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CONOCIMIENTO DEL SER HUMANO FEBRERO 2000. C O N T E N I D O : HOJA 1.- CONOCIMIENTO DEL SER HUMANO2 - Factores que Determinan la Conducta Humana2 - Percepción.

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1 CONOCIMIENTO DEL SER HUMANO FEBRERO 2000

2 C O N T E N I D O : HOJA 1.- CONOCIMIENTO DEL SER HUMANO2 - Factores que Determinan la Conducta Humana2 - Percepción Personalidad, Formación de la Personalidad, Importancia de la Personalidad en el Conocimiento del Ser Humano4-5 - Emociones, Importancia de los Valores en el Conocimiento del Ser Humano6-7 - Inteligencia Emocional, Aplicación de la Inteligencia Emocional en el ámbito laboral MANEJO DEL CONFLICTO El Conflicto en la Organización Factores Condicionantes del Conflicto Factores Psicosociales del Conflicto Estrategias para el Manejo del Conflicto CULTURA ORGANIZACIONAL Desarrollo de una Cultura de Calidad MOTIVACIÓN Y CAPACITACIÓN32 - La Motivación Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham H. Maslow La Capacitación Desarrollar una Cultura hacia la Calidad45-48

3 1.- CONOCIMIENTO DEL SER HUMANO El ser humano es, ante todo, una persona única que en relación con su medio ambiente constituye una configuración dinámica en una estrecha y constante interacción. Cada Individuo es sin duda, una singularidad y una unidad biopsicosocial que se desarrolla en función de su adaptación social, lo que indica la integración de una unidad compleja en interrelación con su entorno en términos de percepciones, actitudes y valores que el sujeto tiene de si mismo y de los demás. El conocimiento del ser humano resulta entonces, un reto permanente en el diario interactuar y ante nuestro mundo en constante cambio. Factores que Determinan la Conducta Humana. En el universo todo efecto tiene una causa, por lo que todo comportamiento humano también es ocasionado por algo. Aunque no es tan simple establecer las formas de conexión causa-efecto ya que éstas son múltiples, debe reconocerse que todo comportamiento es provocado. El hombre es un ser social y se caracteriza por una irreprimible tendencia a la vida en comunidad, vive en ambientes cada vez más complejos y dinámicos, sus participaciones son multigrupales y está sujeto a las influencias de gran cantidad de variables. Se debe entender que las diferencias en aptitudes entre los individuos son de gran importancia ya que sus patrones de comportamiento aprendido son diversos. Estos patrones son los modos según los cuales la persona suele conducirse en sus quehaceres. Lo que significa que: El comportamiento es resultado de la interacción entre la persona y su medio ambiente. La persona está influida por las características genéticas y las características adquiridas en el aprendizaje mediante su contacto con el medio. Y el comportamiento humano es afectado por tres diferentes perspectivas: a) Factores ambientales que son las fuerzas externas que influyen continuamente en el comportamiento del individuo. b) Factores directivos internos que son las características estructurales de cada personalidad y canalizan el proceso de información de las propias experiencias mediante la percepción, la comprensión y otros factores que llevan a la acción. c) Factores dinámicos internos que son los componentes activadores de la personalidad tales como las fuerzas energéticas que impulsan y mantienen el proceso y registro de la información. El modelo básico de comportamiento es el mismo para todas las personas, sin embargo el resultado varía indefinidamente ya que depende de la percepción del estímulo, el cual varía en cada individuo de acuerdo con el tiempo, las necesidades y la cognición. Puede decirse que la conducta debe ser considerada como efecto, es decir como resultado del análisis de los acontecimientos que la preceden, tomando en cuenta las expectativas, la experiencia previa y la personalidad del individuo tanto como el momento y el medio. Criticar, evaluar o condenar una conducta como mala sin conocer las circunstancias en que se da, sólo conduce a desconocer las causas que la provocan y por lo tanto a aceptar de antemano que no existe un medio para modificarla. Percepción Al proceso mediante el cual el individuo organiza e interpreta las impresiones de sus sentidos para captar y entender el mundo que lo rodea se le llama percepción. Respecto a la percepción, I Chiavenato afirma que: no somos máquinas fotográficas, ni grabadoras; no captamos exactamente lo que está ahí afuera, respondemos constantemente a sugerencias que tienen sentido para nosotros. Esto significa que vemos selectivamente lo que nos gusta y necesitamos para nuestra defensa o 2

4 logro de nuestros propósitos, es decir, que no vemos lo exterior tal como es ni de manera idéntica que los demás, sobre todo cuando se trata de percibir a otras personas, pues las consideramos por lo que significan para nosotros. Además, dice que los individuos organizamos el mundo de acuerdo con conceptos o categorías; cada concepto se considera una dimensión a lo largo de la cual podemos ubicar los acontecimientos del mundo para comprenderlo. Cuánta conducta pasaría inadvertida por falta de esta dimensión. La mayoría de las personas desarrolla su propio conjunto de conceptos para interpretar la conducta de los demás. Estos conceptos permiten organizar las múltiples experiencias que tenemos todos los días pues de otra manera estaríamos en un estado permanente de caos. La percepción de sí mismo no se alcanza con facilidad; existen innumerables factores en contra, y el principal es nuestro sistema o nuestros mecanismos de defensa psicológica, mediante los cuales nos protegemos sistemática e inconscientemente al enfrentarnos con las amenazas reales o imaginarias a nuestra seguridad personal. Krench y Crutchfield dividen los determinantes de la percepción en dos categorías principales: la estructural y la funcional. Por factores estructurales se entienden aquellos que derivan exclusivamente de la naturaleza de los estímulos físicos y de los efectos cerebroespinales en el sistema nervioso del individuo. Los factores funcionales de la organización perceptual son aquellos que derivan principalmente de necesidades, estados de ánimo, experiencia pasada, memoria del individuo, valores, los cuales desempeñan un papel significativo al determinar la facilidad y selectividad perceptual. Algunos experimentos han planteado de manera significativa la relación entre el prejuicio y la percepción, así como la importancia que tienen los estereotipos asociados con grupos étnicos que logran un efecto muy definido en la percepción social, lo cual llevó a las Las siguientes conclusiones: 1.- No captamos realmente todo lo que hay en nuestro entorno; hacemos una selección que depende del adiestramiento previo y las facultades de observación adquirida, con marcadas diferencias individuales, influida por intereses, edad, sexo, ocupación, cultura y otros factores- 2.- La percepción no es un reflejo pasivo sino un proceso activo y creador; al percibir a otra persona es imposible no valorarla, ya que la percepción está indisolublemente vinculada con determinada actitud, favorable o desfavorable hacia quien es percibido. Es importante mencionar que las normas sociales operan para preservar pautas y percepciones de interacción existentes; las personas tienden a observar la cara que otros les muestran y cuando alguien actúa fuera de su papel se movilizan las presiones sociales para devolverlo a la función. Luft e Inghan Harry conceptualizaron el proceso de la percepción en la interacción social mediante el esquema denominado ventana de Johari, de la siguiente manera: Conocido por mi Desconocido por mi Conocido por otrosZona abierta Zona ciega Desconocido por otrosZona oculta Zona desconocida Zona abierta: En este espacio están todos los factores de los cuales yo y los demás (otros) tenemos percepciones compartidas; es decir, las personas me ven como me veo (ejemplo, me siento seguro, las personas me ven seguro). Zona desconocida: En este espacio están los factores que no veo en mí ni los demás ven en mí. Zona oculta: En este espacio están los factores que veo en mí pero oculto a los demás (ejemplo, me siento inseguro pero procuro 3

5 proyectar la imagen de una persona muy segura ), es decir, que las personas ven un falso yo y debo estar siempre alerta para no dejar ver al verdadero. Zona ciega: En este espacio están los aspectos que otros perciben de mí pero que yo no veo (otros ven que mi ansiedad reduce mí competencia, pero yo no veo ni quiero admitir que estoy ansioso), es decir que las personas saben ciertas cosas de mí pero no me las dicen. Pasar de la zona oculta a la expuesta exige un nivel suficiente de confianza y seguridad psicológica que me permita compartir con otros mis autoperceciones.Pasar de la zona ciega a la iluminada exige que la gente me brinde retroinformación de cómo me ve. Las condiciones de confianza y seguridad deben ser cada vez mayores para que alguien se arriesgue a darnos su opinión sin que reaccionemos defensivamente a lo que nos dicen. En tanto no se pase de las zonas oculta y ciega a la zona abierta, no se producirá verdaderamente la percepción y la comprensión entre las personas. El patrón generalizado de las defensas personales, que interfiere con el proceso de comprender a los demás, esta caracterizado por un grado elevado de autoritarismo, con la siguiente rigidez en la percepción e intolerancia por la ambigüedad. La persona autoritaria no deja lugar para gradaciones, las cosas son absolutamente buenas o abominablemente malas. Es así como el autoritario no llega a advertir los fenómenos interpersonales sutiles pero significativos. De tal manera, las actitudes con que nos aproximanos a la tarea de comprender a los demás hacen que nuestra interacción con ellos seproyectar la imagen de una persona muy segura ), es decir, que las facilite o dificulte pues dan significado a aquello que estamos dispuestos a ver y oír. Mediante la percepción social, las personas se forman impresiones las unas de las otras y esta percepción no siempre es racional o consciente, de ahí que la empatía, también llamada sensibilidad social (grado en que se logra desarrollar impresiones acertadas o una compresión real de los demás), no sea necesariamente el resultado de un proceso racional consiente. Así, muchas personas perciben consiente y objetivamente a los demás de manera intuitiva; sin embargo, esto no es común a todos los seres humanos. Esta cualidad es esencial en personas que dirigen grupos. Finalmente, diremos que quienes han solucionado en gran parte sus conflictos interiores se encuentran en mejor posición para dirigir sus esfuerzos a la comprensión de los demás ya que una persona sometida a presión o en estado de ansiedad tiene menores posibilidades de percibir acertadamente los motivos y las reacciones de quienes lo rodean. Personalidad El concepto de personalidad es de uso universal y tan amplio que ha recibido diferentes acepciones según las diferentes teorías psicológicas que tratan sobre ella. La más antigua, viene del Latín persona que significa mascara de actor. Linton citado por Hollander, afirma que el principal problema implícito en la definición del término es el de su delimitación, ya que el individuo y su ambiente constituyen una configuración dinámica, cuyas partes están estrechamente relacionadas y en constante interacción, de modo que se hace muy difícil trazar líneas demarcatorias. Sin embargo, a lo que si se ha llegado cuando se habla de personalidad es a referirse a la singularidad del individuo como, unidad biopsicosocial que se desarrolla en función de su entorno social. Esto implica la integración de una unidad compleja e interrelacionada con el entorno en términos de percepción actitudes y valores que el propio sujeto tiene de sí mismo y de los demás. De acuerdo con Predvechni, la personalidad tomada como un todo tiene dos estructuras; la psíquica que determina su individualidad, y la social que es determinada por sus roles sociales y por la experiencia de su actividad en un medio determinando. De cualquier forma, para entender mejor qué es la personalidad es necesario conocer los 4

6 factores que la determinan, los cuales pueden ser heredados y adquiridos. Lo heredado se refiere a la estructura orgánico-genética, y lo adquirió consiste en las experiencias que el individuo acumula en el curso de su vida, las cuales le permiten integrarse al medio social en el cual se desarrolla. Formación de la Personalidad La personalidad propiamente dicha empieza a formarse desde el nacimiento,pero por lógica se infiere que los factores que inciden en ella se han venido desarrollando históricamente durante muchas generaciones anteriores al individuo. La influencia familiar juega un papel muy importante en el proceso formativo de la personalidad, pues la familia es el primer agente socializador, y trasmite las pautas culturales aceptadas, bajo las cuales se debe dar el comportamiento. El vínculo creado entre el niño y la madre y otros adultos, derivado de las necesidades físicas, se desborda hacia el terreno afectivo proporcionado los elementos necesarios para influir en la formación de personalidad. Después, cuando el niño crece e ingresa a la escuela y tiene contacto con otros agentes socializantes, adopta distintas formas de conducta al enfrentarse a nuevas situaciones. A medida que se desarrolla e incorpora nuevos valores, se van originando nuevos cambios en su persona hasta quedar integrada su personalidad básica, estructurada de acuerdo con a interpretación propia de las diversas situaciones a las que han tenido que enfrentarse en los diferentes grupos humanos con quienes convive. Predvechni (1977) habla de la formación de subestructuras o niveles de la personalidad, los cuales se encuentran en dependencias jerárquicas uno de otro y están tanto biológica como socialmente condicionadas. El nivel inferior de la personalidad, que es el más biológicamente condicionado, abarca el temperamento como sistema de propiedades innatas del sistema nervioso y características tales como la edad y el sexo. El segundo nivel incluye todas las propiedades individuales de los distintos procesos psíquicos, tales como la emoción, las sensaciones, los pensamientos, las percepciones, los sentimientos y la voluntad. El siguiente nivel de la personalidad es su experiencia social, la cual se involucrara en los conocimientos, hábitos, habilidades y costumbres adquiridas. Finalmente, el nivel superior (que exige ya un análisis sociopsicológico)es su orientación en la que incluyen aficiones, deseos, intereses, inclinaciones, ideales y convicciones; este nivel está socialmente condicionado casi por completo. Importancia de la personalidad en el Conocimiento del Ser Humano. La personalidad se revela por la conducta total de un individuo y por las reacciones que produce en los demás, reacciones que pueden ser favorables o desfavorables. La idea que se forme según el impacto que causa en otros, puede constituir una fuerza que lleve al individuo a modificar su conducta o bien a reafirmarla. Por ello es deseable mayor conocimiento de lo que es y cómo funciona ya que este conocimiento propicia la comprensión del comportamiento de quienes nos rodean, así como mayor sensibilidad para apreciar el efecto que causa su comportamiento en nosotros; de igual manera favorece la percepción objetiva de la impresión que produce nuestra conducta. La interacción que permite este conocimiento y las actitudes recíprocas resultantes hacen posible el establecimiento de mejores relaciones humanas. La mejor comprensión de la conducta y el tacto que emplee una persona al tratar a los demás, favorece las situaciones de reciprocidad, reduce las tensiones y las causas de conflicto, además de brindarle la oportunidad de valorar su personalidad de y así modificar, adquirir o reafirmar aquellos aspectos que considere necesarios para una conciencia de calidad. 5

7 Emociones Son estados afectivos complejos que tienen su origen en las situaciones que afronta una persona y cuya base fisiológica se traduce en expresiones y acciones que pueden ser o no adecuadas. Después de conocer un poco nuestra forma de interpretar el mundo que nos rodea, sabemos que nuestra percepción está influida por la cognición, cultura, actividad, experiencia, etcétera. Consideramos otro de los elementos que conforman nuestra interpretación y concepción del mundo lo que nos llevará a explorar el por qué sentimos y actuamos como lo hacemos; aunque es bien cierto que nuestra percepción debe basarse en hechos objetivos de la realidad, no puede negar que existen factores subjetivos que nos llevan a mostrar reacciones ante las cosas que nos afectan y el modo como lo hacen. La mayoría de los autores coinciden en definir la emoción como una alteración afectiva, una desorganización, perturbación, turbulencia, etcétera, que surge de determinada situación psicológica. Una reacción es emocional en la medida en que se presenta dicha desorganización afectiva. Algunas reacciones emocionales pueden reconocerse según la expresión facial de un individuo. En estudios transculturales se descubrieron ciertas uniformidades básicas que permiten observar que algunas manifestaciones faciales son universales (llanto, risa,enojo, etcétera) y esto refuerza su carácter biológico innato. Las emociones primero se sienten, es decir, ocurre una serie de cambios fisiológicos medibles, y después se expresan (manifestación automática externa) a través de la comunicación no verbal (gestos, posturas, expresiones, posición, movimientos, etcétera ) y nos llevan a captar el estado emocional de una persona, y finalmente se actúan; esto quiere decir que el individuo puede manifestar de manera obvia o encubierta dicha emoción mediante una expresión regulada y aprendida socialmente. La perturbación emocional afecta nuestra percepción e interpretación, distorsionando la realidad, lo que puede conducirnos a actuar equivocadamente o llevarnos a estados más afectivos duraderos que se convierten en sentimientos. Vale la pena mencionar que la emoción se considera como una reacción intensa, global y breve del organismo ante una situación o estímulo inesperado; dicha reacción es aguda y contemporánea al estímulo y cuando es canalizada nos permite llegar al control de la emoción; si por el contrario, se reprime o se actúa de manera distorsionada puede llevar al individuo a estados de perturbación latente y permanente. Los signos externos de la perturbación emocional pueden suprimirse o expresarse abiertamente pero un individuo nunca está libre de emociones y sentimientos y el comportamiento humano depende del estado mental del que actúa; este estado psicológico incluye tanto los aspectos cognitivos como emocionales de la experiencia subjetiva. Darwin sostuvo que no sólo los atributos físicos si no también las pautas de la reacción emocional han evolucionado y ayudan a los organismos en su lucha por la supervivencia. Estas pautas de emoción intensa persisten y se heredan, aunque en forma modificada más débil en la actualidad. Finalmente, concluyó que las pautas simples y primitivas de la conducta y sus emociones a su debido tiempo reemplazadas son mediante la herencia, el aprendizaje y la experiencia, por modos múltiples y sumamente complejos de reacción. Cannon y Lange prepararon el camino para clasificar las relaciones recíprocas entre estados u operaciones mentales y cambios corporales. Su investigación comprobó que las emociones afectan profundamente a las funciones orgánicas y a la salud y que a su vez el funcionamiento orgánico y la salud influyen sobre las emociones y los estados de ánimo. 6

