autoevaluación). s No conlleva certificación, ni acreditación. s Valoración subjetiva de muchos de los criterios, que no son muy detallados. s Esquema general con adaptación al sector salud experimentada. El modelo EFQM

88 Las necesidades y expectativas del cliente son el punto de partida para definir la calidad en todos los modelos. Las necesidades y expectativas del cliente son el punto de partida para definir la calidad en todos los modelos. La aplicación de los esquemas ISO, JCAHO y EFQM puede considerarse como una actividad de monitorización, comparando la realidad con normas, estándares o criterios preestablecidos, y por lo tanto identificando en qué hay que mejorar. La aplicación de los esquemas ISO, JCAHO y EFQM puede considerarse como una actividad de monitorización, comparando la realidad con normas, estándares o criterios preestablecidos, y por lo tanto identificando en qué hay que mejorar. Conclusiones sobre los modelos Ninguno garantiza la inexistencia de problemas de calidad, una vez aplicados. Ninguno garantiza la inexistencia de problemas de calidad, una vez aplicados. ISO y JCAHO están pensados para certificar/acreditar, EFQM como autoevaluación. ISO y JCAHO están pensados para certificar/acreditar, EFQM como autoevaluación. ISO y EFQM son genéricos, JCAHO es específico de servicios de salud. ISO y EFQM son genéricos, JCAHO es específico de servicios de salud.

89 Los premios a la calidad Mas de 40 países del mundo conceden anualmente una serie de premios a la calidad Cada premio es administrado por una organización ad hoc y cada una de ellas desarrolló criterios y parámetros según los cuales se evalúa a los postulantes y se determina quien es el merecedor del galardón. Dra. Zulema Bianconi

90 Premios a la Calidad en el mundo Premio Deming - Japón, 1950 Premio Deming - Japón, 1950 Malcolm Baldrige - EE.UU., 1987 Malcolm Baldrige - EE.UU., 1987 Presidential Award - EE.UU., 1987 Presidential Award - EE.UU., 1987 Premio Nacional a la Calidad - Brasil, 1988 Premio Nacional a la Calidad - Brasil, 1988 Premio Nacional a la Calidad - México, 1990 Premio Nacional a la Calidad - México, 1990 Premio Nacional a la Calidad - Uruguay, 1991 Premio Nacional a la Calidad - Uruguay, 1991 The European Quality Award - CE, 1992 The European Quality Award - CE, 1992 Premio Nacional a la Calidad - Argentina, 1992 Premio Nacional a la Calidad - Argentina, 1992 Secretaría Técnica del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Público

91 SINO PRESIDENTIAL AWARD SISI PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD ARGENTINA NO NO NO NO SI NO PUBLICO BRASIL, COLOMBIA, URUGUAY, CHILE, etc. SI RESTO DE AMERICA SI PREMIO EUROPEO EUROPA SI PREMIO MEXICO MEJICO SI MALCON BALDRIGE EE.UU NO CITIZEN S CHARTER SI DEMING JAPON PRIVADO OBSERVACIONES SECTOR PREMIOPAIS UK CONTEMPLA LA PRO- TECCION DEL MEDIO AMBIENTE Premios a la Calidad en el mundo

92 Premio Nacional de Calidad ADMNISTRACION PUBLICA SECTOR PRIVADO Organismos y entes dependientes de los Poderes Nacionales o Provinciales. Unidades Organizativas que dependen de los entes antes mencionados. Empresas Estatales. Empresas de Producción de Bienes. Empresas del Sector Servicios. Organizaciones no Gubernamentales Secretaría Técnica del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Público

93 Liderazgo Liderazgo Enfoque en el cliente Enfoque en el cliente Desarrollo del personal Desarrollo del personal Información y análisis Información y análisis Planificación Planificación Aseguramiento y mejora de la calidad Aseguramiento y mejora de la calidad Impacto en el entorno físico y social Impacto en el entorno físico y social Resultados de la gestión de calidad Resultados de la gestión de calidad Criterios de Evaluación para el Sector Público Secretaría Técnica del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Público

94 Criterios de Evaluación para el Sector Privado Liderazgo Liderazgo Planeamiento estratégico Planeamiento estratégico Enfoques en clientes y mercados Enfoques en clientes y mercados Gestión de los procesos Gestión de los procesos Gestión de Recursos Humanos Gestión de Recursos Humanos Resultados Resultados Premio Nacional a la Calidad

