ROMA JULIO 2009 LA GERENCIA ESTRATÉGICA EN EL SIGLO XXI CAPÍTULO GENERAL COMPAÑÍA DE MARÍA.

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1 ROMA JULIO 2009 LA GERENCIA ESTRATÉGICA EN EL SIGLO XXI CAPÍTULO GENERAL COMPAÑÍA DE MARÍA

2 CONTENIDO 1. SITUACIÓN ECONÓMICA ACTUAL 2. HISTORIA DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS 3. RESUMEN DE LA HISTORIA 4. LA GERENCIA ESTRATÉGICA 5. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI: -Pautas Generales - Organización por Procesos - El Líder y la Gerencia Estratégica 6. PROPUESTAS Y SUGERENCIAS. 7. EJEMPLO

3 1. SITUACIÓN ECONÓMICA ACTUAL

4 SITUACIÓN ACTUAL 1. PÉRDIDA DE CONFIABILIDAD EN EL SISTEMA FINANCIERO: Qué ha pasado desde el 13 de septiembre de 2008 con la quiebra de Leaman Brothers? - Pérdida de confiabilidad en el sistema financiero - Pérdida de valor de mercado de las vivienda y de garantía de pago para los créditos - Caída en la demanda. - Se crea un círculo vicioso de disminución de demanda – disminución de ventas – pérdida de empleos – disminución de demanda – y así sucesivamente, dando como resultado una baja en la actividad económica.

5 2. INCREMENTO DEL DESEMPLEO: Se estima que este año pierdan sus empleos mas de 30millones de personas 3. DISMINUCIÓN PATRIMONIAL: Los valores comerciales de vivienda han caído en casi todos los países, como consecuencia de las crisis hipotecaria y la disminución del empleo, lo cual significa una disminución patrimonial en la mayoría de los hogares de los USA, del orden del 25%. SITUACIÓN ACTUAL (2)

6 4. SECTOR FINANCIERO: Las instituciones financieras han castigado sus activos por cerca de 3billones de dólares. Los bancos han disminuido en un 30% la financiación de las empresas comerciales en los USA y Europa, y han perdido algunos hasta el 95% de su valor. 5. BOLSAS DE VALORES: Las bolsas de valores reflejan lo que pasa en la economía, en cuanto expresan la percepción del riesgo e incertidumbre de los mercados. En el último año, las bolsas cayeron entre un 40 y 50%. A partir de Mayo 2009 se ha iniciado una recuperación en los índices de las bolsas mundiales; cabe entonces la pregunta, se inicia la recuperación de la economía? SITUACIÓN ACTUAL (3)

7 6. TASA DE CRECIMIENTO: Todas las economías del mundo han disminuido sus tasas de crecimiento económico, medido éste por el PIB. En el último año los USA, tuvieron una disminución del -6%, Europa en general han disminuido a tasas cercanas al 0% y algunas (-1.5) y/o (-1%). Se espera que en el año 2009, los crecimientos económicos estarán todos muy cercanos al 0%, o incluso negativos; por ejemplo: Estados Unidos -2.6%, Comunidad Europea -4.8%, Japón -6%; América Latina -2.6%, y en general el mundo en -1.4%. Y se pronostica para el año 2010 que empiece la recuperación económica en el mundo, con un crecimiento del 2.5%. Se Y se pronostica para el año 2010 que empiece la recuperación económica en el mundo, con un crecimiento del 2.5%. Se prevé una reducción del PIB del 0,3% para la Comunidad Europea y para América Latina del 2,3%. SITUACIÓN ACTUAL (4)

8 UN MOMENTO HISTÓRICO. UN MUNDO UNIDO ANTE LA CRISIS

9 JUNTOS EN TODO ESTO: EL DECLIVE DE LA GLOBALIZACIÓN

10 SEGUIMIENTO CRONOLÓGICO DE LA CRISIS

11 ÉXITO A LARGO PLAZO

12 UNA MENTE NUEVA ANTE CONDICIONES EXTREMAS

13 EQUILIBRIO ENTRE LA RETENCIÓN DEL TALENTO Y LA REDUCCIÓN DE COSTOS

14 2. HISTORIA DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

15 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN LA ADMINISTRACIÓN 1.DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS: Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teoría de la administración moderna). Plantearon los principios de la Administración: Planeación Planeación Organización Organización Dirección Dirección Ejecución Ejecución Control Control