8 Por otra parte, los estudios de psicología social han demostrado el poder de los valores de los grupos sobre el individuo ya que son instrumentos de control de la conducta debido a las recompensas o sanciones que se pueden emplear con quienes se conforman o desvían de sus valores. Ralph Linton, citado por Hollander, menciona que la conducta que no concuerda con el sistema de valores, provoca respuestas de temor, cólera o por lo menos desaprobación. No así cuando las actitudes y los valores conllevan la satisfacción de las necesidades de afiliación y aceptación. Finalmente otra gran fuente de fuerza de los valores de un sistema es que éste refleja y justifica la manera de vivir de un grupo. Importancia de los Valores en el Conocimiento del Ser Humano La importancia del conocimiento y estudio de los valores se puede marcar en dos sentidos: uno, que resume la experiencia anterior del individuo en términos de estados motivacionales de reactivos originados en el aprendizaje que, a su vez, puede reestructurar dichos estados; este proceso tiene consecuencias no sólo en cuanto atañe a la conducta sino también respecto al potencial de acción de un individuo, y otro, se refiere a la crisis actual de valores, no sólo de los que regían anteriormente, sino a su interpretación y jerarquía. Esta crisis alcanza el ámbito de a vida social de tal forma que se debe buscar el esclarecimiento de los problemas en los valores éticos, estéticos, políticos, sociales, económicos y educativos, entre otros; pues cuando los valores entran en crisis alcanzan e influyen toda la vida social humana. Inteligencia Emocional De acuerdo con Darwin, las emociones ayudan a los organismos en su lucha por la supervivencia, las reacciones emocionales presentan combinaciones, variables mutaciones, matices de cómo se prepara el organismo para dar respuesta ante una alteración efectiva; dentro de las más fáciles de observar tenemos: IRA, furia, ultraje resentimiento, cólera, exasperación, indignación, aflicción, animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad y tal vez en el extremo, violencia y odio patológicos. El organismo genera un impulso de energía y una acción vigorosa que nos lleva a actuar. TRISTEZA, congoja, pesar, melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad, abatimiento, desesperación y en casos patológicos depresión grave. Hay una baja general de energía en el cuerpo, sin embargo, permite adaptarnos a una pérdida y nos protege de la vulnerabilidad hasta planear nuevos comienzos. TEMOR, ansiedad, aprensión, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud, cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror, en un nivel psicopatológico, fobia y pánico. Pone al cuerpo en estado de alerta para enfocarse en la amenaza y así decidir si lo mejor es huir o si se está a salvo. PLACER, felicidad, alegría, alivio, contento, dicha, deleite, diversión, orgullo, placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificación, satisfacción, euforia, extravagancia, éxtasis y en el extremo manía. Inhibe sentimientos negativos, incrementa la energía y el entusiasmo, permite el descanso. AMOR, aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, afinidad, devoción, adoración, ágape (amor espiritual). Produce sentimientos tiernos y un estado de satisfacción, de calma y de dicha es energizante o expansivo. SORPRESA, conmoción, asombro, desconcierto, estupefacción, maravilla y shock. Capta más información al aumentar el rango visual y así decidir cual es el mejor plan de acción, o si el objeto de la sorpresa es agradable o no. DISGUSTO, desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto, repulsión, asco, aberración. Rechaza lo tóxico o desprecia algo que causa desagrado. VERGÜENZA, culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillación, arrepentimiento, pena, mortificación. Reacción al 7

9 sentirse descubierto en una situación incómoda, caracterizada por aumento de presión sanguínea en el rostro, sudoración y contracción de pupilas, existe la búsqueda de justificación a la reacción orgánica más que a la situación que le dio origen. Aplicación de la Inteligencia Emocional en el Ambito Laboral. Cinco son las habilidades que podemos desarrollar para controlar nuestras emociones, no perder la claridad mental y alcanzar el éxito en nuestras vidas. 1.- Conocer nuestras emociones. La conciencia de uno mismo, - el reconocer un sentimiento mientras ocurre - es la clave de la inteligencia emocional, la capacidad de controlar sentimientos de un momento a otro es fundamental para la penetración psicológica y la comprensión de uno mismo. La incapacidad de advertir nuestros auténticos sentimientos nos deja a merced de los mismos. Las personas que tienen una mayor certidumbre con respecto a sus sentimientos son mejores guías de su vida y tienen una noción más segura de lo que sienten realmente con respecto a las decisiones personales. 2.- Manejar nuestras emociones. Manejar los sentimientos para que sean adecuados es una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. La capacidad de serenarse, de liberarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesivas. Las personas que carecen de esta capacidad luchan constantemente contra sentimientos de aflicción, mientras aquellas que la tienen desarrollada pueden recuperarse con mucha mayor rapidez de los reveses y trastornos de la vida. 3.- Motivación propia. Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención, para la automotivación y el dominio, para la creatividad. El autodominio emocional - postergar la gratificación y contener la impulsividad - sirve de base a toda clase de logros. Y ser capaz de internarse en un estado de fluidez permite un desempeño destacado en muchos sentidos. Las personas que tienen esta capacidad suelen ser mucho más productivas y eficaces en cualquier tarea que emprendan. 4.- Reconocer emociones en los demás. La empatía, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la habilidad fundamental de las personas. Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. 5.- Manejar las relaciones. El arte de las relaciones, es, en gran medida, la habilidad de manejar las emociones de los demás. Estas son las habilidades que rodean la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal. Las personas que se destacan en estas habilidades se desempeñan bien en cualquier cosa que dependa de la interacción serena con los demás, son estrellas sociales. Por supuesto, las habilidades de las personas son diferentes, alguno de nosotros podemos ser muy expertos para manejar nuestra propia ansiedad, pero ineptos para aliviar los trastornos de otros. La base subyacente de nuestro nivel de capacidad es nerviosa; el cerebro es notablemente flexible y aprende constantemente. Los errores en las habilidades emocionales pueden ser remediados: en gran medida, cada una de estas habilidades representa un cuerpo de hábito y respuesta que, con el esfuerzo adecuado, puede mejorarse. 8

10 2.- MANEJO DEL CONFLICTO Dado nuestro interés por el estudio del conflicto para poder sostener que determinadas situaciones tienen probabilidades de llevar a consecuencias particulares; vale la pena hacer ciertas consideraciones de la naturaleza humana. Los seres humanos hemos sobrevivido y prevalecido mientras otras especies se han extinguido o se encuentran en vías de extinción, esto debido a que estamos constituidos fisiológica y psicológicamente para coexistir bajo gran diversidad de condiciones. Nuestros antepasados han sobrevivido precisamente a causa y no ha pesar de los problemas. Debido a nuestra procedencia evolutiva de seres que en tiempo más duros e inclementes pudieron resolver con eficacia sus problemas; ello permitió que se fuera obteniendo esa disposición física y mental que permite una adaptación y equilibrio en un mundo cada vez más complejo y dinámico. El hombre tiene la ventaja de una sabiduría acumulada, a través de siglos de experiencia, en el manejo de los problemas, (por lo que) debería esperarse que cada generación nos acercáramos más a unas relaciones pacíficas. Si los beneficios de nuestra historia no son sino ilusión, debemos buscar algo más que la inefectiva experiencia del hombre haciendo uso de los instrumentos de nuestra era, para adentrarnos más en el enigma del conflicto. Generalmente, el conflicto se da cuando hay una respuesta hostil que puede surgir de manera defensiva u ofensiva, dicha respuesta va cargada de un alto grado de emotividad y menor racionalidad en su contenido. Si consideramos que durante el desarrollo del niño, llamado proceso de socialización, este va adquiriendo lentamente modos alternos para dominio de la frustración, es de gran importancia para la habilidad que adquiera en el manejo de la agresividad que subyace en la frustración, a lo largo de su vida. De manera esencial se puede decir que los conflictos son parte de las relaciones humanas; dependen de las relaciones entre personas y no de los instintos de una persona sin referencia a otra. La mayor parte de la agresividad humana se puede ver directamente en el sentido de la frustración. La frustración es una condición de gran tensión y llena de estrés que resulta de la interferencia de un ciclo motivacional. La conducta motivada que se orienta a un objetivo es normalmente fluida. Mientras que la conducta frustrada orientada a un objetivo es perturbada e inhibida. La frustración ocurre cuando el organismo motivado se enfrenta a obstáculos que le impiden la obtención de la meta y será mas o menos severa, dependiendo de la energía que haya puesto el sujeto en su intento por alcanzarla. Si se tiene en cuenta la relación entre la frustración y la agresión puede parecer evidente que cuando las personas se sienten frustradas se vuelven agresivas. Tratando de hacer daño a alguien o a algo. Si la frustración diera siempre como resultado la agresión y si la agresión tuviera siempre como origen la frustración, tendríamos una premisa fundamental para basar en ella una teoría del conflicto; pero la realidad no es tan simple. Las investigaciones establecen que la frustración depende de las metas e intenciones de la persona que surge este fenómeno, así como de la disponibilidad del objetivo que parece apropiado. L. Berkowitz (Introducción a la Psicología Social) nos indica: que la agresión no siempre es resultado de la frustración, la emoción (IRA) que nace de la frustración no conduce, necesariamente, a la agresión, aunque pueda dar lugar a la disposición para cometer actos hostiles o agresivos y también menciona que se pueden aprender hábitos agresivos aunque no medie una frustración y él define la conducta agresiva como: 9

11 El espectro completo de la conducta atacante afirmativa e intensiva tal definición incluye ataques abiertos o encubiertos, conducta difamatoria, (sarcasmos), ataques autodirigidos y conducta dominante etc., y puede manifestarse en forma violenta y destructiva, o bien, en forma prosocial no atacante revestida o encubierta. Los seres humanos generalmente nos relacionamos con los demás de tres formas: Acercándonos-apartándonos-volviéndonos contra ellos. Mientras que los animales reaccionan con la lucha y/o la huida a los enfrentamientos, nosotros contamos con nuestra capacidad intelectual para la resolución de los problemas que eviten que se desarrollen mayores conflictos. Esta situación puede proveer niveles de energía necesarios para cumplir con actividades de desempeño excepcional; pero el problema surge cuando la situación de tensión se convierte en un componente crónico del trabajo, independientemente de si las causas son internas ó externas al individuo. A continuación puede verse el siguiente cuadro que muestra algunas causas interactivas de tensión. Causas de Tensión Internas Ambientales Poca confianza en si mismo Superiores inadecuados Temores no específicos Trabajo monótono. Percepción selectiva de Políticas que son contrarias causas ambientales de tensión. a los valores. Personalidad sensitiva a la Estructura organizacional presión que limita el desempeño. Poca variedad de comporta- Tiempo insuficiente para miento Realizar la tarea asignada Alta motivación y expectativas Exceso de responsabilidad Patrones rígidos Demandas ambiguas. Actitudes derrotistas Carrera estancada. Problemas de salud Problemas en general. El Conflicto en la Organización Dentro de las condiciones antecedentes resaltan algunas características que, por lo general, conducen a un conflicto, aunque no necesariamente y estas condiciones son: 1.- Jurisdicciones Ambiguas.- Cuando los límites de la jurisdicción de cada una de las partes son ambiguos el conflicto será mayor. Esto es que cuando dos partes o fracciones tienen responsabilidades relacionadas sin que sus límites o fronteras estén claras hay más posibilidades de conflicto entre ellas. Por el contrario, cuando los límites están claramente definidos cada parte espera un cierto tipo de comportamiento por parte de la otra, lo que presenta menos oportunidades de desacuerdo. 2.- Conflicto de Interés.- Cuando existe un desacuerdo en los intereses de las partes, por recursos escasos, intereses personales, competencia de roles. 3.- Barreras de la Comunicación.- Si las fracciones están física o temporalmente separadas (ejemplo: turno diurno-nocturno), existen mayores posibilidades de malos entendidos, además de que se crean agrupaciones naturales y es más probable que se promuevan intereses separados de grupo más que un progreso en un esfuerzo común hacia las metas conjuntas. 4.- Dependencia de Otra Area.- Cuando una parte depende de otra también se da conflicto. Si una parte confía a otra el desempeño de. 10

12 una tarea o el abastecimiento de recursos necesario se da el caso de que los grupos no logran coordinarse y esto los conduce a acusaciones mutuas de un comportamiento erróneo. 5.- Diferenciación en la Organización.- Cuando el grado diferenciación aumenta en una organización existen más posibilidades de conflicto, esto debido a los factores antes mencionados, cuanto más sea el grado de diferenciación, mayor será el potencial del conflicto. 6.- Asociación de las Partes.- Como los grupos generalmente toman decisiones de alto nivel el no tenerlos en cuenta en la toma de decisiones puede resultar costoso. Así como producir insatisfacción en los empleados. Las medidas del conflicto se relacionan más con el grado de participación, los grandes incidentes conflictivos disminuye a medida que aumenta la participación. (Corwin 1969). 7.- Necesidad de Consenso.- Si el consenso entre las partes se hace necesario se presentará una situación de conflicto. Cuando todas las partes deben concordar en una decisión por lo menos hasta el punto en que ninguna persona sienta que la decisión tomada es inaceptable, no es raro que se manifiesten desacuerdos (la votación, el lanzamiento de moneda cara o cruz, etc. u otras formas aleatorias, etc.). Son usuales, pero pueden tener consecuencias indeseables. 8.- Regulaciones Comportamentales.- Los mecanismos reguladores incluyen reglas, procedimientos estandares y políticas. Los mecanismos reguladores aumentan el grado de control sobre la gente. Dicho control puede ser objetado cuando su adhesión o imposición crea nuevas fuentes de desacuerdo. Si las personas presentan necesidades de autonomía y autocontrol individuales, la presencia de procedimientos reguladores conducen a un conflicto. 9. Conflictos Previos no Resueltos-. A medida que aumentan o se van acumulando pequeños conflictos sin resolver se manifestará una situación de mayor conflicto. Así como la forma en que se hayan resuelto puede auspiciar un conflicto ulterior. Todas las condiciones anteriores posibilitan el surgimiento de conflictos. El Conflicto Percibido.- Según la percepción que se tenga de las condiciones que existen entre las partes, esta puede reforzar o reducir la probabilidad de un conflicto. Las soluciones de un conflicto puede ser ilimitadas si se consideran no sólo las condiciones reales que entran en juego sino las posibles combinaciones de estas condiciones. Ejemplo: una pareja que sale de vacaciones y cuenta sólo con una habitación con aire acondicionado y televisión, la esposa requiere permanecer en ella para estudiar y él desea ver la televisión, las condiciones reales propician un conflicto abierto, debido a los recursos escasos y a intereses disímiles. Sin embargo, ambos consideraron las posibles alternativas y solucionaron el conflicto, quedándose ambos en la misma habitación, el marido vio la televisión y la escucho con audífonos y la esposa d espaldas al televisor pudo estudiar tranquilamente sin interferencias. Se intentó buscar una meta compatible. Conflicto Sentido.- Los procesos perceptivos pueden crear conflictos o bien evitarlos son los sentimientos y actitudes el elemento más importante para esté se desarrolle, o bien para que se dé una solución de problemas y esto tiene su origen en las características de personalidad individual. Cuando afecta los sentimientos y se personaliza, se convierte en sentido. El grado de confianza entre las fracciones determina el resultado de una situación potencialmente conflictiva. Comportamiento Manifiesto.- El comportamiento real y abierto de las partes basado en condiciones, percepciones y actitudes puede mostrarse como conflictivo o como solucionador de problemas. Cuando existe un intento consciente por bloquear el logro de metas de otro, el comportamiento puede considerarse como conflictivo aquí cuando se desarrolla agresión verbal y/o física aunque debido a las normas de la organización se expresa en forma menos violenta. 11

13 La metodología del conflicto se aprende desde un primer momento en la vida y posteriormente se práctica con frecuencia. La competencia, el dominio, la agresión y la defensa son parte de un proceso establecido y aprendido en forma inconsciente en la familia, la escuela y en otras instituciones sociales. La solución de problemas es aprendida con menos frecuencia por medio de experiencias de desarrollo. Por lo general se requiere de un esfuerzo consiente para desarrollar y practicar destrezas que pretendan la solución de problemas. El comportamiento de solución de conflictos puede describirse de acuerdo con el grado en que sean programados o no. El comportamiento Programado es un comportamiento racional y el comportamiento no programado, se rige más por la emoción, la aparición de ira, agresión, apatía o rigidez en las situaciones conflictivas, reduce la efectividad de cada fracción para ganar una ventaja relativa y hace más difícil la interacción. Por esta razón es útil programar las condiciones que rodean la relación. El conflicto interpersonal en las organizaciones no es necesariamente malo o destructivo, ni tampoco debe tratarse siempre de eliminarlo. En muchos casos las diferencias interpersonales, la competencia, la rivalidad y otras formas de conflicto tienen un valor positivo para los participantes y contribuyen a la eficacia del sistema social en el cual ocurren. Un nivel moderado de conflicto interpersonal puede tener las siguientes consecuencias constructivas. a) Aumentar la motivación y energía disponibles para tareas requeridas por el sistema social. b) Incrementar la capacidad de innovación de los individuos y del sistema. c) Adquisición por parte de cada persona, de una comprensión mayor de su propia posición, porque el conflicto le fuerza a expresar sus puntos de vista y los argumentos en que se apoya. d) Cada parte puede lograr una mayor conciencia de su identidad personal. Consecuencias Destructivas del Conflicto 1.- Debilitar a los participantes 2.- Puede hacer rígido el sistema en el que ocurre 3.- Llevar a grandes distorsiones de la realidad 4.- Fracasar en el logro de los objetivos de la organización Lo que nos interesa es facilitar un manejo más eficaz del conflicto y conseguir una de las metas siguientes: 1.- Una solución.- de modo que las diferencias o sentimientos originales de oposición desaparezcan 2.- Un control de modo que las consecuencias negativas disminuyan aunque persistan las preferencias opuestas y los antagonismos. Existen también algunos factores que limitan el manejo de los conflictos. 1.- Las inhibiciones (en relación a la expresión de sentimientos desagradables como: envidia, resentimiento, enojo) con frecuencia se crean nuevos conflictos pues se expresan los sentimientos indirectamente y no de modo directo. 2.- Las necesidades inmediatas de energía emocional (para suprimir totalmente el conflicto y todavía más para confrontarlo), por esto los conflictos se acaban con frecuencia de un modo indirecto, que suele exigir una energía mínima de pronto, en lugar de abocarse a confrontarlo de lleno La consideración de los riesgos asociados con el conflicto organizacional. 12