95 1994 Municipalidad de Maipú Hospital Zonal de Agudos Gral.Manuel Belgrano Cibie Argentina SA Xerox Argentina I.C.S.A 1995 Facultad Regional de Concepción de Uruguay Municipalidad de Rafaela – Santa Fé Close –Up S.A. Ligget Argentina S.A 1996 Hospital Naval de Buenos Aires Hospital Carlos Pereira de Mendoza Automación Micro mecánica S.A.I.C Siderar S.A.I.C.3MArg..SACIFIA 1997 Municipalidad de Diamante – Entre Ríos Municipalidad de Palpalá- Jujuy. (Diploma de reconocimiento) Hospital Humberto Notti - Mendoza Automación Micro mecánica S.A.I.C Siderar S.A.I.C.3MArg.SACIFIA Organismos Ganadores Premio Nacional a la Calidad Secretaría Técnica del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Público

96 1998 Facultad de San Rafael Instituto de Minería Repsol YPF – Div Lubricantes 1999 Instituto Nacional de Tecnología IndustrialLautrec Euro RSCG 2000 Adm. Nacional de Med.Alim y Tec. Med Instituto de Maternidad Santa Rosa Bs As Hotel Intercontinental Buenos Aires. Taranto San Juan Unilever de Arg. S.A 2001 Facultad de Ingeniería Lomas de ZamoraTelecom personal 2002 Hogar de ancianos San MartínDesierto 2003 INAME. Instituto Nacional de MedicamentosDesierto Organismos Ganadores Premio Nacional a la Calidad Secretaría Técnica del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Público

97 2004 Municipalidad de Maipú – Mendoza SSS del Ministerio de Salud ( Diploma de reconocimiento al Liderazgo) Biblioteca Nacional de maestros del Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología ( Diploma de reconocimiento al enfoque en el cliente) SSS del Ministerio de Salud Premio a la calidad Nextel ( Comunication Argentina) Grupo educativo Marin. (Mención especial a la excelencia en la gestión educativa y el aporte ala comunidad). Volkswagen Argentina S.A.( Mención especial a la Gestión Industrial) Volkswagen y Taranto San Juan. Organismos Ganadores Premio Nacional a la Calidad Secretaría Técnica del Premio Nacional a la Calidad en el Sector Público

98 Dedicación Tiempo Logros costos individuales Participación en calidad

99 Dedicación Tiempo Logros Participación en calidad: costos individuales

100 Pedada participar Desarrollo de la gestión Alzadainvolucrar tiempo logros y desempeño de calidad y desempeño de calidad

101 Pedada participar Desarrollo de la gestión Alzadainvolucrar tiempo logros y desempeño de calidad y desempeño de calidad Responsabilidad individual

102 La pasión en el hacer, es la expresión de nuestras convicciones Participar en Gestión de Calidad requiere convicciones para su realización Transitar este camino es una decisión personal y el combustible es la imaginación

103 Bases del Premio Nacional a la Calidad – Sector Privado, Fundación Premio Nacional a la Calidad Bases del Premio Nacional a la Calidad – Sector Público, Subsecretaría de la Gestión Pública, Crosby, Philip B., La Calidad no Cuesta, México, CECSA, Deming, W. Edgard, Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, Madrid, Ediciones Díaz de Santos, EFQM - Harrington H. James, Mejoramiento de los Procesos de la Empresa, Ediciones McGraw- Hill, Inc Imai Massaki, Kaizen: la Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, Compañía Editorial Continental, México, Ishikawa, Kaoru, ¿Qué es el control total de calidad,? Editorial Norma, Bogotá, ISO - JCAHO - Jurán. Joseph M., Jurán y la planificación para la calidad, Editorial Díaz de Santos S.A., Madrid, 1990 Rico, Rubén y Hermida, Jorge, Calidad Estratégica Total Aplicada. TQM Process, Ediciones Macchi, Buenos Aires, Rico Rubén Roberto, Total Quality Management, Ediciones Macchi, 9ta Edición, Buenos Aires, Rico Rubén Roberto, Total Customer Satisfaction, Ediciones Macchi, 6ta. Edición, Buenos Aires, Rico Rubén Roberto, Benchmarking Estratégico y Táctico, Ediciones Macchi, Edición, Buenos Aires, Bibliografía


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