16 2. En los años 50´s: Teoría de los procesos estratégicos. Se inicia la definición de las variables estratégicas, Misión, Visión, Valores. Principal orientación: Resultados Financieros globales. 3. Años 60´s: La estrategia tenía una acepción de planes estratégicos donde lo más importante era saber el qué hacer y conocer hacia dónde se quería llegar, como un objetivo de la gerencia. Principal orientación: Administración por objetivos: Resultados Financieros. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (2)

17 4. Años 70´s: Teoría de la Calidad (William Demin y Kaoru Ishikawa). Se establecieron los grupos de calidad. La Estrategia fue La Calidad. Principal orientación: Calidad del Producto. 5. Años 80´s: Managment by Quality: Busca una gestión integral, que empieza a enfocarse en el proceso, por medio del cual se obtiene la calidad y la capacidad de competencia. Surge la ventaja competitiva o el diamante competitivo (Michael Porter, Peter Drucker, Bill Crosby, Juran, y otros). Principal orientación: Calidad del Proceso HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (3)

18 6. Años 90´s: Teorías con el triángulo de la gerencia (Michael Porter) que hace más explicita la ventaja competitiva, donde la estrategia estaba orientada a la gerencia desde un punto de vista interno y a la ventaja competitiva vista por el cliente desde un punto de vista externo. Principal orientación: La estrategia genérica y la ventaja competitiva. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (4)

19 Modelo de la Ventaja Competitiva: Enfoque Liderazgo en costos Triángulo de la Gerencia: Cultura EstructuraEstrategia Diferenciación de Producto

20 7. LA EVALUACION DE LA GESTIÓN: Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross proponen la evaluación de la gestión desde tres puntos de vista: Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross proponen la evaluación de la gestión desde tres puntos de vista: Unidad de negocios: departamentos, procesos, actividades. Unidad de negocios: departamentos, procesos, actividades. Área operativa para alcanzar el logro de la visión Área operativa para alcanzar el logro de la visión Indicadores financieros y no financieros Indicadores financieros y no financieros Principal orientación: Unidad de Negocios. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (5)

21 MercadoFinancieros Área Operativa SatisfacciónCliente FlexibilidadProductividad CalidadEntrega Tiempo Ciclos Sobrecoste Pérdidas Indicadores financieros Indicadores no financieros Unidad de Negocio Visión Medición Exterior Eficacia Externa Medición Interior Eficacia Interna Departamentos, procesos y actividades

22 8. Continuación años 90´s (2): La estrategia es orientada a la certificación de la calidad. - EFQM (certificación de la calidad EUROPEA) - El método de Malcolm Balldrige: método de certificación y premio de calidad inglés. - Premio Deming a la calidad en los Estados Unidos. Principal orientación: Certificación de la Calidad. 9. Adams y P. Roberts proponen un modelo denominado EP 2 M. Principal orientación: Perspectiva interna y externa. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (6)

23 Mejorar Eficacia y Eficiencia Arriba – Abajo Top -Down Generar Valor Accionistas Abajo - Arriba Bottom - Up ExternalInternal EP 2 M Ofrecer buen Servicio Mercadeo y Clientela Dirigir Estrategia y Cambio

24 10. Continuación Años 90´s (3): Entre los años 93- 97 algunos autores (Adams y Roberts, y López Viñegla) hicieron grandes aportes a la medición del avance de la estrategia desarrollando el Método SIGER (Seguimiento Integrado a la Gestión de la Estrategia y los Resultados). Principal orientación: Seguimiento a la estrategia. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (7)

25 Visión y Cultura Organizativa Visión y Cultura Organizativa Misión y Estrategia Organización/ Puestos/Procesos Análisis Del Entorno Análisis Del Entorno Análisis De la Empresa Análisis De la Empresa Desarrollo Individual: Sistema Revisión Resultados Desarrollo Individual: Sistema Revisión Resultados Establecimiento de Objetivos: C.M. por Unidad de Negocio Establecimiento de Objetivos: C.M. por Unidad de Negocio Objetivos de Negocio Objetivos de Desarrollo DEFINICIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