14 Muchas diferencias importantes sobre política y procedimiento no salen a la luz por temor a que el conflicto pueda escapar a su control, que pueda quedar un residuo de antagonismos interpersonales y que puedan perjudicar sus carreras. Con frecuencia son temores fundados pero pueden reducirse los riesgos que los causan mediante una mayor comprensión de los ingredientes necesarios para una confrontación y un diálogo más eficaz. No todos los conflictos son de la misma clase. Algunos por ejemplo siguen reglas definidas y no se les asocian típicamente con sentimientos de ira por parte de una de las fracciones, se pueden distinguir entre conflictos competitivos y conflictos perturbadores. En las situaciones competitivas las fracciones se esfuerzan por alcanzar metas que son mutuamente incompatibles pero siguen reglas definidas, no se provocan sentimientos negativos (IRA) las partes se esfuerzan por alcanzar metas que son mutuamente incompatibles. Cada una de las fracciones se esfuerzan por ganar en vez de ver la derrota o reducción del contrario. En el conflicto perturbador las fracciones no siguen una serie de reglas aceptables y si pretenden reducir, derrotar, perjudicar o expulsar al contrario y la atmósfera es de tensión ira o temor. En casos extremos no se sigue un comportamiento racional y se comportarán de la forma que sea necesaria para derrotar. La experiencia nos dice que los conflictos están distribuidos a lo largo de un continuo entre los competitivos y los perturbadores. La ira puede surgir en un juego y causa destrucción, un competidor cambia su comportamiento de perseguir racionalmente una estrategia para ganar a un acto de agresión irracional. Por lo tanto los motivos de acción de las fracciones y el grado de control estratégico que cada facción muestra. Son factores importantes para determinar si un conflicto es competitivo o perturbador. Factores Condicionantes del Conflicto Socialmente se han establecido ciertos métodos para regular las acciones de otros, cuando éramos pequeños nuestros padres controlaban nuestra conducta al principio de manera física (cuna, barandilla, corral, etc). Poco a poco, ese control pasó a ser de orden psicológico como por ejemplo nos enseñan ideas y creencias acerca de nosotros mismos y de la manera como se comporta la gente que muchas veces suscitan sentimiento de ansiedad, ignorancia y culpabilidad. Nos enseñan a vincular conceptos emocionalmente cargados como buenos o malos a nuestras acciones. La mayoría de las personas fuimos adiestradas para responder al control emocional manipulativo desde muy temprano en nuestras vidas, por lo que está táctica se va aprendiendo de generación en generación. Seguimos experimentando sentimientos de ansiedad, ignorancia y culpabilidad que puedan ser utilizados por otras personas para obligarnos a hacer lo que ellos quieren, independientemente de si nosotros queremos hacerlo o no = manipulación. Para eliminar esas emociones aprendidas en nuestro trato con los demás, los estudiosos del comportamiento recomiendan dos formas: 1. Conociendo las creencias emocionales que subyacen en la manipulación. 2. Ejerciendo los derechos que tenemos como seres humanos mediante una conducta asertiva. Se sabe que gran parte de la manipulación se ve posibilitada por las creencias que tienen los individuos de sentirse bien o mal según la acción de los demás, las personas suelen creer que su situación de bienestar o insatisfacción depende de los demás y no de sí mismos. Albert Ellis (1962) describe un conjunto de ideas que se consideran irracionales porque son rígidas, falsas, no se adecuan a la realidad, llevan una falsa percepción. 13

15 La teoría de Albert Ellis se basa en el supuesto de que nuestras evaluaciones, interpretaciones y filosofías son de carácter conscientes e inconscientes. Tal filosofía irracional de la vida conduce a problemas emocionales. Los problemas psicológicos surgen de percepciones erróneas y cogniciones inadecuadas acerca de los que percibimos, de su hipereacción hiporeacción a estímulos normales o inusitados. Ellis plantea algunas ideas irracionales centrales que ha observado en su experiencia que se encuentra en la raíz de algunos conflictos, ejemplo de tales ideas son: 1) La idea de que es horrible las cosas no son en la forma en que me gustaría que fuesen, en vez de la idea de que se hagan más satisfactorias y que de nos ser posible, aceptar temporalmente su existencia. 2) La idea de que uno debería ser completamente competente, inteligente y exitoso en todos los aspectos, en vez de aceptar que los humanos poseemos limitaciones generales. 3) La idea de que virtualmente no tenemos control sobre nuestras emociones. En vez de la idea de que tenemos control sobre nuestras propias emociones destructivas si eliminamos los prejuicios que lo crean. 4) Yo debo ser aceptado por todos, es terrible cuando no lo logro. A. Evento Observado (hechos) El jefe no me saludo B. Inferencia Debo ser poco interesante C. Conclusión autoevaluativa ¡Que terrible! son poca cosa! SISTEMA DE EXPERIENCIAS CREENCIAS CONSECUENCIAS A B C Cuando la persona cree que su situación depende de otros y no de sí misma se forma una ilusión mágica que se llama FALACIA y han sido descritas cuatro falacias: 1.- Yo puedo hacerte sentir mal 2.- Yo puedo hacerte sentir bien PERSEGUIDOR SALVADOR VICTIMA VICTIMA 3.- Tu puedes hacerme sentir mal 4.- Tu puedes hacerme sentir bien PERSEGUIDOR SALVADOR VICTIMA VICTIMA Las personas que piensan que las falacias son una verdad no pueden tomar determinaciones propias. Dependen de los demás y hacen responsables a otros de lo que acontezca en su vida. La realidad es que el hombre es responsable de sí mismo y por consecuencia, de lo que haga, piense y sienta, él y solamente él es quien puede provocarse con su conducta y actitudes el sentirse bien o mal. 14

16 La manipulación aparece cuando: 1.- El manipulador tiene el poder o el control de las fuentes del poder. 2.- Cuando alguien puede detectar el poder para obtener lo que necesita. Cuando el manipulador tiene el poder o el control de las fuentes del poder busca la forma para manipular a la víctima desde el papel o rol de perseguidor o salvador. Utilizando las necesidades de: afecto, tiempo, información y bienes materiales. Cuando necesita obtener el poder, utiliza el rol o papel de víctima valiéndose de la creencia imaginaria de que el perseguidor o salvador lo consideran desvalido y sin capacidad para sobrevivir ante las dificultades (ver figura). EL MANIPULADOR ACEPTA LA MANIPULACIÓN POR: NECESIDADES QUE UTILIZA EL MANIPULADOR MEDIO CULPA SOBORNO Si no haces lo que Yo me he esforzado Mientras me AFECTO digo, ya no te por ti, mira como quieras, tendrás querré. me tratas. lo que necesitas. Si te vas, lo Claro ahora Quédate conmigo, TIEMPO pierdes todo. que conseguiste lo te tengo una quieres, te vas. sorpresa. Dime lo que Mientras yo te cuento Si me dices lo INFORMACIÓN sabes, o te irá mal todo, tu permaneces que viste te en silencio. recompenso. BIENES Haz lo que te digo, Por prestarte mi Cuánto necesitas, MATERIALES o te quito el coche. quina ahora yo no mientras yo puedo yo hice mi trabajo. quedarme con tu carro. Otro de los factores que podemos encontrar en la base de los conflictos es el miedo, una vez que nos han enseñado a sentirnos culpables, ansiosos o ignorantes, haremos lo que sea para evitar el miedo. Una de las consecuencias de esto, es que los individuos empiezan a recurrir a mecanismos de agresión, manipulación y/o huida en un intento para conseguir lo que desean comportándose de manera poco asertiva. Ser asertivo implica afrontar el conflicto en el momento en el que ocurre de manera clara, tranquila en la cuál, las palabras correspondan exactamente a lo que queremos decir, sin que por ello lesionemos la integridad de otra persona. Ante un obstáculo que se presenta en la consecución de la meta u objetivo, o bien, cuando nuestras metas se hacen incompatibles con las de las demás personas tendremos a presentar diversas reacciones donde se asocian emociones de IRA, MIEDO, DEPRESIÓN, etc. Todas ellas son reacciones consideradas primitivas y cuando el individuo permite que éstas emociones lo dominen, en lugar de resolver los problemas, provocan que se presenten conflictos mayores. Pero veamos que significa ser asertivo. Asersión es igual a autoestimación para explicarlo diremos: que nuestros objetivos deben de estar de acuerdo a nuestros recursos personales garantizando cierta posibilidad de éxito y, que nuestras acciones deben de ser perseverantes para llevarnos a conseguirlo. Ya que la consecución de una meta o la realización de un objetivo hará que aumente nuestra autoestima. Cuando no logramos, nuestros objetivos tendemos a caer en una subvaloración que puede conducirnos a la depresión y a una baja en el rendimiento, lo cuál va a aumentar la frustración y agravar los conflictos. Los factores anteriormente descritos, actúan como condicionantes o LOGRO OBJETIVOS = 15

17 intervienen en el desarrollo de conflicto. INTRAPERSONAL O INTERPESONAL. El conflicto también ha sido descrito en términos de metas incompatibles y valores diferentes. Podemos encontrar que, frecuentemente, mucha de esas diferencias se presentan con respecto a una gama muy amplia de valores y creencias y para que surja un conflicto las personas con diferentes opiniones se deben encontrar en una relación social que haga evidente lo opuesto de sus ideas. Factores Psicosociales del Conflicto Mucho de los conflictos son más percibidos que reales. Percibir es el proceso por el cuál un individuo llega a estar consciente del mundo que lo rodea. Debemos reconocer, sin embargo, que la percepción no es lo mismo que la realidad, incluso en nuestra observación los objetos físicos pueden presentarse errores de percepción pero, por lo general, estos errores se corrigen por sí mismos, desgraciadamente en el proceso de percibir la realidad social, no puede suponerse una relación autocorrectiva, sino por el contrario, las percepciones erróneas crean la realidad que han supuesto. Otro factor psicológico es la constancia de la imagen. Se ha encontrado que la imagen de una persona o grupo una vez formada presenta una fuerte resistencia a la modificación, lo cual se manifiesta en el clisé de que la primera impresión es la que cuenta. Memoria Selectiva La naturaleza diferente de la realidad para observadores distintos llega a convertirse en un problema más agudo conforme pasa el tiempo. Wulf (Naturaleza del Conflicto) mostró que una vez que se forma un cierto patrón, los diferentes detalles que no se adaptan a él serán eliminados y más importantes es la etiqueta como factor que afecta la imagen de la memoria indicando que las formas visuales serán modificadas para adaptarse al patrón sugerido por un rótulo o etiqueta verbal. El principio de memoria selectiva asegura que recordaremos evidencias que favorezcan nuestros puntos de vista y olvidaremos los que nos sean contradictorios. Nos formamos impresiones sin la evidencia adecuada, es muy probable que la impresión sea afectada por el tipo de situación en que se forma la impresión. Esto se basa en una muestra limitada de conducta llevando a generalizaciones falsas. Entre los errores típicos que distorsionan nuestra percepción de los demás también se encuentran: el estereotipamiento, el efecto de halo, la defensa perceptual, etc. El estereotipamiento. Describe los juicios acerca de las personas, hechos sobre la base de sus pertenencias a determinado grupo lo cuál contribuye a prejuiciar nuestra percepción sobre sus integrantes. Efecto de Halo. Se usó este término en 1920 para describir el proceso en el cuál una impresión general, favorable o desfavorable, se hace extensiva para evaluar otros rasgos del percibido. Ejemplo: una excelente puntualidad o asistencia puede ocasionar juicios sobre la calidad del trabajo; otro ejemplo: la secretaria simpática puede ser evaluada como inteligente aunque no lo sea, etc. Defensa perceptual. Es otra influencia distorsionadora nos ponemos anteojos para no ver aquellos hechos que pueden perturbar nuestra impresión que tenemos formada en torno a alguien y que nos llevaría a alterar nuestro estereotipo. Finalmente, diremos que la forma en que los individuos procesan la información que perciben el exterior afectará la forma en que se comportarán. 16

18 Blake, Sherif, Maier y otros, revelan que una de las más siniestras consecuencias de una contienda consiste en las enormes distorsiones que crea en el juicio los procesos perceptuales de las personas contendientes, lo que agrava peligrosamente un conflicto. Pero veamos ahora, cómo afectan los factores, hasta aquí mencionados, nuestras relaciones interpersonales en la organización: Bajo ciertas condiciones el personal tiene que enfrentar más que adaptarse a situaciones de trabajo, que crean un tipo de estado psicológico que frecuentemente se convierte en manifestaciones físicas y ésta es la tensión o estrés. La tensión ocurre cuando se percibe que la situación en el medio ambiente presenta demandas que amenazan exceder la capacidad de las personas y los recursos para cumplirlas, bajo condiciones en que la persona espera una diferencia sustancial entre las demandas y los costos de cumplir o no con lo demandado. Estrategias para el Manejo del Conflicto Las estrategias para el manejo del conflicto pueden clasificarse en tres categorías: 1) Evasión 2) Defusión (diferir, posponer) 3) Confrontación La Evasión- El fundamento de este es de tipo mágico, creer que si pasamos por alto una situación desagradable ésta se alejará y no habrá necesidad de manejarla. Las estructuras organizacionales rígidas que suprimen la realidad del conflicto ignorándolo suelen provocar conflictos violentos. Defusión. Se emplean cuando una persona involucrada en un conflicto desea ganar tiempo hasta que se calmen los ánimos y ceda la intensidad de los sentimientos; se trata de buscar acuerdos sobre aspectos mínimos del tema y se mantiene alejado del problema principal hasta que se obtiene más información. Estas estrategias permiten cierta concordancia pero las cuestiones principales quedan sin resolver durante largos periodos. En estos casos puede ser sólo una forma de evasión. Estrategias de Confrontación.- Entre éstas se encuentran las de Ganar - Perder, Perder - Perder y Gana - Ganar. Método Ganar - Perder Se basa en el poder. Esta manera muy común de manejar los conflictos en los ambientes organizacionales se apoya en la premisa de que para que un conflicto se resuelva, una persona debe ganar y la otra perder. Se ejemplifican en el uso típico de la autoridad. Usted debe hacer lo que le digo por que yo soy el jefe. Tal autoridad le permite recompensar y castigar a sus subordinados, el decir yo soy el jefe es una manera de encontrarse del lado del ganador del conflicto. Otra forma de ganar-perder muy usual es el acarreo que se suscrita a través de la votación mayoritaria. Interpretar el silencio como consentimiento es una estrategia que permite que en ocasiones un pequeño grupo suponga que los demás están de acuerdo sin oportunidad a una discusión abierta del tema (se manipula el silencio a favor de la propia posición) (Fille y Col.) En dichas estrategias sobresalen algunas características como las que se resumen a continuación. 1. Existe una distinción nosotros-ellos, bien establecidas entre las partes implicadas en el conflicto. 2. Cada parte pretende la victoria total. 3. Cada parte percibe las cuestiones sólo desde su propio punto de vista. 17

