La organización en torno a las TICs

Presentación del tema: "La organización en torno a las TICs"— Transcripción de la presentación:

1 La organización en torno a las TICs
Lars Tveit, KS

2 Los proyectos de TI siguen siendo arriesgados y sin un retorno de inversión probado
Exitosos y cumplen los objetivos de retorno de inversión Cancelados 17 % 22 % Problemas con el presupuesto, el calendario y la funcionalidad Exitosos, pero No se ajustan A los estándares De retorno de inversión 33 % 28 % Casi la mitad de los proyectos de TI se cancelan o no cumplen con los requisitos de plazos, presupuesto o características Menos de 1 de cada 4 son exitosos y cumplen con los objetivos financieros esperados Source: Alinean ValueBase™ 2008 20K+ worldwide company IT spend vs. Financial Performance Alinean

3 Mayor número de stakeholders implicados en las decisiones sobre TI
More stakeholders involved in each IT investment decision Value is different for each stakeholder Income Statement, Balance Sheet, Cash Flow, Competition, Acquisitions, Key Company Metrics Competitiveness, Brand, Market Capitalization IT Budget, Project Success Business Revenue Improving Productivity and Reducing Costs Key Business Metrics Reducing Total Cost of Ownership, Project Costs, Risks and Value Realization Key IT Metrics CEO, CFO Board CIO Business Unit Executives IT Managers Alinean Alinean Source: Alinean ValueBase™ 2008 20K+ worldwide company IT spend vs. Financial Performance 3

4 IT Strategy – A CIO Success Kit 4
Las organizaciones con peores resultados en uso de las TICs se caracterizan precisamente por ser las menos capaces para la prestación eficiente de servicios Las organizaciones con buenos resultados se destacan por tener una sólida base estratégica y el mandato para el ejercicio The bottom quartile of IT organizations can be differentiated by their inability to deliver services reliably. (Inability to do things right.) But for leading IT organizations, delivery is ‘necessary but not sufficient’ to excel. For the top IT organizations, ensuring IT is focused on business success is the key differentiator. (Ability to do the right things.) IT strategy is a tough nut to crack. but great IT strategies change the value potential of the IT organization, and the perceptions of IT held by the rest of the business. IT Strategy – A CIO Success Kit 4

5 Los tiempos modernos… Futuro de las TICs….
Trabajo de Especialización con herramientas especializadas La normalización y la rutina de trabajo están basadas en: aumentar el nivel de control utilizar mano de obra no cualificada El aumento de la automatización El uso creciente de las potencialidades que ofrecen las máquinas Futuro de las TICs….

6 Actualmente resulta imposible desligar organizacion de tecnología y viceversa

7 No te dejes llevar por la tecnología….
Utiliza el sentido común Piensa estratégicamente ¿Tienes claro cuál es tu propósito? ¿Cuál es tu público objetivo? Copiar. Medios de comunicación social ....….

8 No te centres en la tecnología…
Piensa en los servicios y en los procesos de trabajo Utiliza los recursos de forma eficiente Vs. auto-desarrollo. Fuera de la plataforma Obtener una visión general de los programas existentes y la función que ha Comprender el valor de la información en fagsytemene ..

9 Nuestro entendimiento es importante…
Todo está conectado con todo Mayor complejidad debido a la integración más amplia y a la automatización

10 El cambio de enfoque estratégico
Del enfoque interno y del uso … .. a la orientación a la ciudadanía y a la comunidad De la tecnología y los sistemas … … a las soluciones y a las necesidades De proveedor de tecnología… … a los socios .. a una herramienta política para el desarrollo de servicios públicos para los residentes y la comunidad De los procedimientos administrativos … De las responsabilidades fragmentadas… … a la estrategia y el desarrollo corporativos Del pensamiento del “silo”… … a los servicios por áreas de disciplina Desde las soluciones independientes… … a la integración y la arquitectura