26 11. Continuación Años 90´s (4): Hacia el año 1997 aparece el BALANCE SCORE CARD (Rober Kaplan y David Norton). Dicho método es un cuadro que establece indicadores que califican el avance de la estrategia, entendiendo la estrategia como una visión integral de satisfacción de objetivos internos y externos al cliente, a los empleados, a los productos y a los accionistas. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (8)

27 FINANCIERA ¿Cómo nos ven nuestros accionistas? CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE ¿Qué debemos aprender para mejorar e innovar? CLIENTES ¿Qué debemos ofrecer a nuestros usuarios? PROCESOS INTERNOS ¿En qué debemos ser excelentes? VISIÓN Y ESTRATÉGIA EL BALANCE SCORE CARD

28 FINANCIERA Ingresos Costos fijos y variables Flujo de caja Inversiones CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Selección del Talento Humano Capacitación Innovación CLIENTES Conocimiento Satisfacción Fidelización PROCESOS INTERNOS Conocimiento Medición Mejoramiento Estandarización VISIÓN Y ESTRATÉGIA INDICADORES BALANCE SCORE CARD

29 3. RESUMEN DE LA HISTORIA

30 RESUMEN DE LA HISTORIA 1. División del trabajo. 2. Especialización de las personas. 3. Orientación hacia la cantidad del producto y eficiencia. 4. Calidad del producto. 5. Gestión de la calidad. 6. Calidad de los procesos. 7. Orientación a la producción. 8. Satisfacción del cliente externo. 9. Satisfacción del cliente interno. 10. Liderazgo. 11. Valoración del conocimiento. 12. Gestión del talento humano. 13. Estrategia como filosofía gerencial.

31 4. LA GERENCIA ESTRATÉGICA

32 CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y ETIMOLOGÍA: La palabra estrategia (en griego, stratageim) prepararse para la guerra. Alejandro Magno – Napoleón VISION DE ESCENARIOS. - ESTRATEGIA: PREPARARSE PARA LO QUE VA A SUCEDER. - El Propósito de La Estrategia Corporativa es La Creación De Valor - Se asocia "estrategia" a las COSAS IMPORTANTES y "TÁCTICAS. Pero algunas veces los detalles pueden ser "estratégicos". Lo que hoy parece ser táctico, puede ser estratégico mañana. - La estrategia se aplica en torno a todo: productos, procesos, clientes, ciudadanos, control, etc. LA GERENCIA ESTRATEGICA

33 - Una estrategia es una FILOSOFÍA GERENCIAL que se plasma en un patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones por realizar; así: OBJETIVOS: Lo que se va a lograr OBJETIVOS: Lo que se va a lograr METAS ESTRATÉGICAS: Logros intermedios hacia los grandes objetivos. METAS ESTRATÉGICAS: Logros intermedios hacia los grandes objetivos. POLÍTICAS: Límites dentro de los que debe ocurrir la acción. POLÍTICAS: Límites dentro de los que debe ocurrir la acción. PROGRAMAS: Especifican paso a paso las secuencia de actividades para alcanzar los objetivos. PROGRAMAS: Especifican paso a paso las secuencia de actividades para alcanzar los objetivos. LA GERENCIA ESTRATEGICA (2)

34 HENRY MINTZBERG Plantea dos escuelas: La Prescriptiva: que considera que la Estructura sigue a la Estrategia, es decir, primero se planifica y luego se diseña la estructura organizacional de acuerdo con la Estrategia.La Prescriptiva: que considera que la Estructura sigue a la Estrategia, es decir, primero se planifica y luego se diseña la estructura organizacional de acuerdo con la Estrategia. La Descriptiva considera que la Estrategia debe ser posterior a la Estructura y que debe amoldarse a esta última, además habla que dentro de las Organizaciones existen tendencias Culturales, Ambientales y Políticas que determinan la Estrategia.La Descriptiva considera que la Estrategia debe ser posterior a la Estructura y que debe amoldarse a esta última, además habla que dentro de las Organizaciones existen tendencias Culturales, Ambientales y Políticas que determinan la Estrategia. LA GERENCIA ESTRATEGICA (3)