19 4. Se hace más hincapié en las soluciones que en las definiciones de metas valores y objetivos. 5. Los conflictos personalizan y surgen como ataques personales. 6. No se planifica la resolución del conflicto Esta estrategia suele ser disfuncional porque se basa en el uso del poder y siempre hay alguien que pierde, la estrategia crea amargura y resentimiento que a la larga salen de una u otra manera. Método Perder - Perder Se denomina así debido a que ninguno de los dos lados realiza realmente lo que quiere cada una de las partes obtiene sólo parcialmente lo que desea. Sin embargo, se emplean con frecuencia. En ocasiones las partes están de acuerdo en llegar a un justo medio que tal vez no satisfaga a nadie por completo, pero por lo menos no proporciona una victoria o derrota totales; están de acuerdo en transigir, los compromisos o transigencias son útiles a corto plazo. Sin embargo cuando se convierte en la manera habitual de limar asperezas, se puede pensar que la persona está más ansiosa por evitar que gane que por resolver realmente el problema. El soborno.- Las organizaciones utilizan mucho y a un gran costo los pagos colaterales, al pagar a los individuos un ingreso adicional por hacer tareas desagradables (ambas fracciones tienen una pérdida parcial). Como podemos ver tradicionalmente el conflicto se vislumbra de una perspectiva diferente, era un orgullo de las organizaciones el hecho de que las personas se llevaran tan bien y no existieran conflictos aparentes ya que las ideas que existían en torno a él, señalaban que éste era malo, evitable y se relacionaba con individuos indeseables se les asociaba totalmente con enojo, agresividad, lucha física y verbal, se manejaba ideas como la gente agradable no pelea, es mejor llevarse bien,si me quisieras no discutirías mensajes familiares que enseñaban que el conflicto es básicamente malo. Sólo una persona mala discordaría, se enojaría.Por supuesto los efectos negativos potenciales del conflicto son muy reales. A gran escala las guerras entre naciones son la máxima expresión del conflicto. Sin embargo, hoy en día no sólo persiste la concepción negativa del conflicto Joe Kelly describe los supuestos de los enfoques más recientes sobre el proceso del conflicto y se basan en el supuesto de que el conflicto es inevitable, a menudo es creado por los factores estructurales de la organización, así como que es parte integral del proceso de cambio. Según esto el conflicto es natural en cualquier relación de comunicación independientemente de lo cerca que se encuentre uno de otra persona, de lo compatible que sea uno con otra persona o grupo de personas, siempre habrá épocas en que las necesidades, pensamiento, acciones y sentimientos chocan con los de los demás, ya que no existen dos personas tan iguales que siempre piensen, sientan y actúen de manera idéntica. El conflicto como un hecho real no significa que las organizaciones están condenadas a experimentar consecuencias nocivas o destructivas, por lo que lo importante no es la existencia del conflicto sino como se maneja el mismo. Entre nuestras diferentes relaciones sociales algunas implican diferencias ya sean reales o percibidas, debido a que las personas tenemos valores diferentes, esto puede dar lugar a la creación de un conflicto en la interacción social. Por ello al conocer el sistema natural de producción de conflictos se pueden conformar acciones o condiciones para prevenir conflictos; así como también, desarrollar estrategias para tratar de eliminarlos o controlarlos, aunque como ya vimos en las dos estrategias anteriores ganar-perder y perder-perder, suponen el hecho de que por lo menos una de las personas no alcance su objetivo, y en realidad estas se continúan practicando ampliamente y esto se debe a nuestra persistencia en el uso de patrones de comportamientos aprendidos, aún de aquellos que son destructivos. 18

20 Método Ganar -Ganar En contraste con las anteriores estrategias, la estrategia ganar-ganar que se entiende como de solución de problemas asumen dos formas básicas: métodos de consenso y métodos de toma de decisiones integrativa (TDI) sus supuestos estriban en que: 1.El conflicto es síntoma de que debe resolverse un problema más que ganar una batalla. 2. El conflicto puede manejarse en tal forma que nadie pierda. En cuanto a las decisiones de consenso estas tienen lugar cuando en situaciones de criterio, se llega a una solución final que no es inaceptable para ninguna de las personas. Hail (1972) ha demostrado que cuando se usan ciertas reglas de proceso grupal, la decisión del grupo es preferible al mejor juicio individual. Las reglas típicas del proceso sugiere que los participantes: 1. Se dediquen a vencer el problema en lugar de luchar entre ellos. 2. Eviten votar o promediar. 3. Busquen hechos para resolver dilemas 4. Acepten el conflicto como útil siempre que no provoquen amenazas o estados defensivos. El manejo del conflicto mediante la solución y problemas permite integrar puntos de vista potencialmente opuestos y es una manera efectiva de resolver diferencias. La confrontación cara a cara se hace necesaria para resolver el conflicto haciendo hincapié que no se trata de buscar un culpable, sino de buscar una solución a un problema que puede estar creando conflicto a cualquiera de las partes. Se requiere información que se intercambie en forma abierta con el fin de determinar los hechos a los que se refiere el problema. Es importante que la mayoría de las personas implicadas en el conflicto tengan voz en la sugerencia de solución de problema. Mediante la comunicación y la participación pueden desarrollarse soluciones. Creativas u después probarse y evaluarse. Los resultados de la estrategia ganar-ganar crea mayor confianza entre las persona, entendimiento y respeto aunque por supuesto requiere tiempo. Cuando se piensa en términos de encontrar soluciones a los problemas, se satisfacen necesidades opuestas, en vez de establecer una batalla con el enemigo, se aprende a resolver un problema mutuo con un socio. En vez de enterrar la cabeza en la arena y pretender que el conflicto no existe o tratar de minimizarlo, es mejor enfrentarlo de manera directa. Desarrolle las habilidades que le permitan manejar el conflicto con eficacia, aunque esto no significa que siempre se van a solucionar a completa satisfacción todos los problemas. Tales habilidades incluyen: 1) Diagnosticar la naturaleza del conflicto 2) Iniciar una confrontación en el momento adecuado 3) Escuchar 4) Resolución del problema. Considerando para ello que podemos tener la fuerza para cambiar aquello que es susceptible de cambio, capacidad para aceptar aquello que no puede cambiar y sabiduría para ver la diferencia. Cuando se encuentre en conflictos o diferencias potenciales pregúntese si: 1.- El asunto le afecta y trae aparejado consecuencias concretas para usted. 19

21 2.- El conflicto ha sido causado por diferencias en las necesidades para las que pueden encontrarse efectivas soluciones. 3.- Si la otra parte está dispuesta y es capaz de tratar el enfoque negociado. Tal vez algunos problemas no le afecten de manera directa, ejemplo: si se piensa que fumar es un hábito nocivo para la salud y le molesta el humo; tal vez tenga que enfrentarse a un compañero de trabajo que fuma como chimenea, no obstante si la oficina de su compañero está junto a la suya y nunca se reúnen en habitaciones pequeñas sin ventilación, su hábito de fumar prácticamente no le afecta a usted. Por lo cual el iniciar una confrontación sobre el hecho de que la otra persona fume puede resultar inapropiado. Es bastante difícil cambiar la escala de valores de una persona y tal vez ello no siempre sea necesario para negociar con éxito las diferencias interpersonales. Ejemplo: si alguno de sus subordinados no valora la puntualidad tal vez resulte inútil cambiar su concepción sobre el valor del tiempo; por lo tanto sería más conveniente plantear el problema en términos operativos, se necesitará confrontar con el empleado y no con los valores respecto a su comportamiento y la manera como le afecta a usted su impuntualidad. PROGRAMESE. Detecte el momento oportuno y no espere que siempre se va a propiciar una plática relajada, tome en cuenta la situación de la otra persona, mencione en forma clara y precisa 1) Lo que hace la otra persona y qué tanto le afecta a usted 2) Lo que usted propone que puede hacer la otra persona 3) Negocie una decisión con la otra persona; que los satisfaga mutuamente 4) Pida a la otra persona que busquen juntos la forma de solucionar el problema existente. ESCUCHE. La comunicación efectiva no ocurre si no se escucha lo que los demás tienen que decir, preste atención a los sentimientos y el tono emocional del mensaje, escuchar con simpatía esto es fundamental para negociar el conflicto. Si quiere generar situaciones que satisfaga en forma potencial a ambas partes debe comprender las necesidades de la otra persona. Escuchar resulta demasiado difícil cuando uno se encuentra emocionalmente involucrado en el problema, ya que se concentra en defender su punto de vista más que en escuchar realmente los argumentos de la otra persona. A continuación se plantea un modelo que puede ser útil para diagnóstico y solución de problemas. La extensa investigación realizada durante los últimos 25 años dio lugar al sistema más desarrollado y así mismo, metodología para medir la capacidad de motivar y coordinar e influir para resolver conflictos en forma constructiva en los sistemas de organización. Taylor y Bowers (1972) desarrollaron un proyecto que se utilizó en la General Motors con las siguientes variables organizacionales que permitieron ver el tipo de Sistema en que intervienen esas variables. (Ver siguiente esquema y tabla 1). 20

22 Finalmente, se concluyó que los Sistemas 0-1 se basan en formas punitivas en el manejo del conflicto. Sistema poco apoyo y participación donde las fuerzas para motivar se basan únicamente en la recompensa y el castigo. Sistema 4, la gente se involucra, recibe apoyo, encuentra posibilidades de cooperación, es inducida al puesto, conoce los canales de comunicación (y éstas son en todas direcciones siendo más exactas y adecuadas); llevándose a cabo sin sobrecarga del Sistema; cuando surgen errores en la percepción éstas son corregidas con prontitud por los miembros que se comunican en EJE Y EJE X PROCESO DEL CONFLICTO Condiciones antecedentes Conflicto percibido Conflicto sentido Manifestación del conflicto Resolución del conflicto Cauda Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4 Sistema 0 forma clara y directa, eliminando la suspicacia La superioridad del sistema 4 significa mucho para el manejo gerencial del conflicto y permite ver la importancia de las variables organizacionales tales como: capacidad, de motivar, coordinar e influir para resolver conflictos en forma constructiva. Las comunicaciones en todas direcciones son todas de manera apreciable más exactas y adecuadas y se llevan a cabo sin sobrecargar el sistema. Esto se aplica tanto a la información que los miembros se proporcionaron mutuamente, como a la confianza con que cada quien toma por exactas y sinceras las comunicaciones que recibe. El sistema gerencial se describe en un espacio bidimensional y, se pueden aplicar estas dimensiones a cualquier organización. Se usan los acostumbrados ejes X y Y. Se coloca a las organizaciones en el eje y conforme el grado en que se emplean conceptos de funcionalidad las organizaciones que queden de la base de este eje son masa relativamente amorfas, pues padecen de poca diferenciación en las funciones, exceso de control y considerable confusión acerca del papel de cada persona en los cuales se considera que estas organizaciones usan el sistema cero. 21

23 VARIABLES ORGANIZACIONALESSISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4 ¿Qué tanta confianza muestran los subordinados?Ninguna Poca Regular Bastante ¿Qué tan libres se sienten para hablar con sus jefes en Ninguna Poco Regular Bastante el trabajo? ¿Con qué frecuencia se solicitan y utilizan las ideas de Rara vez A veces A menudo Con mucha frecuencia los subordinados? ¿Qué tipo de incentivos se manejan en su organización?Castigo Castigo Recompensa Recompensa castigo Reconocimiento, Participación Gratificación ¿Dónde se siente la responsabilidad por lograr las metasMayormente Cúspide y nivel Bastante generalizado En todos los niveles de la organización?en la cúspide medio ¿Qué tanto trabajo cooperativo de equipo existe?Casi nada Poco Una cantidad Una gran cantidad moderada ¿Cuál es la dirección usual del flujo de información?Hacia abajo Principalmente Hacia arriba y Hacia abajo y a los lados hacia abajo hacia abajo ¿Cómo se recibe la comunicación?Con suspicacia Posiblemente con Con cautela Con un criterio receptivo suspicacia ¿Qué tan bien conocen los jefes los problemas de losCasi nada Regular Bien Muy bien subordinados? ¿A qué nivel se toman las decisiones?En la cúspidePolíticas en la cúspide Políticas generales en Con participación en todos los parte se delega la cúspide delegación niveles ¿Se involucra a los subordinados en las decisiones que NuncaOcasionalmente se Generalmente se les Totalmente involucrados afectan su trabajo?les consulta consulta ¿Cómo se establecen las metas de la organización?Se emitenOrdenes, se piden Ordenes, previa Por la acción del grupo (excepto órdenes algunos comentarios discusión en crisis) ¿Cuanta resistencia encubierta se opone a las metas?Fuerte Moderada A veces existe alguna Poca o ninguna resistencia resistencia ¿Para qué fines se usan los datos sobre costos, productividad En formaPara determinar Para determinar Para autogobierno y solución y otros controles?Policiaca recompensas y recompensas y de problemas para castigarcastigos autogobierno Primero identifique su sistemaPerfil de Características Organizacionales Taylor y Bowers (1972). Proyecto de la General Motors 2 22 TABLA 1

24 3.- CULTURA ORGANIZACIONAL Según Abravanel (1992) la cultura organizacional es un sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido que surgen de la historia y gestión de la compañía, de su contexto sociocultural y de sus factores contingentes (tecnología, tipo de industria, etcétera). Estos importantes símbolos se expresan en mitos, ideología y principios que se traducen en numerosos fenómenos culturales tales ritos, ceremonias, hábitos, glosarios, léxico, metáforas, lemas, cuentos, leyendas, arquitectura, emblemas, etc. Para tagiuiri y Litwin (1968) la cultura organizacional es el clima de sentimientos que se viven en una organización, debido al medio físico y a la forma en que interactúan sus miembros entre sí y con externos. Edgar Schein (1992) define la cultura organizacional como un patrón de supuestos básicos compartidos, que la organización ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada válida, y por lo tanto, enseñada a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas. En esencia, este término no se aparta de la definición general de cultura que se presentó anteriormente; sin embargo, se mencionarán alguno de los aspectos que determina la cultura en una organización: 1. Autonomía individual. Grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar la iniciativa que las organizaciones permiten a los individuos. 2. Estructura. Medida en que las reglas, regulaciones y supervisión directa son usadas para vigilar y controlar el comportamiento de los trabajadores. 3. Apoyo. Grado de cordialidad y apoyo dado por los administradores a sus subordinados. 4. Identidad. Medida en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto más que con un grupo de trabajo o campo de experiencia profesional en particular. 5. Forma de recompensar el desempeño. Medida en que las reglas, recompensas y reconocimiento en la organización (como los incrementos salariales, las promociones, etcétera) considera criterios congruentes con los sistemas administrativos que se utilizan. 6. Tolerancia al conflicto. Nivel de aceptación de conflictos que existen en las relaciones entre compañeros, grupos de trabajo y la administración, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias. 7. Tolerancia del riesgo. Medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a tomar riesgos. La cultura de una organización, como la de una sociedad, no es fija y puede cambiar. Es la suma de las percepciones compartidas por todos sus miembros, cada uno de los cuales está consciente de ellas y por lo mismo puede cambiarlas. Factores que Afectan la Cultura de una Organización. Charles Handy (1993), menciona que los factores que afectan a una cultura son: 1.- La historia y propiedad. Al entender la propiedad como la responsabilidad y el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se puede decir que una propiedad centralizada de la organización tiende a crear ambientes de poder altos, donde los recursos son controlados. Una propiedad difusa genera la creación de fuentes alternativas de poder. De igual forma, las organizaciones nuevas tienden a realizar un control menos rígido de sus miembros, a tener una mayor flexibilidad. Las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas, con un alto control y niveles de poder bien delineados. 23

25 2.- El tamaño. Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, con roles muy específicos, donde sus miembros tienen una clara definición de sus responsabilidades y la incertidumbre es menor. Una organización pequeña, puede tender a una mayor flexibilidad y a esfuerzos multidisciplinarios por parte de sus miembros. 3.- La tecnología. La producción en línea de una empresa tiende a crear funciones muy específicas, y si tiene economías de escala, las funciones de los trabajadores son claras y bien definidas. En el caso de organizaciones con un ambiente cambiante, como puede ser trabajar por proyectos, se requiere de fuentes de poder muy claras y de un cierto grado de individualismo para poder enfrentar estos retos. 4.- Metas y objetivos. Los objetivos de una empresa varían acorde a las estrategias. Por ejemplo una estrategia de calidad requiere de un cierto grado de preocupación y atención, lo cual va de acuerdo con una clara definición del trabajo y menor incertidumbre. Una estrategia de crecimiento, por ejemplo, requiere de fuentes de poder muy claras, por lo cual conviene que la organización tenga el poder compartido. 5.- El medio. Es necesario analizar este factor a diferentes niveles: a) El país. Toda empresa es una subcultura dentro de un país, por lo que este, de cierta forma, determina la cultura de aquélla. b) Cambio en el medio. Un ambiente requiere de una cultura flexible y sensible, donde exista la libertad individual suficiente para reaccionar, pero también un control claro sobre sus acciones. c) Diversidad. Si existen diversas funciones en la organización para su correcto funcionamiento se requiere de un grado de individualismo que permita al personal actuar con iniciativa y respetar el trabajo de los demás. 6. El personal. Éste es un elemento muy importante, pues en el caso de que la cultura organizacional sea totalmente congruente con la del individuo, el empleado estará satisfecho. Además, la posibilidad de poder cambiar la cultura de una organización dependerá de la existencia o no de miembros que posean las características de la cultura que se desea adoptar. Ello significa que cada persona, en cierto grado, acepta pero también modificar su cultura. La cultura organizacional abarca todo aquello que sea expresión del sentir de la colectividad de los individuos de una organización, como por ejemplo: los estilos de trabajo, las estructuras organizacionales, las relaciones sociales, internas, las decisiones administrativas fundamentales, su manera de reaccionar ante eventos imprevistos o problemas, los supuestos sobre los que se opera en lo relacionado con las formas correctas o incorrectas de hacer las cosas, los criterios con los que se evalúa un comportamiento correcto o incorrecto en referencia a los estilos de dirigir, de organizarse, etcétera. Todos estos aspectos conforman la cultura interna de una organización. Desarrollo de una Cultura de Calidad La cultura es responsable de muchos de los comportamientos de los grupos y las naciones. Para citar un ejemplo, el respeto excesivo al padre en la cultura mexicana, que ha sido destacada por numerosos estudiosos (Paz, 1950 & Rodríguez, 1993), con el paso del tiempo se ha convertido en un obstáculo para las posibilidades de dirección de los mandos intermedios, lo cual provoca el comportamiento rígido de los mismos. Es decir, una costumbre social se traduce en el lugar de trabajo en un rango peculiar. Si se tratara de crear una cultura de cooperación, con equipos de trabajo autodirigidos. Pero para la cultura del país o de la organización tuviese un excesivo respeto por la autoridad, la cual dicta si está bien o lo que está mal, se estará trabajando vano. Es decir, nunca fructificarán los esfuerzos por trabajar en una dirección si chocan con los paradigmas compartidos por los integrantes de una organización o país. 24