11 En 1999, Gartner predijo 4 tendencias de gran relevancia para el desarrollo de las Tecnologías de la Información Outsourcing Más ventajoso externalizar 2 1 Trabajo basado en procesos Procesos de negocio Procesos de TI Especialización en centros de competencia 4 Integración del desarrollo de aplicaciones en las áreas de negocio 3 What is IS Lite? IS Lite is a term coined by Gartner’s Executive Programs (EXP) research team in 1999 to describe an IS organization planning framework. The IS Lite organization would result from the impact of four trends evident at the time: 1. Process-based working would affect traditional IS functions by cutting across them and would affect the business as IT delivered streamlined business processes 2. Outsourcing would be most apparent in IT infrastructure and support 3. Specialization would occur in centers of excellence, leading to expertise sharing across IS 4. Application development would be embedded in the business as these business-change activities became handled locally. Concurrently, other IT activities would become more centralized Beneficios de las soluciones centralizadas Ventajas de las soluciones descentralizadas Política Integración de sistema Fondo de recursos Help desk

12 El modelo actual de negocio: Núcleo estratégico…
Tareas principales Promoción de la innovación Interés en las unidades de negocio ESPs Subcontratación de servicios a proveedores externos Proveedores Proceso de cambio Unidades de negocio Infraestructura de apoyo What is IS Lite? As a consequence of these trends, EXP predicted the following adjustments to IS’ three macro-processes:  Driving innovation – which includes strategic planning, architecture design and business requirements definition, would be retained internally and mostly centralized for coherence and exploitation across the enterprise  Delivering change – which includes system development and support of user changes, would be mostly moved out to the business units to get the benefits of being close to customers  Supporting infrastructure – which includes desktop support and data center and network operations, would be selectively outsourced under central control for cost and efficiency The result is a lean, focused, flexible, high-value-adding IS organization - IS Lite. To help answer the question “What lessons have pioneers learned about successfully implementing IS Lite?”, EXP research conducted a survey of EXP members as well as interviews and workshops. Demanda

13 Las 5 áreas fundamentales de la futura organización…
1 Liderazgo de las TI 2 Arquitectura para el desarrollo 3 Negocios 1 4 Desarrollo tecnológico 5 Gestión de proveedores 2 3 4 Five key roles retained in IS Lite are: 1 IT leadership: IT visioning, IT/business fusion, IT resource management 2 Architecture development: IT technical design/standards 3 Business enhancement: business process analysis, project management, business relationship management 4 Technology advancement: technology R&D, technology tracking, prototyping 5 Vendor management: contract negotiation, performance management and vendor relationship management 5

14 Fortalecimiento de la gestión de las TICs
1 Liderazgo de las TI Trabajo basado en procesos Gestión del cambio Negocios y experiencia operativa Demostrar el valor de las TIC 1 Moving towards the Lite means strengthening controls from the center, beginning with IT leadership. One person can’t do it all, so you need to build the IS leadership team. In particular, the leadership team must have, develop or acquire capabilities for: Process-based working Managing change, to overcome resistance Business and behavioral expertise Demonstrating the business value of IT At Starbucks, the leadership role has been driven by the CIO’s vision of “one team.” The IT leadership team has been expanded to a group of about 25 IT leaders who work collaboratively and cross-functionally to leverage the competencies of the group for the benefit of the entire enterprise. Part of the leadership role has also been to establish enterprisewide governance in order to increase business accountability for IT investments.

15 Centralizar los roles y las responsabilidades de la arquitectura TI
2 Arquitectura de desarrollo Normas Políticas Planificación Seguridad 2 Operación An IT architecture is a set of guidelines and standards that brings order to the otherwise chaotic world of information systems. At BHP Billiton, architecture has been vital, especially in a merger situation. Connecting the enterprise architects with the regional architects in the field has worked well to bring architectural diffusion under control and also to co-ordinate architectural direction with the main outsourcer.