35 LAS CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 9 de 10 Empresas fallan al ejecutar la estrategia. BARRERA DE LA GENTE Sólo 5% de los empleados comprenden la estrategia BARRERA DE LA GESTIÓN 85% de los ejecutivos pasan menos de 1 hora al mes discutiendo la Estrategia BARRERA DE LOS RECURSOS 60% de las empresas no vincula sus presupuestos a la Estrategia BARRERAS MENTALES

36 LAS 5P´S DE LA ESTRATEGIA (HENRY MINTZBERG) PLANPAUTA DE ACCIÓNPATRÓNPOSICIÓNPERSPECTIVA Se desarrolla antes de las acciones Respuesta inmediata de corto plazo a una señal del mercado. Conductas que se convierten en modelos dentro de la organización. Es una mirada hacia el exterior de la organización. Es una mirada hacia el interior de la organización. Tiene un propósito determinado. Cómo utilizar las oportunidades y amenazas a favor de la organización. Comportamientos que se establecen como estrategia. Busca adaptar la organización al entorno. Busca adaptar la organización para ser más eficiente y tener una acción más efectiva. Pueden ser: Generales y/o Específicas Cómo utilizar mejor sus recursos. Se alinea en la escuela descriptiva (la cultura como estrategia) Como las organizaciones enfrentan la competencia. Cómo aprovechar sus valores para impactar la sociedad.

37 DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA ADMINISTRACIÓNGERENCIA Enfoque Corto plazo Largo plazo Cultura Organizacional Disciplina y reglamento Crear clima de convivencia e innovación Estrategia Del día a día De permanencia Estructura Jerárquica y rígida Por funciones Plana y flexible Por procesos Estilo Autocrático – participativo Liderazgo - transformacional Toma de Decisiones OperativasEstratégicas Recurso Físicos Disponibilidad inmediata, mantenimiento Disponibilidades futuras, inversiones Recursos Financieros Ingresos disponibles actualmente Flujos de caja proyectados Gestión Humana Manejo del personal Desarrollo del talento humano

38 MODELO DE ESTRATEGIA GERENCIAL HOY Ser Hacer VISION DE FUTURO Ser Hacer P L A N E S ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO INTERNO ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO INTERNO ESTRATEGIA MISION ACIONES ESTRATEGICAS METASMETAS OBJETIVOSOBJETIVOS

39 Gary Hammel y Prahalad (London School, 1990), proponen éste término para definir las características y cualidades propias de cada empresa. Desde entonces muchas organizaciones han puesto en marcha programas de competitividad que identifican, mejoran y fomentan las denominadas core competencies, para incrementar el valor percibido por los clientes y/o usuarios. Las competencias nucleares permiten diferenciar una entidad de sus competidores y su perfeccionamiento puede reportar una ventaja competitiva sostenible. LAS COMPETENCIAS NUCLEARES DE LA GERENCIA

40 5. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI

41 LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI 1. Los clientes se han multiplicado exponencialmente y sus exigencias son mucho mayores: - Exigencia de calidad y precio, - Exigencia de un servicio pormenorizado y especial, adaptado a sus necesidades reales. 2. Se está construyendo una gran sociedad virtual donde todos debemos redefinir nuestro papel: - Virtualizar los procesos - Construir centros de apoyo al cliente integrado en Internet

42 3. Futuros Inciertos: En una sociedad en la que el cambio es la única constante, no se pueden desarrollar modelos que se basen en predicciones seguras sobre el mercado 4. Se precisan buenas dosis de imaginación y esfuerzo para replantearse la misión, estrategia y estructura de los negocios. 5. La nueva Realidad: denominada como eEconomy, está configurando un nuevo orden de mercado y una nueva forma de trabajar y hacer negocios. - La progresiva virtualización del dinero cambia conceptos ancestrales en la historia del hombre LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (2)