26 Wall y Solum (1994) sostienen que si se intenta llevar a cabo un cambio cultural interno en una organización, se deben tomar en cuenta lo que ellos llaman las leyes naturales de las organizaciones, y que son: 1.- Se obtiene lo que se habla. El conocimiento por parte de todos los integrantes de la organización de los valores y la misión es importante para poder cumplir con ésta. 2.- La cultura de trabajo en equipo es reflejo del líder. Un gerente motivado, creativo e inspirado, puede transmitir sus estados de ánimo a su equipo. 3.- No es posible ir más rápido que un paso a la vez. La cultura no puede construírse de abajo hacia arriba: tiene que irse internando en cada nivel de la organización, de arriba hacia abajo, en forma paulatina, nivel por nivel. 4.- Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir responsabilidad a un grupo de trabajo si no se le otorga la autoridad y confianza para que cumpla con su trabajo. La cultura es un fenómeno cambiante. Su contenido en determinado tiempo y espacio no asegura que en otros momentos y lugares sea la misma. Es decir, un estilo de trabajo en una organización X en un determinado tiempo puede implicar ciertos valores y métodos de trabajo. Pero, si se aplica un proceso de cambio de forma planeado y dirigido, puede que en otro momento los métodos de trabajo y los valores de la organización no sean los mismos. El desarrollo de una cultura de calidad debe analizarse desde el punto de vista global de la organización, pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual. Cultura de Calidad en la Organización En este nivel, la dirección de un grupo de personas y el cambio que se realiza deben ser efectuados acorde a la dinámica del grupo, a su situación y a la naturaleza del cambio. Las intervenciones que se hagan rumbo a un cambio cultural deben asegurar el cambio por parte de los miembros de forma consciente y duradera. A continuación se mencionan algunos métodos de cambio: Método de Lewin (Davis & Newstrom, 1991). Este método se basa en una metodología muy simple que involucra los siguientes pasos: 1.- Descongelamiento. En este paso se prepara al grupo de enfoque, o a la organización en su conjunto, para entrar al cambio, mediante la explicación del problema o la situación que se enfrenta. Esto se puede hacer mediante un análisis en equipo lo cual facilita la aceptación del proceso de cambio por los integrantes del mismo, o mediante un equipo representante de los miembros de la organización, siempre y cuando esta representatividad sea legítima. En esta etapa el aspecto clave es que los miembros del equipo sientan que el problema es parte de ellos, y no que es asignado a ellos. En casos extremos, la aparición de una situación de crisis o emergencia facilita el proceso de descongelamiento. 2.- Movimiento. En esta parte del proceso los individuos, guiados por la dirección, efectúan el cambio necesario. Este cambio se debe hacer en dos niveles culturales: el de aceptación y el de valoración del cambio, lo que incluye los supuestos base de la organización y la adopción de nuevos hábitos de trabajo. Para ello es necesario lograr la aceptación del cambio por parte del grupo. 3.- Recongelamiento. Los hábitos introducidos en el punto anterior, al ser asimilados lentamente por los miembros del equipo, se internan y se vuelven parte de la cultura. La responsabilidad de la dirección es reforzar este cambio mediante la adopción de políticas y procedimientos de evaluación y reconocimiento del desempeño humano que aseguren los nuevos hábitos de trabajo. Esto es esencial, pues en el caso de que se pierda, el cambio puede ser ineficaz o poco duradero. 25

27 El modelo de Lewin propone un esquema de cambio muy general, pero es orientador en cuanto al camino que sigue todo proceso de transformación cultural. Cada caso particular necesita de la interpretación específica del significado de descongelamiento, movimiento y recongelamiento. Método de Edgar Schein (1993). Este autor propone el uso de mecanismos base para cambiar la cultura de un equipo de trabajo. Según su método existen dos tipos de mecanismos: 1.- Primarios, que son los que actúan cuando se crea una organización, que son, por lo general, resultado del estilo de trabajo del líder de ésta, tales como: a) Lo que atrae la atención de los líderes, lo que miden y controlan regularmente. b) Cómo se reacciona en situaciones de crisis e incidentes críticos. c) Los criterios según los cuales los líderes colocan sus recursos. d) Cómo se forman personas modelo a seguir, cómo se enseña y aconseja. e) Los criterios mediante los cuales se entregan premios y se otorga estatus; los criterios por los cuales los líderes reclutan, seleccionan, promueven, retiran e incomunican a los miembros de la organización.. Estos mecanismos son usados por los líderes al comienzo de la organización, o en otros casos como puede ser en respuesta a las crisis que se presenten durante la vida de la empresa. 2.- Secundarios, llamados así por que en organizaciones jóvenes no son creadores de cultura, pero en organizaciones maduras llegan a serlo. Además, sólo funcionan si son coherentes y congruentes con los mecanismos primarios. En el caso de que lleguen a diferir, son fuente de conflicto y obstaculizarán el desarrollo de la organización. Los mecanismos secundarios son: a) El diseño organizacional y estructural; b) Los sistemas y procedimientos organizacionales c) El diseño de espacio físicos, fachadas y edificios d) Las historias, rituales, leyendas y mitos sobre el personal y los eventos e) Los estatutos formales de filosofía organizacional, los valores y credos. Cuando se analizan estos mecanismos, se puede concluir que los primarios tienen más relación con los comportamientos de los individuos de forma libre, es decir, aquellos que conllevan una decisión, mientras que los secundarios están asociados con los métodos de trabajo y las costumbres. Si se relacionan los dos mecanismos con la metodología de Lewin, se puede apreciar que los mecanismos primarios se orientan hacia la fase de descongelamiento, en la cual se intenta mostrar un nuevo camino. La fase de cambio se orienta a trabajar con los dos mecanismos: los primarios, en relación con los nuevos valores y actitudes, y los secundarios, modificando métodos de trabajo y sistema organizacionales. La última fase consiste en dejar crecer los nuevos mecanismos secundarios que puedan dar forma y consistencia a la cultura. Cambio cultural mediante procesos planeados. Existe una variedad muy amplia de procesos de cambio dentro de las organizaciones. Muchos de ellos constan de varias etapas, pero la mayoría siguen el esquema general de Schein. A continuación se expondrá uno en particular, el Modelo de la Investigación en Acción, citado por Cummis & Worley (1993), el cual está enfocado en el cambio planeado como un proceso cíclico que una vez iniciado continúa para lograr el desarrollo de la organización. En él se le otorga gran importancia a la planeación adecuada del cambio a través de la recolección y análisis de datos, la toma de decisiones sobre el camino una vez tomado. Este proceso de cambio, que debe 26

28 seguir guiado por un experto en desarrollo organizacional, consta de las siguientes fases: 1-. Identificación del problema. En esta fase una persona de la organización detecta la necesidad de resolver una situación problemática y determinar cómo afrontarla. 2. Consulta con un experto en ciencias del comportamiento. Al inicio de la intervención de cambio se debe lograr una buena cooperación entre el experto en comportamiento organizacional (CO) y el integrante de la organización que desea el cambio. Desde el inicio, el experto en CO debe exponer sus marcos de referencia teóricos, y el cliente asimilarlos, para así trabajar conjuntamente. 3.- Recolección de datos y diagnóstico preliminar a recolectar. Se procede información de primera mano a través de observación, entrevistas, y cuestionarios para el análisis del desempeño organizacional, lo cual permite al experto conocer la situación en la que va a trabajar. 4.- Retroalimentación al cliente. Una vez recolectada la información, se retroalimenta al cliente, de forma que éste coopere para detectar las fortalezas y debilidades de la organización. 5.- Análisis conjunto del problema. Superada la etapa previa, se procede a analizar el problema de forma conjunta entre el cliente y el experto en CO, para lo cual es requisito indispensable haber creado un marco de referencia común, con el objeto de que las opiniones del experto sean comprendidas por el cliente. 6.- Planeación conjunta de acciones. Analizado el problema, el consultor y el equipo deciden qué acciones tomar para resolver la situación problemática. El tipo de acción depende de la cultura, la tecnología, el medio ambiente de la organización y el diagnóstico del problema y el tiempo. 7.- Acción. En esta etapa se realizan los movimientos necesarios para cambiar a la organización del estado anterior al nuevo. Aquí se requiere del reforzamiento de nuevos comportamientos y la : introducción de nuevos métodos de trabajos y estructuras organizacionales. Es necesario un periodo de transición, por lo que se recomienda diseñar cuidadosamente la secuencia de eventos. 8.- Recolección de datos después de la acción. Como este proceso es cíclico, se deben recolectar datos para determinar la eficacia del cambio realizado, retroalimentarlos a la organización y, de ser necesario, volver a empezar el ciclo. Fallas comunes en los procesos de cambio hacia la calidad. En todo proceso existen diversos problemas que pueden conducir al fracaso. Estos problemas se pueden presentar en cualquier momento en que se intente realizar un cambio hacia la calidad de acuerdo con la metodologías mencionadas o alguna similar; los más comunes son a) Sobrevaluación del enfoque racional. Muchas veces se supone que con el simple hecho de explicar las razones para cambiar la gente lo hará, lo cual no es posible, pues el cambio de hábitos implica un contenido emocional que conlleva su propio proceso y debe ser controlado. En estos casos, se requiere de mejor planeación y la definición de mejores objetivos, así como de un mayor conocimiento de la naturaleza de los cambios personales. b) Objetivos mal definidos por no tener una guía clara de las razones del cambio, así como de los resultados deseados. Esto conduce a esfuerzos ambiguos, que al no tener una dirección pueden frustrar el cambio y causar problemas adicionales. c) Problemas mal definidos. Cuando se desea realizar una modificación cultural, si no se tiene bien determinada la razón del problema que desea modificar, se puede generar un serio problema, pues las diversas perspectivas existentes sobre el mismo aparecerán durante el proceso, lo cual dificultará el cambio planeado. d) Importancia de los individuos. No sólo se requiere que cambien los integrantes de una organización para cambiar la cultura: también se requiere que cambie el entorno de la persona. Si se desea mayor iniciativa por parte de los empleados se les reeduca para ello, pero si las prácticas de supervisión no son las adecuadas, los esfuerzos 27

29 fracasarán. Ésta es una fuente de fracaso en las organizaciones, que desean aplicar procesos de cambios hacia la calidad (Garza, 1994). Cultura de calidad personal. Este nivel se relaciona con el individuo, el cual posee una cultura y en un determinado momento puede decidir desecharla y buscar un estilo de vida más acorde a sus necesidades. El efecto de esta decisión se refleja, en primer lugar, en el grupo social al que pertenece, pero luego comienza a afectar la cultura del grupo. De lo anterior surge la pregunta ¿Es la cultura a la que un individuo pertenece responsable de todo su comportamiento?; es decir, ¿ se está condicionando a los patrones establecidos por la cultura donde se vive?. La respuesta es que no necesariamente es así, pues todo hombre sigue siendo dueño de su aprendizaje, y puede en cualquier momento reelaborar por sí mismo lo aprendido (Covey, 1991). Esto quiere decir que en todo momento una persona que pertenece a una cultura, y que se comporta según sus reglas, puede cambiar sus patrones de comportamiento con base en una decisión personal. El concepto de la proactividad propuesto por Covey es esencial para el proceso de cambio personal. Este concepto sostiene que todo estímulo que recibe un individuo genera una reacción, la cual puede ser la inconsciente, o consciente. En caso de que la personal reaccione de forma inconsciente, lo hace sin meditar. El enfoque de proactividad propuesto afirma que ante cada estímulo, el ser humano tiene la innegable capacidad de decidir cómo va a responder, lo cual se representa de la siguiente forma: La capacidad de cada ser humano para responder a los estímulos que le llegan es influida por los siguientes factores: 1.- Inteligencia para predecir los escenarios futuros de las diversas opciones de respuesta. 2.- Conciencia moral para decidir el mejor camino basándose en un criterio ético. 3.- Voluntad para una vez tomada la decisión, ejecutarla y reforzarla. La proactividad es un hábito que se puede aprender si se ejercita de forma continua y sin interrupción; es decir, se incorpora a la forma personal de ser. Este concepto adquiere mucho valor en el momento de hablar de las costumbres de las personas y que éstas desearían cambiar para superar alguna situación no deseada. Estas costumbres, una vez que se ha ejercido la proactividad por un tiempo, se pueden cambiar poco a poco. De acuerdo con Handy (1993), para que el cambio cultural de una organización tenga éxito, ésta debe tratar de involucrar el mayor número de personas que tengan el perfil cultural deseado. Por está razón, se expondrán a continuación los medios sugeridos para realizar un cambio hacia la cultura personal de calidad, término que da su nombre a este libro y que se define a continuación. Los valores son aquellas impresiones profundas que se tienen sobre la forma en que se vive, sobre lo que se considera éticamente correcto o incorrecto, y que se llevan a la vida personal de forma congruente. Los valores que posee una persona con cultura de calidad son, entre otros, el interés continuo por el desarrollo intelectual, saber colaborar con un Respuesta Estímulo Libertad Voluntad Conciencia moral Inteligencia Cultura de calidad es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización a afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión. 28

30 grupo, el espíritu de servicio a la comunidad, la permanencia de largo plazo en la empresa, el respeto y buen uso del tiempo propio y de otros, y un comportamiento acorde con el decálogo del desarrollo. Los hábitos son los comportamientos observables que reflejan los valores internos de las personas. Una persona con cultura de calidad tiene, entre otros, los siguientes hábitos: La mejora continua, La atención y responsabilidad en el trabajo, La prevención de errores, Hacer bien el trabajo al primer intento, La planeación de sus actividades en corto y largo plazo, La evaluación constante de su desempeño, y La disciplina y constancia en el cumplimiento de sus compromisos. Se consideran prácticas todos aquellos procedimientos laborales que, aplicados al trabajo de forma continua, sistématica y repetitiva, ayudan al individuo a poner en operación los valores y hábitos de calidad. Entre las prácticas más comunes se pueden mencionar: Las 7 herramientas básicas, las 7 herramientas administrativas, La metodología para la solución de problemas, El control estadístico de procesos, Los programas de calidad basados en los premios de calidad, y Los programas de atención al cliente. El conjunto de prácticas, hábitos y valores llevados a la vida laboral y personal, conforman la cultura de calidad. Esta cultura se presenta desde dos perspectivas: el de la actitud y el de la vivencia diaria. Por ejemplo, contar con un sistema de atención al cliente no prosperará si en el personal que atiende al cliente no tiene internalizado el espíritu de servicio. Para desarrollar una cultura de calidad a nivel personal se puede aplicar el siguiente modelo, que involucra dos aspectos: el social y el profesional. El nivel social no se relaciona con los gustos, creencias o preferencias personales, sino con todos los aspectos que pueden ayudar al desarrollo de la calidad de la persona sin estar necesariamente relacionados con el desempeño profesional de ésta. Estos aspectos, como se menciona, son vividos en un aprendizaje y desarrollo social, y se fundamentan en hábitos y valores que, si se conoce cómo fomentarlos, se pueden llevar a la práctica. El resultado principal de estos hábitos y valores son el equilibrio moral de la vida personal. Por equilibrio moral se entiende la serie de actividades que llevan, de forma continua, a la salud humana en todas sus faceta, y como consecuencia, al desarrollo total de las habilidades de la persona. NIVEL SOCIAL Desarrollo y Vida moralmente Valores y Hábitos Aprendizaje equilibrada Social NIVEL PROFESIONAL Formación Desarrollo y Desempeño Profesional Aprendizaje Profesional Profesional 29

31 El nivel profesional trata de que la persona alcance un profundo conocimiento de su área profesional, de forma que pueda aplicarla, y en un momento dado innovarla; es decir, una vez que se cuente con los elementos necesarios, los cuales son proporcionados por la formación profesional, pueden ser llevados a la práctica, en cuyo caso el resultado es un desempeño profesional de primer nivel. También es necesario destacar aquí la importancia del aprendizaje, para recalcar el hecho de que la profesión se sigue aprendiendo día con día, y es susceptible de grandes innovaciones. Este nivel también comprende todos los conocimientos necesarios para trabajar en las área de calidad. El Decálogo del Desarrollo. En relación con el nivel social y la práctica de una vida moralmente equilibrada, es conveniente incluir los resultados de una interesante investigación de comparación de cultura realizadas por Octavio Mavila en Perú, el cual después de un viaje por países desarrollados observó que las personas tienen en común ciertos hábitos que son clave para el desarrollo económico. En su estudio, Mavila relaciona estos rasgos con el espíritu puritano de los ingleses en la colonización de Norteamérica; sin embargo, no es intención de este texto discutir la razón de ser de estas características, sino solamente presentarlas como hábitos que, desarrollados por la mayoría de las personas de una sociedad, permiten a ésta lograr un mayor desarrollo social y económico. Mavila identifica 10 principios que aplicados en la vida personal, permiten un mejor desarrollo social y económico. A estos 10 valores los llamó el Decálogo del Desarrollo, ya que representan un código de valores fundamental para el desarrollo de una cultura de calidad. Estos 10 principios del Decálogo del Desarrollo son: 1.- Orden. Dar importancia al orden de las cosas en el lugar de trabajo, en el hogar, etc., teniendo siempre en mente la importancia de la ubicación de cada una de ellas. 2.- Limpieza. La ausencia de suciedad, de polvo y materiales ajenos, que en un momento dado pueden causar una mala imagen o impedir el correcto uso de una instalación, es un valor importante que afecta profundamente la imagen de un lugar, de una oficina, de un hogar. 3.- Puntualidad. La posibilidad de optimizar el tiempo de las actividades cotidianas, de forma que la productividad se pueda elevar, así como aprovechar el tiempo libre, requiere que se cumplan ciertos acuerdos previos entre los individuos. En este punto se involucra la puntualidad del individuo. El respeto por el tiempo de los demás, así como la estima por el propio, lleva a la puntualidad. 4.- Responsabilidad. El hecho de que todas las tareas sean ejecutadas por alguien significa que existe quien realiza la acción que dio lugar a ellas. Por ejemplo, que un automóvil circule por la calle es por que hay alguien que lo éste dirigiendo. Este hecho indica claramente que la responsabilidad de un acto reside en quien lo ejecuta, y que es a la vez fuente de orgullo y de superación. 5.- Deseo de superación. El aprendizaje, poder enfrentar los retos que se presentan en la vida personal, deseo de salir adelante en la vida, son todos los factores de primera importancia que se deben de tener en cuenta en el momento de introducir la idea de que el futuro de todo individuo está en sus manos, de forma en que su aprendizaje está en función de lo que desee. El anhelo de ser mejor, de ser un poco mejor de lo que fue ayer, cuando llega transforma a la personas en creadores del futuro, en vez de recopiladores del pasado. 6.- Honradez. El bien y el mal como un elemento a decidir continuamente en el estilo de vida propio, causa que el comportamiento ético resida en la decisión personal del individuo. El respeto por el bien ajeno, por la verdad, y por el testimonio y compromiso propios, implica un comportamiento de respeto, que a la larga permite que los individuos de una organización y una comunidad puedan convivir de formas ordenada y pacífica, persiguiendo los objetivos propios y comunes. 7.- Respeto al derecho de los demás. La convivencia entre personas 30