16 Utilizar el desarrollo de negocio para estimular el proceso de desarrollo en el que se quiere centrar 3 Desarrollo de negocio Diseño y análisis del proceso de negocio Contacto con el usuario final Gestión de proyectos/programas 3 3 3 3 The business enhancement role, which focuses on the relationship between IS and the business, is central to process-based working and to enterprisewide sharing of business process expertise. Often, the role is played by relationship managers. They work closely with the business to get the appropriate IT resources for them, either from in-house or, increasingly, from ESPs. In short, they work on the demand side of IS. Anglo Platinum provides an example. IS “process coordinators” work with corporate process champions to hammer out mutually-acceptable process improvements that can be standardized across the business units. The advantages are compatibility, scale economies and expertise sharing. Proceso de TI o proceso de negocio y componentes TI

17 Utilizando el conocimiento tecnológico para compartir conocimiento
4 Desarrollo tecnológico Estar al día tecnológicamente Introducción de nuevas tecnologías Pilotos Centros de competencia 4 Establishing specialized centers of excellence, also known as competency centers, can facilitate the technology advancement role. The goal is to advance the technologies used in the business. Centers of excellence improve expertise in specific areas and spread that knowledge across the enterprise. Centers of excellence for enterprisewide solutions, such as ERP, CRM and SCM, are becoming more common. The technology advancement role and centers of excellence reinforce each other. For example, at Unitor, IS staff in the business units are forming virtual teams called Competence Groups to specialize in areas such as Oracle database administration, Lotus Notes, data communications and common operating systems. BHP Billiton has formed a center of excellence for knowledge sharing, to provide knowledge management and collaboration tools for use by other centers of excellence. Centro de competencia…

18 Centralizar y ampliar la gestión de proveedores
5 Gestión de proveedores Gestión de proveedores Gestión de contratos Levaranse styring 5 Operación Centralize the vendor management role to get the best from outsourcing. And broaden its scope beyond the relatively narrow confines of performance management. Have vendor management comprise three related, but distinct, areas: Performance management – to ensure timely delivery at appropriate levels of service Contract management – to leverage contracts to motivate vendor performance Vendor relationship management – to form alliances with ESPs that yield win-win results Many enterprises are saddled with outsourcing arrangements that may have been well-conceived at the time, but no longer fit their needs and may even constrain the organization. The case histories illustrate a large, sole-source outsourcing contract being re-bid for best-of-breed solutions and many outsourcing contracts with smaller firms being consolidated into larger contracts with fewer outsourcers.

19 Consolidación de los roles del grupo
Liderazgo TIC CIO Visión Gobernanza/Gestión Conectar las TICs con la estrategia de negocio Equilibrar oferta/demanda Construcción de equipo Gestión del cambio Desarrollo de la arquitectura Estándares 3 2 Políticas 1 Planificación Arquitectura Lado de la demanda Seguridad Lado de la oferta Desarrolo de negocio/ soluciones Gestión de suministradores/ outsourcing estratégico Desarrollo tecnológico Gestión de proyectos Gestión de contratos Al día en desarrollo tecnológico. 3 3 3 2 2 Coordinación de procesos 2 Unid. De Neg. Gestión de suministradores 1 1 1 Pilotos Operación Promotor de negocio Gestor de contratos Consultor tecnológico Gestión de la calidad Steps one through six establish priorities and the five key roles. The last step combines those efforts to create a coordinated, lean IS organization. The figure provides a guide that CIOs can adapt to their individual circumstances. Interaction contractor Centros de competencia Realización Especialistas

20 CIO – Chief Information Officer (Responsable de sistemas informáticos)
(Un CIO sublime…..)

21 La rueda CIO: Estrategia Innovación Planificación Medición
Puesta en práctica

22 Descripción de los roles de un CIO
Estrategia Identificar los servicios a desarrollar y sus implicaciones Incorporar a todos los responsables Apoyar los desarrollos y la eficiencia Entender el modelo local y los usuarios (internos y externos) Crear la estrategia de TI Planificación Evaluar los estudios de madurez, competencia y realidad Coordinar la gestión eficientes del área de TICs Desarrollar los marcos de inversión y financiación Desarrollar la organización y el trabajo Puesta en práctica Definir estándares y objetivos Implementar estrategias para la provisión de servicios Dirigir y controlar la implementación Medición Medir y comunicar el valor del servicio Comparar los objetivos de rendimiento con los valores actuales Mejora continua de la provisión de servicio Innovación Monitorizar y evaluar nuevas tecnologías Evaluar nuevos servicios y necesidades del usuario Desarrollar nuevos servicios y herramientas Explorar nuevos métodos de desarrollo de servicios

23 Gestión de las inversiones

24 Alguna pregunta….?