43 6. Las organizaciones en este nuevo escenario se enfrentan a varios retos: Obsolescencia de los diseños de los negocios. Aparición de los nuevos competidores. Disminución del umbral de comercialización: Cualquier organización, por pequeña que sea, puede acceder con muy poco dinero a millones de potenciales clientes. Reducción del ciclo de vida de los productos y servicios. Aumento de la especialización. Tránsito de una economía de oferta a otra demanda. Relación estrecha entre cliente/proveedor LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (3)

44 Globalización de los mercados Reducción de la actividad del Estado Desregulación económica Mayores diferencias entre países desarrollados y el resto Conciencia social de ahorro El valor del producto depende de la creatividad. La instantaneidad de respuesta, la globalidad de los mercados y la intercomunicación brindan una gran oportunidad comercial. El factor humano será decisivo. (La cultura, la preparación superior). LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (4)

45 Se precisan nuevos esquemas mentales: Información y conocimiento son las armas para competir y sobrevivir. Los modelos de liderazgo del pasado estaban arraigados en el carisma personal, y la tecnología tenía una importancia tangencial. Se demanda que el nuevo líder esté familiarizado con la tecnología en una era en la que sin duda dominarán las eComunications. El Conocimiento. Las cualidades fundamentales del trabajador del milenio serán su flexibilidad profesional, su capacidad de aprendizaje y la disposición que muestre a mejorar continuamente. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (5)

46 Cualidades Fundamentales de la Empresa: - Flexibilidad, para adaptarse al cambio permanente. - Especialización, para aprovechar y rentabilizar al máximo sus recursos y fortalezas. - Mayor eficiencia, que genere sinergias y reduzca costos y riesgos. Las empresas tienen que responder al nuevo entorno con un mejoramiento (Reingeniería) de procesos que aporte un enfoque más práctico y mejore su capacidad competitiva. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (6)

47 Ante la reducción de diferencias entre los productos, las empresas cada vez tendrán mayores similitudes entre sí. Idénticos medios técnicos, mercados, materias y recursos, sus diferencias radicarán únicamente en su talento humano. Las personas, son la única fuente de diferenciación y ventaja competitiva sostenible a largo plazo: De su preparación, condiciones y motivación dependerá su éxito. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (7)

48 Importancia de la Interacción: Las reuniones físicas y los encuentros periódicos siguen siendo imprescindibles. La gente necesita que su jefe sea quien le diga las cosas que necesita saber y que lo haga cara a cara. Que el jefe hable más con sus colaboradores. Comunicar también es escuchar. Tener empatía y ser capaces de ocupar el lugar del que nos habla. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (8)

49 Las responsabilidades funcionales individuales y los triunfos parciales, o personales, están subordinados a la eficacia colectiva. La tradicional estructura piramidal está cambiando en muchas organizaciones hacia una estructura más lineal y flexible. Su rigidez no permite afrontar los problemas actuales, ni los tiempos de respuesta. - El 60% de las grandes empresas mundiales han iniciado proyectos de cambio de su estructura para el tercer milenio con éste nuevo modelo. LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (9)

50 LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Se estructura en equipos de trabajo: - Los equipos de trabajo se orientan tanto a los procesos como a los resultados, intercambian información y opiniones. - Asumen mayor autonomía y margen operativo - Propician la creatividad. -Los equipo de trabajo comparten solidariamente los objetivos de la organización. Enfoque Sistémico: La organización es gestionada como una sola unidad que se integra en todas partes. LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (10)

51 Los nuevos tiempos motivan a entender la empresa como un sistema integral y abierto, dentro de otro mayor que es la sociedad. Los nuevos tiempos motivan a entender la empresa como un sistema integral y abierto, dentro de otro mayor que es la sociedad. La empresa está en continua interacción con su entorno en las relaciones sociales, económicas, legales y políticas. La empresa está en continua interacción con su entorno en las relaciones sociales, económicas, legales y políticas. Se debe enfocar la organización como un sistema social; de aquí nace el concepto de RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. Se debe enfocar la organización como un sistema social; de aquí nace el concepto de RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (11)