32 implica que en ciertos momentos el deseo de alguien pueda interferir con los deseos de otra persona, y aun más, que estos deseos estén basados en las cualidades fundamentales que todo individuo posee, independientemente de la sociedad a la que pertenezca. Por esta razón y para lograr una convivencia ordenada, es requisito comprender la diversidad de las personas que pueblan un país, para así construir una convivencia pacífica y benéfica para todos. 8.- Respeto a la ley y a los reglamentos. En toda comunidad existen acuerdos sobre ciertas formas de actuar y de proceder en diversos ámbitos. Desde el tráfico, hasta el respeto por monumentos públicos y la forma en que se pesca en ríos y mares, están normados por acuerdos que buscan el bien común. El respeto que los individuos de un país tienen por sus reglamentos, indican hasta qué momento podrán ponerse de acuerdo sobre lo que desean para su bien común y lo que deseen evitar. 9.- Gusto por el trabajo. El gusto y el significado sobre la razón de ser del trabajo y el oficio personal, es la gran diferencia entre una persona que enfrenta su trabajo como una carga continua y otra que lo percibe como un oficio personal, el cual realiza para vivir pero por gusto, y por lo mismo, es un poco su propia recompensa. Mientras mayor aprecio se tenga por la profesión personal, mejor se desempeñará ésta Afán por el ahorro y la inversión. Las posibilidades de que los gastos superen a los ingresos siempre será mayor en estos tiempos. Es por ello que el ahorro, como una forma personal de control y mesura, siempre tendrá mayores recompensas que el desenfreno en los gastos personales. Lo anterior se aplica por igual en tiempos de crisis, cuando es necesario medir el gasto con cuidado, que en los tiempos de abundancia. Si una cultura es mejor en la medida en la que ayuda a los miembros de la sociedad a enfrentar los retos que se le presentan, un país podrá enfrentar los retos de competitividad global de la actualidad en la medida en la que cuente con organizaciones e individuos que posean una cultura de calidad. Cada persona podrá contribuir mediante su desempeño a formar una organización de calidad si tiene el cocimiento cabal de su propio oficio y ha desarrollado una cultura que le permite: a) Conocer y poner en práctica el Decálogo del Desarrollo b) Tener la capacidad para trabajar en equipo c) Saber cómo planear, controlar y mejorar los procesos con los que se relaciona mediante el uso de las metodologías de calidad, y los hábitos y valores relacionados con ello; y d) Tener una actitud de servicio hacia los clientes internos y externos de su proceso, buscando siempre satisfacer sus expectativas. Planeación de vida y carrera. Como refuerzo a lo anterior, es recomendable realizar un ejercicio de planeación de vida y carrera, el cual puede ser revisado al menos cada año. Este ejercicio es simple, pero necesario, pues es vital para tener una visión personal a futuro de lo siguientes aspectos: 1.- Laboral: trabajo que se desea, conocimientos necesarios para el mismo y formas de adquirirlos. 2.- Salud: en función de la edad de cada uno, determinar los puntos clave de la salud que es necesario cuidar, y las verificaciones para lograr un estado óptimo de salud. 3.- Familiar: según la edad del cónyuge y de los hijos, determinar qué relación se desea tener y verificar las medidas necesarias para lograr el nivel afectivo deseado. 4.- Intelectual: qué conocimientos se desean adquirir en el futuro y dónde están disponibles. 5.- Social: cómo llevar las relaciones con las amistades actuales y futuras, de forma que se aclaren las expectativas personales. 31

33 4.- MOTIVACIÓN Y CAPACITACIÓN La motivación: Es el detonante para la satisfacción de necesidades diversas que el factor humano presenta a través de su existencia tanto en el plano individual como social y laboral; estas necesidades son primarias o físicas y secundarias o sociales y psicológicas y están condicionadas, por la práctica social o costumbres las primeras; las secundarias resultan más intangibles ya que representan necesidades de la mente en el proceso de maduración del individuo. La Capacitación: Es un proceso educativo, activo y permanente que consiste en adquirir, mantener, renovar, reforzar, actualizar o incrementar los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para el desarrollo personal y colectivo de los trabajadores. La motivación La Institución es en sí, una sociedad que vive dentro de otra sociedad; los patrones culturales, los valores, étc.) determinan reglas de conducta humana, las cuales limitan e inhiben las posibilidades de acción o impulsan algunas de ellas. La mejor comprensión de relación entre hombres y empresa, ha conducido a la necesidad de conocer más íntimamente las causas de la conducta humana, es decir, cómo motivar al hombre en sus actitud hacia el trabajo, dando lugar a la aparición de los estudios sobre la motivación, tan en boga en nuestros días. La conducta es la manifestación de la existencia del ser humano, es el aspecto observable de la personalidad y el proceso mediante el cual éste busca satisfacer sus necesidades en el medio. El trabajo es la conducta más importante del hombre en busca de sus satisfactores, y por ello debe ser manejado en función de los conceptos generales de lo que es la conducta, buscando que la misma se oriente a metas que permitan que el esfuerzo implícito en ella genere mayor fuerza en la necesidad de satisfacción, dándose con ello conductas más complejas y ricas. La conducta que se expresa representa la realización de un hombre, mientras que sus capacidades para conducirse representan sus aptitudes. Por supuesto, las aptitudes pueden conocerse sólo por el estudio de la realización. El que la aptitud se manifieste es un problema de motivación. El motivo es, entonces, una razón para expresar una amplitud determinada. El administrador y la motivación Cuando un administrador acepta, fungir como supervisor, está de acuerdo en luchar por lograr las metas trabajando en interrelación con superiores, subalternos y compañeros de trabajo. Una parte fundamental de su responsabilidad es estimular a los subalternos para que cumplan con sus deberes y responsabilidades en forma útil y constructiva. La función de estimular a otros para que se desempeñen la manera óptima y productiva se llama proceso de motivación. El patrón de motivación se define como proceso de originar una acción, mantener en actividad el progreso y regular el patrón de actividad, Así, el proceso de motivación atrae e inicia la acción y sirve también como factor en la continuidad de la actividad hasta que se cumplan los objetivos. El concepto moderno de motivación incluye también otra función del proceso: recompensar al trabajador por sus esfuerzos de tal manera que se cumplan sus metas personales al mismo tiempo que trabaja por cumplir las de la organización. Esta posición es la tesis básica de la teoría Y de McGregor, quien sustenta que La tarea esencial de la administración es distribuir las condiciones y métodos de funcionamiento de la organización de tal manera que la gente pueda cumplir sus metas al mismo tiempo que dirige sus esfuerzos hacia los objetivos organizacionales. 32

34 La sociedad moderna está - y lo estará cada vez más en el futuro - basada en la libre aceptación, por los individuos que componen el grupo, de las ideas de que sus dirigentes son portadores; hoy no se concibe una jefatura fundada sólo en la autoridad, en la dependencia jerárquica considerada como fin de sí misma. La dirección, más bien, va camino de configurarse como una función colegiada que actúa mediante el análisis y valoración de las diversas experiencias que surgen en el trabajo, valoración que se lleva a cabo de acuerdo con principios administrativos independientes de las voluntades que intervienen en el proceso. La jefatura se ennoblece de acuerdo con esto y deja de ser un sistema para dar órdenes, convirtiéndose en una acción de comprensión y diálogo, necesaria para obtener el convencimiento y por tanto la aceptación de los empleados, y también un esfuerzo consciente y planeado para la evaluación del grupo, a fin de que éste mantenga en todo momento el control de sí mismo. La Frustración como factor de la conducta. Una buena parte de la actividad de una persona consiste en seguir procedimientos aprendidos y rutinas. En tanto las situaciones de la vida permanezcan igual de un día a otro, una persona puede conseguir sus objetivos poniendo en práctica simplemente las conductas que ha aprendido. En tales circunstancias no existen problemas. Un problema nace para un individuo cuando su conducta hacia una meta resulta bloqueada y no ha aprendido técnicas para hacer frente a la nueva situación. La reacción saludable y madura a una situación problemática es la conducta para resolver el problema y se caracteriza por la flexibilidad en el pensamiento y la acción. Haciendo caso omiso de la complejidad, la variabilidad es la característica básica de la conducta para solucionar los problemas. Incluso cuando la variabilidad en la conducta es simple, tiene la posibilidad de solucionar el problema debido a que libera a una persona de la antigua forma ineficaz de hacer algo. Fig. 1. La conducta variable puede conducir a la solución de un problema La figura 1 muestra cómo la variabilidad en la conducta puede conducir a la persona a evitar un obstáculo para lograr su meta. ¿Qué ocurre cuando un individuo determinado cambia la conducta y ésta resulta inadecuada al no alcanzarse el objetivo?. Figura 2. Un obstáculo insuperable puede hacer que se cambien los objetivos. P M MB MA P 33

35 La figura 2 describe cómo el individuo puede abandonar un objetivo que no puede ser alcanzado y solucionado, por un objetivo menor que anteriormente pasó inadvertido. Cuando no se encuentra sustitutos o cuando hay urgencia para solucionar el problema y la evasión está bloqueada, el fracaso puede producir tensión y la persona puede resultar frustrada, en lugar de emplear la conducta para la resolución del problema. La figura 3 muestra cómo el fracaso persistente en sobrepasar un obstáculo hace que éste se evite (mostrado por las flechas pequeñas); las presiones creadas por los límites absolutos o las amenazas guían a la persona dentro del obstáculo (mostrado por las flechas de la izquierda) y las paredes límites de la situación le impiden escapar. Bajo estas condiciones se forman tensiones en el interior de la persona y éstas, más que el objetivo, determinan la conducta. En estas ocasiones solemos decir explotó o se salió de sus casillas. Estos términos se utilizan para describir la conducta que ya no es razonable. La conducta sensata es la que conduce a los objetivos o soluciona los problemas. Figura 3. Una situación problemática puede producir frustración. M P Que una interferencia determinada produzca o no síntomas de frustración depende de la tolerancia del individuo, de su historial anterior de frustración, de la urgencia bajo la que está actuando y de su interpretación e la situación. También resultamos más fácilmente frustrados por una interferencia causada por otra persona que por un objeto físico, porque experimentamos más fácilmente a las personas como interferencias que como problemas. Esto significa que la frustración en los adultos dependa siempre de la interferencia humana. La falta de empleo, un incendio o un coche atascado pueden producirla cuando la tolerancia no es muy alta o cuando existe urgencia de solucionar el problema. La absoluta necesidad de hallar la solución a un problema o la espera de un castigo si el problema no se soluciona, tiende a convertir este en frustración. Cuando una situación llega a ser frustrante para el individuo, su conducta sufre un cambio claro. Lo que anteriormente fue saludable actividad no emocional, muestra ahora un alto grado de emoción y de falta de razón. La conducta variable y constructiva se reemplaza por una conducta estereotipada y destructiva. Algunos autores no hacen suficiente distinción entre la conducta orientada al objetivo y la conducta nacida de la frustración. La siguiente discusión se guía por la idea de que la frustración y la motivación representan dos fuentes distintas de acción en el individuo. Que el proceso psicológico sea causado de una u otra forma dependerá del carácter del individuo, así como de la situación. Para comprender la conducta en un momento determinado debemos conocer qué mecanismos está dominando. Supongamos, por ejemplo, que el esfuerzo de un hombre para lograr su meta en la vida se interrumpe por las acciones de otro. Si el hombre consagra su vida a vengar la injusticia, difícilmente puede que siga esforzándose en conseguir tal meta y será lo contrario si su conducta se orienta hacia el objeto que le impidió llegar a la meta buscada. Si tiene éxito en la destrucción de su enemigo, parece más razonable hablar de satisfacción como una forma de desagravio a sus frustraciones mejor que de la realización de un objetivo. Incluso después de triunfar en la revancha hay muy poco fundamento para 34

36 creer que volverá a buscar sus antiguo objetivo. Por el contrario, la violenta interrupción de su actividad para buscar un objetivo ha dado como resultado un completo cambio en la conducta. Cuadro 1 Características de la Conducta Motivada y Frustrada. Motivación Inducida Orientada a un objetivo. La conducta es constructiva. Tensión reducida cuando La conducta refleja las elecciones, las se alcanza el objetivo. consecuencias sobre las que influye. El castigo disuade la acción. La conducta muestra variabilidad El aprendizaje avanza y tiende al e ingeniosidad en una situación desarrollo y a la madurez. problemática. Frustración instigada No dirigida hacia un objetivo. La conducta es estereotipada y Tensiones reducidas cuando se rígida. expresa la conducta, pero incre- La conducta es destructiva. mentadas si la conducta conduce a más frustración. La conducta es compulsiva. El castigo agrava el estado de El aprendizaje se bloquea y la frustración. conducta se hace agresiva. Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Abraham H. Maslow Entre las principales conclusiones de Maslow se destacan las siguientes: 1. Los motivos del adulto son muy complejos y ningún motivo único afecta el comportamiento. Más bien son muchos los motivos que pueden actuar al mismo tiempo. 2. Existe una jerarquía de necesidades por lo que, en general, las necesidades de bajo nivel han de ser satisfechas parcialmente al menos antes de satisfacer una necesidad de alto nivel. 3. Una necesidad satisfecha no es un motivador. Dicho de otro modo, cuando se satisface una necesidad, surge otra que la reemplaza de forma que, en cierto sentido, el hombre siempre se halla en situación de necesitado. 4. Las necesidades de alto nivel se pueden satisfacer de más maneras que las de bajo nivel. Este autor jerarquiza las necesidades del orden más bajo (básico o prepotente) en la siguiente forma: 1) Necesidades fisiológicas 2) Necesidades de seguridad 3) Necesidades de pertenencia y amor; 4) Necesidades de estima, y 5) Necesidades de autorrealización. (Ver fig.4). 35

37 Fig. 4 Necesidades fisiológicas Las necesidades que usualmente se toman como punto de partida para la teoría de la motivación son los llamados impulsos fisiológicos. Dos corrientes actuales de investigación hacen indispensable que se revisen las nociones generales sobre estas necesidades: en primer lugar, el desarrollo del concepto de la homeostasis y en segundo, el hallazgo de que los apetitos (selección preferencial de la comida) constituyen un indicador muy acertado de las necesidades del organismo. La homeostasis se refiere al esfuerzo automático del organismo de mantener el torrente circulatorio en condiciones normales y constantes. Young ha resumido los estudios sobre la relación del apetito con las necesidades del organismo afirmando que si el organismo carece de alguna substancia química, el individuo tenderá a desarrollar un apetito específico por el elemento nutritivo que le hace falta. Entonces parecería imposible e inútil formular una lista de necesidades fisiológicas fundamentales, por que sería interminable, dependiendo del grado de especificidad de la descripción. Ahora bien, no se puede identificar todas las necesidades fisiológicas como homeostáticas. Todavía no se ha demostrado que el apetito sexual, la somnolencia, la simple actividad y el ejercicio sean homeostáticos. Se han puesto de relieve que estas necesidades fisiológicas han de considerarse inusitadas más bien que típicas, por que son aislables y localizables somáticamente en menos en los casos clásicos de necesidades fisiológicas como el hambre, el sexo y la sed. Sin duda estas necesidades fisiológicas son las más prepotentes de todas. Lo que esto significa específicamente es que el ser humano, que en la vida carece de todo en grado extremo, probablemente esté más motivado hacia la satisfacción de necesidades fisiológicas que a cualquier otra. Una persona que está privada de comida, seguridad, amor y estima, seguramente estaría urgida de comida con mayor intensidad que de cualquier otra cosa. Otra característica peculiar del organismo humano cuando se encuentra dominado por determinada necesidad es que toda la escala de valores del futuro también tiende a modificarse. Para nuestro hombre, crónica y extremadamente famélico, el paraíso podrá definirse simplemente como un lugar donde hay abundancia de comida.Tiende a pensar que si se le garantiza alimento por el resto de su vida, él sería perfectamente feliz y jamás desearía ninguna otra cosa. Su vida podría definirse con signos de comida y otra cosa no tendría la menor importancia. La libertad, el amor, el sentimiento de pertenecer a la comunidad, el respeto, la filosofía, todo se margina como fruslerías inútiles por que no llenan el estómago. No puede negarse que estos factores son evidentes, pero sí es posible negar su generalidad. Situaciones exageradas como ésta prácticamente son raras en una sociedad que vive en paz y funciona normalmente. Cualquiera que intente estimar una situación de emergencia como Autorrealización Estima (respeto a sí mismo y sentimientos de éxito). Pertenencia y amor Seguridad, tranquilidad, orden establecido Necesidades fisiológicas (satisfacción de hambre, sed y sexo) 36