52 Abierta al exterior, que sitúe el poder en el lugar donde se realiza el negocio y se lidera el proceso, que aporte más valor al cliente. Bien gestionada y que aproveche todo su potencial para reducir costos y precios, donde el gran protagonista sea el cliente. Esta concepción de la empresa implica contemplar y conocer lo que hace (enfoque mecanicista); cómo lo hace (Enfoque psicosociológico); para qué se hace (sustentando en unos valores ideales). LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (12)

53 RESUMEN LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI DEL SIGLO XXI – Estructura : No burocrática. Con menor número de niveles. Con liderazgo de la Alta Dirección. - Sistemas de información: Información de rendimiento en toda la organización de servicios, mercados y resultados financieros. Sistemas de entrenamiento y capacitación. - Cultura Orientada al exterior. Empowerment. Efectiva en la toma de decisiones. Abierta y honesta. Más preparada para afrontar el riesgo.

54 VARIABLES NUEVO PARADIGMA SIGLO XXI PlanificaciónTecnología y estrategia Paradigma Gestión de Procesos Tipo de trabajadorConocimiento Estructura organizativaPlana ManagementPersona LíderEmocional y generalista Contrato psicológicoAutoconfianza CompromisoBasado en el desempeño SelecciónPor habilidades Recompensas Por contribución RESUMEN LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (2) DEL SIGLO XXI (2)

55 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA Resulta fundamental la labor del líder dentro de una organización, la orientación estratégica de un individuo que la inspire moralmente. El hombre necesario en el siglo XXI no tiene nada que ver con el profesional de décadas anteriores. Este nuevo perfil se caracteriza por ser jugador de equipo, generalista y a la vez especializado en un área, autónomo y polivalente. Se precisan personas con actuar ético, con pensamiento optimista, con visión general, con profundo sentido espiritual. EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI

56 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA Cualquier situación corporativa requiere la presencia y dirección de un líder. Cualquier situación corporativa requiere la presencia y dirección de un líder. Ninguna organización que pretenda experimentar una renovación esencial, conseguirá sus propósitos sin una acción común de todos sus miembros y para lograrlo es fundamental la labor de alguien que abra el camino y oriente el esfuerzo de todos. Ninguna organización que pretenda experimentar una renovación esencial, conseguirá sus propósitos sin una acción común de todos sus miembros y para lograrlo es fundamental la labor de alguien que abra el camino y oriente el esfuerzo de todos. Un líder debe buscar resultados prácticos, adelantarse a los acontecimientos. Un líder debe buscar resultados prácticos, adelantarse a los acontecimientos. EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (2)

57 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA El papel del directivo - líder pasa de estructurar tareas a modelar comportamientos. - Por qué dos empresas tan parecidas y situadas en el mismo entorno obtienen resultados tan diferentes?. Por el comportamiento de sus trabajadores y especialmente por la influencia de sus líderes. - El verdadero catalizador del recurso humano en una organización es el directivo- líder. EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (3)

58 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA Condiciones del Directivo- Líder actual: - Aptitudes para la comunicación...................94% - Toma de decisiones......................................89% - Habilidad para forjar relaciones.....................77% - Conocimientos técnicos.................................53% Exigencias del Directivo- Líder: -Superación de la Ambigüedad. -Conocimiento en Tecnología -Efectividad Personal EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (4)

59 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA Características de la actuación de un Líder: RolesCualidadesÁreas de conocimiento LiderazgoCapacidad de decisiónMarketing ComunicaciónFlexibilidadGestión estratégica Visión estratégica Facilidad de coordinación Organización y cultura Tenacidad empresarial. CreatividadFinanzas. Gestión Social EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (5)

60 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA Competencias Personales del Líder: - Los conocimientos que ha adquirido a lo largo de su vida. - Su experiencia, tanto vital como profesional. - Sus habilidades adquiridas o innatas. EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (6)

61 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA Competencias Profesionales del Líder: - Con conocimiento técnico, comercial y financiero. - Con experiencia en diferentes sectores. - Con capacidad para orientar a los demás. Dispuesto a liderar y coordinar grupos de personas. -Que sea flexible pero tenaz. -Dispuesto a mejorar sus dotes de gestión estratégica. -Que conozca su negocio, que sepa de los procesos, de los costos, del mercado, del entorno, entre otras. EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (7)

62 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA Competencias Directivas del Líder: -Estratégicas: Aquellas que tienen que ver con la permanencia de la organización. Generación de valor. - Intratégicas: Aquellas relacionadas con los procesos y actuaciones internas. Necesita conocer su organización, qué hace, cómo lo hace, para quién lo hace; conocer sus costos, cómo los gestiona, cómo los controla. Saber sus precios, cómo los determina. -De Eficacia Personal: Aquellas que tienen que ver con el self- management y/o la autoadministración. EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (8)

63 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA Liderazgo transformacional (El LT): Es un estilo de vida por el cual los líderes inducen y animan a los seguidores a conseguir los objetivos enmarcados en valores, motivaciones, necesidades y expectativas de las personas y de la organización. Es el que transforma a la empresa, al tiempo que modifica esencialmente las expectativas, ideales, valores y necesidades de sus seguidores. Es la persona capaz de llevar a la organización al futuro. Que consigue resultados por medio de la influencia, anima el entusiasmo de su equipo, impulsa su proyecto. Es el modelo a seguir. EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (9)

64 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA Preocupación por los resultados 1.1. Laissez Faire 1.9. Afiliativo 5.5. Democrático 9.1. Autocrático 9.9. Liderazgo Transformacional Preocupación por las personas EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (10)

65 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA El verdadero valor de un líder reside en su actitud, comportamiento, forma de ser e inteligencia emocional. Un tipo de inteligencia que facilite la interacción con los demás, que inspire a los demás, que motive la colaboración, el aprecio de los compañeros; ésta habilidad favorece el éxito, más incluso que la propia inteligencia. Que tiene dotes creativas y espíritu de victoria. El Líder y La Organización del Siglo XXI (11)

66 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA Un líder se conoce y domina a sí mismo, aprecia la diversidad, comparte el liderazgo y toma decisiones. Quien puede ver lo que otros pasan por alto y tiene capacidad de asombro ante lo corriente u ordinario. La labor del líder y su capacidad de influencia seguirá dependiendo del poder que gane en la organización: -El Poder, lo otorga la función, el puesto. - La Autoridad, Sólo cuando este poder es respaldado por los gobernados se convierte en autoridad. EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (12)

67 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA La Actitud Positiva de un líder: Una actitud mental positiva es fundamental para potenciar nuestros puntos fuertes y blindar nuestras debilidades o limitaciones personales. El gran enemigo del hombre es él mismo. La energía del individuo debe partir de su interior. Seguir la pista del pensamiento. Lo que Stephen Covey denomina Victoria privada que siempre precede a la victoria pública. EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (13)

68 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA EL GRUPO DIRECTIVO - Las organizaciones con vocación de permanencia y con espíritu de futuro, deberán disponer de un compacto grupo de líderes que no sólo tengan competencias estratégicas, sino que además posean comportamientos eficaces, que generen un alto nivel de confianza y compromiso de todos los integrantes de la organización. - Directivos que sepan llevar sus organizaciones al futuro. EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (14)

69 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA Diferentes Roles Directivos: Emprendedores Gestores Líderes Crean Mantienen Transforman Desarrollan nuevas Planifican Buscan cambio Oportunidades Organizan Inspiran nuevas ideas Ponen nuevos productos Son emocionales Movilizan a las personas Movilizan a las personas Rediseñan las estructuras Rediseñan las estructuras Se convierte en modelo Se convierte en modelo EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (15)

70 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA LÍDER GESTOR LÍDER GESTOR Visionario Racional y frío Innovador y emocional Persistente y analítico Flexible e imaginativo Inflexible y estructurado Interdependiente Independiente Busca el riesgo controlado Prudente Desarrolla una visión de futuro Plantea los pasos con Identifica estrategias detalle y controla su Actitudes personales seguimiento. Actitudes impersonales Actitudes impersonales EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (16)

71 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA Resulta difícil definir concretamente las condiciones de un líder, sin embargo reconocemos a uno en cuanto lo vemos. El líder es más corazón y el gestor más cabeza. Se necesitan gestores que asuman su liderazgo. EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (17)

72 6. PROPUESTAS Y SUGERENCIAS

73 Primera: Implantar la red mundial de Comunicación y experiencias. Implantar la red mundial de Comunicación y experiencias. Comunidad de bienes. Comunidad de bienes. Tener conciencia del carácter internacional. Tener conciencia del carácter internacional.