38 típica y que trate de medir los deseos y metas del hombre por su comportamiento durante una privación fisiológica extrema, ciertamente está cerrando los ojos a infinidad de cosas. Es cierto que el hombre vive de pan, solamente cuando no hay pan, pero ¿qué sucede con sus deseos cuando hay abundancia de pan y su estómago está permanentemente lleno?. Acontece que de inmediato otras necesidades - superiores - emergen y éstas toman el lugar de las fisiológicas para dominar el organismo. Y cuando estas necesidades superiores son satisfechas, de nueva cuenta otras y toda vía más elevadas afloran y así sucesivamente. Esto es lo que se quiere significar cuando se afirma que las necesidades humanas básicas están organizadas dentro de una jerarquía de prepotencia relativa. Una implicación fundamental de esta afirmación es que el concepto de la gratificación adquiera tanta importancia como el de la privación en la teoría de la motivación, porque la gratificación libera al organismo del dominio de una necesidad relativamente más fisiológica al permitir que emerjan otras metas de carácter más social. Las necesidades fisiológicas, con su cortejo de metas parciales, cuando son gratificadas permanentemente dejan de existir como determinantes activos u organizadores del comportamiento para pasar a una existencia potencial dispuesta a salir a la superficie otra vez y dominar al organismo en caso de ser reprimida. Resulta que una carencia que es satisfecha ya no es una carencia. El organismo es controlado y su comportamiento se organiza sólo por las necesidades insatisfechas. Si el hambre es gratificada pierde importancia en la dinámica normal del individuo. Esta afirmación se apoya en cierta forma por una hipótesis que trataremos con más amplitud después; a saber, que precisamente son los individuos, en quienes un determinada necesidad siempre ha sido satisfecha, los que están en mejores condiciones de tolerar la privatización de esa necesidad en el futuro. Es más, los que antes han sufrido privación, reaccionarán en forma distinta frente a satisfacciones normales, que quienes nunca la han sufrido. Necesidades de seguridad Si las necesidades fisiológicas son gratificadas suficientemente entonces emerge una nueva serie de necesidades, las cuales se pueden jerarquizar, a grosso modo, como necesidades de seguridad: protección, estabilidad, dependencia, organización orden, leyes, límites, poder del protector, liberación del temor de la ansiedad y el caos. Todo lo que se ha afirmado acerca de las necesidades fisiológicas es igualmente válido aunque en menor grado, para las necesidades de seguridad. El organismo puede ser totalmente dominado por ellas. Funcionarán casi como exclusivos determinadores del comportamiento, reclutando todas las capacidades del organismo para su servicio, y entonces podemos describir atinadamente a todo el organismo como un mecanismo buscador de seguridad. Aunque en este capítulo estamos interesados primariamente en las necesidades del adulto, podemos lograr una comprensión más clara de las mismas observando a los niños, en quienes estas necesidades son más simples y claras. La causa de que la reacción de los niños ante la amenaza del peligro sea más evidente es que ellos en ninguna forma la inhiben, siendo que los adultos de nuestra sociedad han sido educados para inhibirla a como dé lugar. Así, cuando los adultos sienten que su seguridad está amenazada, este sentimiento no se ve porque no aflora en la superficie. Partiendo de estas y otras observaciones similares se pueden afirmar, generalizando, que el niño en término medio y, obviamente menos, el adulto común de nuestra sociedad, usualmente prefieren un mundo seguro, ordenado, predecible y organizado, bajo el imperio de la ley que les inspire confianza y del cual puedan depender, porque las cosas inesperadas, fuera de su control, caóticas, peligrosas, no suceden y, además, prefieren contar con padres o protectores poderosos que los resguarden del daño. 37

39 En nuestra cultura el adulto sano y afortunado tiene satisfechas en gran medida sus necesidades de seguridad. Los grupos sociales pacíficos que viven tranquilamente, que son estables, ordinariamente logran que sus miembros se sientan suficientemente resguardados de loas animales, de los extremos del clima, las agresiones criminales, el caos, la tiranía, etc. Por tanto, en sentido estricto, ya no tienen necesidades de seguridad como motivadores activos. Así como un hombre saciado no tienen hambre, un hombre seguro no se siente en peligro. Si deseamos observar estas necesidades directa y claramente, hemos de buscar individuos neuróticos o semineuróticos, o marginados económica y socialmente, y si no, dirigir nuestras miradas al caos social, a las revoluciones o a la autoridad nulificada. Entre los dos extremos, podemos percibir expresiones de necesidades de seguridad únicamente en fenómenos tales como la preferencia por un trabajo permanente, el deseo de una cuenta de ahorros y seguros de distintas clases - de vida, médico, de desempleo, de invalidez y vejez - Otros aspectos más generales del impulso de buscar seguridad y estabilidad en el mundo los encontramos en la preferencia común por las cosas familiares o por lo conocido mejor que lo desconocido. La tendencia de contar con algún tipo de religión o filosofía que organice al universo y a las gentes dentro de un todo coherente, lógico y con significado, en parte está motivada por la búsqueda de la seguridad. Las necesidades de seguridad pueden adquirir el carácter de urgentes en un escenario social, cuando haya verdaderas amenazas a la ley, al orden a la autoridad. Puede esperarse que en la mayoría de los seres humanos la amenaza del caos o el nihilismo produzca una regresión desde las necesidades de más alto nivel a las más prepotentes, en este caso las de seguridad. Una reacción normal y casi esperada es la fácil aceptación de la dictadura o el régimen militar. Esto puede ser cierto respecto de todos los seres humanos, incluyendo los sanos, toda vez que ellos también tenderán a responder frente al peligro con una regresión realista en el de las necesidades de seguridad, y se prepararán para defenderse. Pero esto sucede más bien con quienes viven cerca del margen de la seguridad, pues son muy fácilmente perturbados por las amenazas a la autoridad, a la legalidad y a los representantes de la ley. Necesidades de pertenencia y de amor Si tanto las necesidades fisiológicas como las de seguridad se encuentran cabalmente gratificadas, entonces emergen las necesidades de amor, afecto y pertenencia, y se repetirá todo el ciclo ya escrito pero girando alrededor de este nuevo centro. Ahora la persona sentirá agudamente, como nunca antes, la ausencia de los amigos, de la novia, de la esposa o de los hijos. Anhelará las relaciones afectivas con la gente en general, esto es, un lugar en su grupo o familia y se esforzará con gran vehemencia para lograr estas metas. Querrá obtener ese lugar con más intensidad que cualquier otra cosa en el mundo y puede llegar a olvidar que alguna vez, cuando tenía hambre, desdeño el amor por irreal, innecesario o insignificante. Ahora sentirá vivamente el aguijón de la soledad, del aislamiento, del rechazo, del desamparo, del desarraigo. En nuestra sociedad la represión de estas necesidades es la causa que más comúnmente encontramos en caso de desajustes y trastornos patológicos graves. El amor y el afecto, así como su posible expresión en el sexo, son contemplados con ambivalencia y circundados con muchas restricciones e inhibiciones. Prácticamente todos los teóricos de la psicopatología han destacado que la represión de las necesidades de amor es la base en un marco de desajuste. Considerables estudios clínicos se han hecho sobre esta necesidad y ahora sabemos más acerca de ella que quizá de cualesquiera de las otras, excepto las fisiológicas. Algo que debe subrayarse es que el amor no es sinónimo de sexo. El sexo puede ser estudiado como un necesidad puramente fisiológica. Generalmente el comportamiento sexual es determinado por una serie de factores, esto es, configurado no sólo por una necesidad física, sino por otras necesidades, entre las cuales pueden mencionarse como principales el amor y el afecto. Tampoco debemos pasar por alto el hecho de que las necesidades amorosas implican tanto dar como recibir amor. 38

40 No es suficiente que nos amen, también es indispensable proyectar nuestro amor. Necesidades de Estima Todos los individuos, con algunas excepciones patológicas, necesitan o desean tener una estable, bien fundada y usualmente alta evaluación de ellos mismos para estructurar su autorrespeto y autoestima y lograr la estima de otros. Estas necesidades, por tanto, pueden ser clasificadas en dos grupos subsidiarios: el primero comprende el deseo de poder, logro, idoneidad, maestría, confianza en sí mismo, independencia y libertad; el segundo se refiere a lo que puede calificarse como el deseo de renombre o prestigio, posición, fama, gloria, dominio, importancia, dignidad o aprecio, definiéndose estos atributos como el respeto y reconocimiento provenientes de otras personas. La satisfacción de la necesidad de autoestima conduce a un sentimiento de confianza en uno mismo, de valía, poder, capacidad y maestría, de ser útil y necesario en el mundo. Pero reprimir esta necesidad produce sentimientos de inferioridad, debilidad y desamparo; y estos sentimientos, a su vez, originan desánimo básico o, si no, tendencias compensatorias y neuróticas. Al estudiar los casos severos de neurosis traumática se puede apreciar la importancia de la necesidad de autoconfianza y lo inútil que se siente el individuo al no satisfacer esa necesidad. De las discusiones de los teólogos sobre el orgullo, de las teorías de Fromm sobre la autopercepción de la irrealidad de nuestra propia naturaleza y de otras fuentes, hemos estado aprendiendo más y más sobre el peligro que existe de fundar la autoestima en la opinión de otras personas, en vez de fincarla sobre la capacidad, suficiencia, e idoneidad reales. La más sólida y, por tanto, más saludable autoestima ha de basarse en el respeto y reconocimiento que merezcamos de otros, más bien que en la fama o celebridad externas o la adulación iujustificable. Aquí vale establecer una distinción entre la suficiencia y realización auténticas basadas en la fuerza de voluntad, la determinación y el sentido de responsabilidad, y la que provienen, en forma natural y fácil, de nuestra propia y verdadera naturaleza interior, de nuestra constitución de nuestra suerte o destino biológico, o, como dice Horney, que salen del ego real más bien que el seudoego idealizado. Necesidades de Autorrealización A un cuando todas las necesidades mencionadas estén satisfechas, con frecuencia si no siempre, se espera que surja un nuevo descontento inquietud, a menos que el individuo esté haciendo lo que él, individualmente, está adaptado hacer. Un músico debe hacer música, un pintor debe pintar, un poeta ha de escribir, si es que en última instancia va a estar en paz consigo mismo. Lo que el hombre puede ser debe serlo; debe ser leal con su propia naturaleza. Esta necesidad puede llamarse autorrealización. El término autorrealización, primeramente acuñado por Kurt Goldstein, se usa en este trabajo con una connotación mucho más específica y limitada. Se refiere al deseo del hombre de desarrollarse a sí mismo, es decir, a la tendencia de actualizar sus potencialidades. Este impulso puede también expresarse como el deseo de convertirse más y más en lo que idiosincráticamente es, convertirse en todo lo que puede convertirse. La forma específica que adoptan estas necesidades, varía enormemente de una persona a otra. En una mujer puede tomar la forma del deseo de ser madre ideal, en otro individuo puede expresarse atléticamente, y en otro más manifestarse pintando cuadros o logrando inventos. En este nivel, las diferencias individuales son muy marcadas y el afloramiento de las necesidades depende generalmente de la previa gratificación de necesidades fisiológicas, de seguridad, de amor y de estima. 39

41 Es difícil definir con precisión el concepto de autorrealización. Para los fines de este estudio, puede describirse vagamente como la utilización y explotación de las potencialidades (talento, capacidad, etc.,). Es válido afirmar que las gentes que actúan en este sentido se están desenvolviendo plenamente y logrando el máximo de lo que son capaces de hacer, lo cual nos recuerda la exhortación de Nietzsche: Conviertete en lo que eres. Son individuos que se han desarrollado o se están desarrollando en el nivel más alto de su capacidad. La autorrealización implica también gratificación, pasada o presente de las necesidades básicas de seguridad, pertenencia, amor, respecto y autorrespeto y las necesidades cognoscitivas - el saber y la comprensión - o, en algunos casos, conquista de estas necesidades. Esto significa sentirse seguro, sin ansiedad; ser aceptado y amado, y amar; ser digno de respeto y respetado, y haber resuelto las bases filosóficas y religiosas o las escalas valorativas. Todavía es un tema abierto si esta gratificación básica es suficiente o solo requisito para la autorrealización. Cuando relacionamos a la frustración únicamente con la agresión o la huida esto genera en nosotros emociones desagradables de ira o temor, lo cual nos lleva a aumentar nuestra frustración agravando los conflictos. La manera de regular la agresión varía en cada cultura. La hostilidad y la agresión son los obstáculos mas poderosos para dedicar la energía en esfuerzos constructivos, se deberá partir de la premisa de una cantidad promedio de agresión es parte de la herencia de todo individuo y, por los mismo, existen formas de expresión abierta, pero cuando no existen canales, se convierten en formas solapadas de expresión. La carga de energía que surge de la frustración puede dirigirse hacia el exterior o bien acumularse en el individuo. Cuando se dirige al exterior puede ser de dos formas con una acción (-) o bien (+) cuando se dirige negativamente se convierte en agresión hacia el agente frustrador o hacia el sustituto y se domina acción extrapunitiva. Cuando lo hace positivamente se instrumenta acción que se solucione o canalice la frustración. Cuando la energía es retenida en el interior del individuo se dice que el individuo se reprime y se denomina acción intrapunitiva (castigante, y el individuo, crea sentimientos de culpa, etc.). Para hacer frente a la ansiedad que genera la frustración el ser humano utiliza ciertas defensas o respuestas para reducirla lo que permite canalizar productivamente esta ansiedad. Cuando la energía es aumentada por otras cargas de frustración el individuo desarrolla relaciones inadecuadas que pueden generar conflictos intra o interpersonales. Las relaciones de la frustración no siempre son orientadas, hacia la realidad y dirigidas a suprimir la fuente de la frustración. Algunas veces, son distorsiones de la realidad destinadas no a resolver el problema sino, simplemente a protegerlos contra la ansiedad que surge de la frustración. Algunos mecanismos de defensa suelen ser: 1.- Represión 2.- Regresión 3.- Desplazamiento 4.- Sublimación 5.- Proyección 6.- Negación 7.- Compensación 8.- Racionalización 9.- Identificación 10.- Fijación 40

42 Represión Es uno de los mecanismos más comunes, que se desarrolla para manejar el conflicto contra la ansiedad en donde el individuo no es consciente de los deseos que reprime, como son las tendencias a hacer cosas que amenazan la imagen que tenemos de nosotros mismos, a la vez que buscan satisfacción en forma disfrazada para ser aceptados por la sociedad y lograr su adaptación. Al ser reforzada la represión, puede conducir hacia la formación de prejuicios y defensas exageradas de carácter. Así mientras más reprimido esté el individuo, sus prejuicios serán mayores. Por medio de este mecanismo se bloquean deseos, pensamientos y anhelos que serían incompatibles con las motivaciones conscientes. Las experiencias que implican culpa, vergüenza o disminución en la autoestima, son particularmente propensas a ser reprimidas. La represión puede ser: a) Permanente: tiene consecuencias perdurables ya que son contenidos del inconsciente que nunca han sido llevados al plano consciente. b) Temporal: es la represión momentánea de una idea perseverante o de un impulso. Hay tendencias socialmente prohibidas por el individuo para mantener los convencionalismos éticos y sociales, ayudándolo así a adaptarse a las buenas costumbres y a los estatutos sociales. Cuando este mecanismos actúa suavemente, permite tener una vida bien adaptada y dar cualidades estimables a la personalidad. Regresión Es otro mecanismo para escapar a la ansiedad. Consiste en una reiterada de las implicaciones del presente hacia una forma de conducta anterior y mas gratificante para el individuo; por ejemplo la regresión a la dependencia de la lactancia o de la niñez, alivia la inseguridad al enfrentarse a situaciones de la vida adulta y responsabilidad de manera independiente. Así, un individuo que se comporta aparentemente como un adulto al tener dificultades y desajustes manifiesta comportamientos infantiles. Aunque el propósito de este mecanismos es la adaptación, la regresión suele ser destructora y no promueve una adaptación conveniente a la realidad. Desplazamiento Otro mecanismo para reducir la ansiedad por medio de la sustitución es el desplazamiento. Se trata de un resentimiento emocional que originalmente fue dirigido a una persona, objeto o situación y es transferido o desplazado hacia otra persona, objeto o situación. Los sentimientos de odio o amor son particularmente susceptibles de ser desplazados de una persona u otra que viene a sustituir a la primera. Cuando un deseo inconsciente se frustra se cambia por otro objetivo por ejemplo: la esposa que disgusta fuertemente con su marido y le pega a su hijo por una travesura sin importancia. Sublimación Desde este punto de vista psicoanalítico la sublimación se utiliza para convertir en positivos los impulsos inconscientes que según Freud conllevan una raíz sexual - inaceptados por la conciencia. Así, estos deseos e impulsos reprimidos se transforman en metas socialmente útiles como el arte, ciencia, literatura, religión, etc, por ejemplo aquellos impulsos agresivos que son sublimados por el deporte. Proyección Es una forma de desplazamiento para aminorar la ansiedad; a través de ella el individuo atribuye a otros de los rasgos de carácter, actitudes y deseos que el individuo rechaza y no los reconoce como propios. 41