74 Segunda: Implantar estructuras organizacionales que combinen la Jerarquía con una estructura orientada por procesos. Implantar estructuras organizacionales que combinen la Jerarquía con una estructura orientada por procesos.

75 Tercera: Implantar la cultura de informes de gestión, con el fin de garantizar la permanencia de la Compañía. Implantar la cultura de informes de gestión, con el fin de garantizar la permanencia de la Compañía. Un modelo puede ser: adaptar el Balance Score Card. Un modelo puede ser: adaptar el Balance Score Card.

76 7. EJEMPLOS

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80 Haga clic para modificar el estilo de título del patrón Fase 1. Preparación: Equipos de trabajo, documentación y responsabilidades. Fase 1. Preparación: Equipos de trabajo, documentación y responsabilidades. Fase 2. Socialización: Presentación multimedia, material didáctico y definición de espacios. Fase 2. Socialización: Presentación multimedia, material didáctico y definición de espacios. Fase 3. Pedagogía: Talleres. Fase 3. Pedagogía: Talleres. Fase 4. Monitoreo y Evaluación: work-flow y métrica(indicadores). Fase 4. Monitoreo y Evaluación: work-flow y métrica(indicadores). Fase 5. Mejoramiento: Optimización de los procesos. Fase 5. Mejoramiento: Optimización de los procesos.

81 EL BALANCE SCORE CARD El BSC ha sido aplicado con singular éxito alrededor del mundo, tanto en organizaciones del sector privado como en el ámbito público y en organismos gubernamentales y de control. Recientes encuestas indican que más del 50% de las empresas listadas en el ranking Fortune 1000 utilizan este modelo en los EEUU, mientras que en Europa este porcentaje ya superó el 45%.

82 Es por este motivo que el BSC fue escogido por la prestigiosa revista Harvard Busines Review como una de las prácticas de gestión más importantes y revolucionarias de los últimos 75 años, y sin duda reconocemos que es la metodología que guiará a las empresas líderes durante los próximos 15 años. EL BALANCE SCORE CARD (2)

83 FINANCIERA Ingresos Costos fijos y variables Flujo de caja Inversiones CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Selección del Talento Humano Capacitación Innovación CLIENTES Conocimiento Satisfacción Fidelización PROCESOS INTERNOS Conocimiento Medición Mejoramiento Estandarización VISIÓN Y ESTRATÉGIA INDICADORES BALANCE SCORE CARD

84 ANÁLISIS DE INDICADORES FINANCIEROSDE MERCADODE PROCESOSDE TALENTO HUMANO IngresosClientes actualesEfectividadSelección de personal. EgresosClientes potenciales Optimización de los recursos. Capacitación y entrenamiento. % de salarios/Ingresos Padres de familiaTiempo de respuesta. Cultura organizacional. Capacidad del Flujo de Caja para pagar costos Impacto en la sociedad. Contribución de cada equipo al objetivo. Innovación y creatividad. % de excedentes.Tendencias educativas Mejores prácticas.Mejoramiento continuo. Necesidades de inversión. Seguimiento a egresadas TecnologíaClima organizacional.

85 MODELO DE GARY HAMMEL INTERFAZ CON EL CLIENTE ESTRATEGIA BÁSICA RECURSOS ESTRATÉGICOS RED DE VALOR Ejecución y apoyo Información y percepción Dinámica de relaciones Estructura de precios Misión del negocio Alcance del producto y del mercado Bases de la diferenciación Capacidades básicas Activos estratégicos Procesos básicos Proveedores Socios Coaliciones Beneficios para el cliente ConfiguraciónFronteras de la compañía EFICIENCIA EXCLUSIVIDAD AJUSTEIMPULSORES DE UTILIDADES

86 GRACIAS Oscar Velásquez Uribe Economista, MBA Vicerrector Financiero Universidad Pontificia Bolivariana Medellín- Colombia oscar.velasquez@upb.edu.co