43 Constantemente encontramos personas que critican con severidad a otras y son incapaces de reconocer que ellas mismas poseen los motivos y rasgos despreciados. Se puede decir que aquello que se proyecta es un eco inconsciente de quien lo proyecta. Este mecanismo se emplea a menudo como función protectora, aunque fácilmente se constituye en un peligro para la integridad de la personalidad. Evita que el individuo se vea tal como es y lo conduce hacia la crítica negativa, el sarcasmo, pesimismo, cinismo, e incluso al odio, y puede provocar trastornos en las relaciones humanas. Negación Es un mecanismos de defensa por medio del cual la conducta del individuo no es aceptada conscientemente. La realidad se considera como no existente o se transforma de tal manera que ya no resulta desagradable ni le provoca dolor. Por ejemplo, un niño, esperaba todas sus tardes a su padre de regreso del trabajo. Se ha enterado que el padre ha fallecido; sin embargo a través del tiempo él sigue esperándolo en la puerta de su casa. Compensación El individuo necesita gratificaciones desde el punto de vista físico, y también emocional. La compensación es la fuente para solucionar aquello donde el individuo se siente insatisfecho y sirva para cubrir deficiencias reales o ficticias, logrando satisfacción al reemplazar esas deficiencias. Por ejemplo, un invidente que puede jugar fútbol a pesar de su inferioridad física. Estos esfuerzos de la personalidad son para alcanzar la autoestima y sentido de seguridad satisfactorios. Racionalización Es uno de los mecanismos comúnmente usado como excusa o justificación. Consiste en elaborar una explicación racional, intelectual, que parte de premisas falsas que en realidad han sido provocadas por motivos no reconocidos. Los deseos y actitudes reales permanecen ocultos y disfrazados. En algunas ocasiones las racionalizaciones contienen solamente un poco de verdad y, a pesar de ello, el individuo las selecciona como únicas. Cabe aclarar que no debe confundirse con la mentira, ya que este mecanismo funciona en forma inconsciente y el individuo no lo reconoce; se trata de un autoengaño que el va a servir de autoprotección y adaptación. Son reacciones defensivas que afloran ante una meta que el sujeto quisiera lograr y que, a veces por ineptitud, les es imposible alcanzar. Es así como las disfraza por medio del desprecio o la indiferencia frente a situaciones que devaluarían su autoestima. A este mecanismo a menudo se le llama de las uvas verdes (proveniente de la fábula de Esopo) La Zorra y las Uvas. Identificación Es uno de los mecanismos más importantes para el desarrollo de la personalidad. Tiene su origen en la infancia y se realiza a través de la imitación. El niño aspira a la fuerza, poderío y cualidades que ve en sus mayores y adquiere la manera de comportarse de aquéllos. Conforme pasa el tiempo, las identificaciones sucesivas llegan a convertirse en una identidad personal distinta de los demás. La identificación, rara la vez es completa, ya que ni el niño ni el adulto perciben en su totalidad la personalidad del individuo; captan y adoptan sólo determinados rasgos. En ocasiones puede presentarse una forma de identificación negativa, es decir no útil para la sociedad y con características socialmente indeseables, sólo que ésta dependa de los adultos que estén en contacto con los niños. Fijación Sabemos que así como hay un desarrollo y maduración progresiva de tipo biológico en el individuo, también lo hay en el aspecto psicológico. El desarrollo de un aspecto de la personalidad puede detenerse en una 42

44 etapa, de lo que resultan comportamientos inmaduros. Algunas etapas del desarrollo de la personalidad no superan satisfactoriamente; se detienen aunque no en el aspecto intelectual, sino en el emocional. Una fijación resulta cuando el individuo se niega a renunciar a una etapa en la que ha tenido muchas satisfacciones (etapa de lactancia por ejemplo), y, posteriormente, a través de un desarrollo hasta la edad adulta, puede manifestar conductas que apelan a este mecanismo (chupeteo del dedo, fumar, etc.). La Capacitación La capacitación es una fuerza fundamental para la implemenación de la calidad total, a una actitud abierta al cambio, la capacitación es vital para vincular al personal que labora en los nuevos procesos y para el cambio. Es una pieza clave. Es una acción sistemática dentro de una empresa para provocar un cambio positivo: EN PARA Conocimiento Dominio de las técnicas operativas del puesto Habilidad Conducta Comunicación efectiva del equipo de trabajo Actitud Estímulo de la motivación Que lo que se enseña responda a una necesidad de la empresa SEQue lo enseñado se APRENDA DEBEQue lo aprendido se traslade a la TAREA ASEGURARQue contribuya al crecimiento del TRABAJADOR Que se sostenga en el TIEMPO Tendencias del Aprendizaje de por vida 1.- Expansión de la necesidad de educación. Durante toda la vida. 2.- El cambio de perfil del que aprende. 3.- El financiamiento del aprendizaje continuo. 4.- Contribuir a mejorar la economía global. 5.- Promoviendo una sociedad ética, culta, informada y comprensible 6.- Uso intensivo de la tecnología para acceder al aprendizaje. Creando un Clima de Aprendizaje El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje. Es fácil entender lo que es aprendizaje individual, pero ¿qué significa el aprendizaje de un equipo o de una organización ? Significa que el equipo no solamente hace que el trabajo esté bien hecho, sino lo que hace de tal manera que aprende cómo repetirlo, haciéndolo aún más efectivamente. La habilidad clave no es nada más hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El equipo continuamente se enfrenta a nuevos retos y dilemas. Aprendizaje es una actitud de apertura ante nuevas ideas, un deseo de explorar nuevas posibilidades, y la disciplina de porbarlas efectivamente. 43

45 Un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad y valorar la exploración de nuevos territorios. Todo el mundo debe saber cómo aprender. ¿Sabe Usted Aprender ? Para ayudar a los demás a aprender necesita usted revisar su propia apertura hacia el aprendizaje. Si usted como gerente teme o evita su propio aprendizaje, detendrá el crecimiento de su equipo. Use la lista mostrada más adelante para averiguar si usted está abierto al aprendizaje. Ponga una marca en las aseveraciones que considera verdaderas y escriba un ejemplo concreto de su comportamiento en ese sentido. 1.- Quiero aprender cosas nuevas. Por ejemplo, 2.- Soy curioso acerca de cómo la gente hace su trabajo. Por ejemplo, 3.- Aprendo cómo otros grupos o compañías hacen el mismo trabajo. Por ejemplo, 4.- Puedo manejar la frustración de tener que hacer cambios a medio camino. Por ejemplo, 5.- Me pregunto si el modo como hago las cosas es el mejor. Por ejemplo, 6.- Trato de ver aspectos del problema que no he considerado. Por ejemplo, 7.- Escucho las ideas de otros antes de sugerir cómo la haría yo Por ejemplo, 8.- Sé pedir ayuda cuando no sé algo. Por ejemplo, 9.- Siempre hay otra forma de hacer un trabajo. Por ejemplo, 10.- Cada año trato de aumentar mis habilidades en direcciones diferentes. Por ejemplo, TOTAL: (Un líder facilitador debe tener 7 marcas o más) Sistema Educativo para la Calidad Sus objetivos centrales son concientizar de manera periódica a todo el personal sobre la importancia de la calidad y capacitarlo en el uso de las herramientas y en el trabajo en equipo. En síntesis, el proceso educativo hacia la calidad debe tener cuatro objetivos básicos: ØDesarrollar una cultura hacia la calidad ØCapacitar para el trabajo en equipo ØCrear un lenguaje común y dotar al personal de una metodología para identificar y resolver problemas o emprender proyectos de mejora. ØDesarrollar el hábito de la mejora continua. 44

46 Desarrollar una Cultura hacia la Calidad. Para esto es preciso comenzar por concientizar al individuo y a la organización en su conjunto sobre la importancia que tiene la calidad, por lo que este tipo de formación, una vez impartida durante una primera etapa a todo el personal, debe formar parte del proceso de inducción del personal de nuevo ingreso. Sin embargo, aun cuando en este proceso se resalten los conceptos comunes de la calidad total, es importante imprimir los valores propios de cada organización, pues cada empresa, a partir de bases comunes, debe desarrollar su propia cultura de calidad. Y esto es algo que tiende a ocurrir porque a fin de cuentas ésta estará inserta en una cultura organizacional previamente establecida. Reconocer lo anterior es importante para evitar la copia mecánica de modelos o el seguimiento dogmático de autores y consultores. El reto está en saber tomar lo mejor de una cultura existente, es decir, partir de sus valores y buscar integrar a ella otros nuevos, que posiblemente impliquen transformar y alternar conceptos con los que hasta ese momento se habían aceptado. Capacitar para el Trabajo en Equipo. Cabe señalar que el propio trabajo en equipo requiere de un entrenamiento específico, pues de lo contrario se termina trabajando en montón, lo cual convierte en tediosa una actividad que pudo ser muy estimulante. Las organizaciones cuyo personal en todos los niveles está entrenado para trabajar en equipo y que de hecho éste es uno de sus principales valores, adquieren una gran flexibilidad y capacidad de respuesta pues particularmente por el carácter interdisciplinario de los equipos de mejora, logran sobreponer a una estructura funcional otra interfuncional y donde la estrecha comunicación entre diferentes áreas es una de sus constantes. De ahí se desprende que una organización que aprende a trabajar en equipo está creando uno de sus activos más importantes, además de combatir una de las debilidades más endémicas de las organizaciones: el feudalismo. Crear un Lenguaje común y Dotar al Personal de una Metodología para Identificar y Resolver Problemas o Emprender Proyectos de Mejora. Cuando se habla de metodología estadística en Calidad Total nos referimos en principio a las llamadas siete herramientas. En especial, la práctica me ha demostrado que esta última palabra, herramientas, tiene un significado literal. En efecto, la estadística es el lenguaje de la calidad. Pero, a nuestro modo de pensar, debe ser el de cualquier empresa abarcándola a todo lo largo y ancho. Esto pone de manifiesto la necesidad de que la alta dirección se capacite en el manejo y utilidad de las siete herramientas, pues de ella dependerá en gran medida que su uso se vuelva común. Si el director general y el siguiente nivel jerárquico logran comprender y apreciar la importancia que tiene el uso de la estadística y otras herramientas administrativas, se crearán un poderoso estímulo para promover un cambio cultural que desarrolle una disciplina a través de la cual los planes, programas, problemas, críticas, etc., se presenten estadísticamente y se deje atrás el me late a cambio de tener un enfoque más científico. Desarrollar el Hábito de la Mejora Continua Aquí habría que reiterar que debe abarcar a todo el personal, desde el director general hasta el obrero de menor jerarquía, lo que desde luego implica que el programa específico se estructure reconociendo las necesidades de cada nivel jerárquico y que también considere no sólo a la plantilla presente, sino a la futura. Asimismo, conviene enfatizar que en términos generales la capacitación y el adiestramiento, y sobre todo la que ésta imparte en el ánimo de implantar Calidad Total, implica crear un poderoso activo intelectual dentro de la empresa, que a la postre derivará en un mejor uso de sus activos físicos y de sus recursos financieros. 45

47 Desde esa perspectiva, la creación de dicho activo intelectual, que en esencia significa dotar al personal de conceptos y metodología, es decir, en el sentido literal de la expresión: llenar su caja de herramientas útiles, tiene como objetivo facilitarles un uso pleno de sus experiencia y capacidad intelectual. En nombre de la capacitación y adiestramiento se han gastado muchos millones de pesos, invirtiéndose además una gran cantidad de horas hombre. Sin embargo, no es extraño encontrar que, en buena parte de los casos, los resultados han sido insatisfactorios. Sin embargo, antes de explicar por qué, definamos los términos capacitación y adiestramiento. El primero se refiere a preparar al individuo para estar en posibilidad de ocupar una posición de mayor nivel de responsabilidad. Lo segundo, consiste en habilitarlo para que desarrolle con efectividad la función que ya desempeña. Desarrollo de un Plan de Capacitación Los programas de capacitación y adiestramiento deben estar enmarcados en el plan de la empresa, que a su vez tendrá como punto de partida un claro entendimiento de su visión y misión. La primera, expresa hacia dónde se desea llegar, mientras que la segunda sintetiza su quehacer fundamental bajo circunstancias específicas. Teniendo este marco de referencia, la capacitación y el adiestramiento serán medios para desarrollar paulatinamente en su personal un poder técnico orientado hacia aspectos estratégicos y que, por tanto, deberán consolidarse como uno de sus principales activos. De lo contrario, dichas actividades se convierten en fines en sí mismos - se capacita porque hay que capacitar - o en justificantes de la existencia de estructuras burocráticas que poco o nada aportan a la organización. La capacitación inocua también crea en la persona un sentimiento de frustración, pues el impulso motivador que le pudo haber representado participar en algún curso se desvanece cuando en la práctica diaria no encuentra la forma de aplicarlo. Y esto es algo que merma la calidad de vida en el trabajo. Planear los procesos de capacitación requiere conocer las necesidades del personal, tanto en su conjunto como en lo individual, confrontando su situación presente con aquella meta que se desea alcanzar. Esto implica que a nivel de la empresa lo que se busca es el desarrollo de la organización de manera armónica, mientras que a nivel de cada persona, capacitar y adiestrar deben ser consideradas como herramientas para favorecer la realización de los planes de carrera y formación, ya sean empleados y obreros, lo que a su vez será pieza importante de sus respectivas evaluaciones. De lo anterior se desprende que los objetivos de las áreas de capacitación deben tener como punto de partida la comprensión de las necesidades de sus clientes internos, entendiendo por éstos a las direcciones general y de recursos humanos, la línea y cada individuo en particular. Satisfacer los requerimientos y expectativas de todos ellos requiere, en primer término, especificar en cada caso los atributos de calidad que aprecian de los servicios provistos por el área de capacitación. Por ende, éstas y sus clientes deben definir conjuntamente los servicios que se requieren, sus características de calidad, la forma de evaluarlas y los parámetros mínimos aceptables. Más aún, en muchos casos es recomendable, por la especialización de temas, que los usuario sean los que seleccionen a los capacitadores y lleven el control del curso, asumiendo las áreas de capacitación sólo un rol de facilitadores. Hay directivos - muchos más de lo que uno cree - que ven con desprecio la posibilidad de asistir a un curso o a un seminario. Sobre todo cuando este tipo de eventos se lleva a cabo en compañía de subordinados, lejos de esa protectora distancia que es el ancho de su escritorio. De hecho, piensan que la necesidad de capacitación y adiestramiento marcha en sentido inverso a la posición que se ocupa en el organigrama, es decir, entre más alto se asciende, menos requiere capacitarse. Por ende, un factor crítico para el éxito de un programa de capacitación es que esta sea una de las tareas fundamentales de la 46

48 empresa, particularmente impulsada por la alta dirección, cuyos integrantes deben estar dispuestos a participar como receptores de la misma y proveedores, es decir, actuando como capacitadores internos. Esto no sólo permite verter en los subordinados la experiencia acumulada, sino también refuerza la autoridad moral de los jefes. Y ésta, a diferencia de la jerárquica, no va implícita con el puesto, sino con la persona que lo desempeña. La adquisición de conocimientos es en el ser humano un proceso inacabable. Posiblemente variarán los medios y también la velocidad con que los adquirimos, pero siempre será una constante de nuestra vida diaria, que nos permite enmarcarla y entender mejor la realidad en la cual nos desenvolvemos. Esa constancia, esa dinámica incesante, ese hábito inadvertido significa un eslabonamiento que entreteje lo pasado con lo presente, se une lo que aprendemos con lo que conocemos. Y así no planteamos y replanteamos el mundo nuestro. No el gran universo, no las grandes cuestiones, sino aquel que se refiere a nuestra inmediata realidad, esa arena donde cada día libramos una lucha para no caer en el conformismo del estar, a cambio de poder ser. Por eso es importante que al hablar de capacitación consideremos que va dirigida a seres humanos, es decir que no se trata de entes anónimos que simple y mecánicamente asimilan una serie de conocimientos. Para que más tarde - como computadoras programadas - los lleven a la práctica. Por el contrario, los adaptarán a su vida, articulándolos con otros elementos adquiridos con anticipación y también crearán, a partir de ese acto de enseñanza, una serie de expectativas respecto a su futuro personal. De lo primero se deduce la relevancia que tiene para a capacitación que sea concebida como una estructura que se inserta en otras desarrolladas previamente. De ahí la importancia de la preparación académica que se obtuvo con anterioridad. En otras palabras, la acción de capacitar no empieza en el centro de trabajo, sino mucho antes; allá en las aulas de las escuelas primarias, secundarias, preparatorias y universitarias a través de las cuales pasaron alguna vez lo que hoy son empleados, obrero y profesionistas. Participar en cualquier tipo de programa de capacitación deriva por lo general en la creación de expectativas por parte de quien lo cursa, que van desde un sentimiento positivo al saberse reconocido hasta la esperanza de que así estará en posibilidad de lograr mejores remuneraciones. Por ello, con frecuencia uno se encuentra frente a la visión retrógrada de algunos directivos, que prefieren minimizar la capacitación del personal como una fórmula para retenerlo, lo cual no deja - ante tamaña estupidez - de parecer ingenuo, pues es obvio que esa visión primitiva de la administración, seguramente estará presente en otros aspectos de la empresa, lo que en suma provocará que los empleados emigren a otros centros de trabajo en busca de mejores oportunidades. Por ende, si a la capacitación se le concibe en un sentido amplio, concluiremos que su principal reto no es tanto servir de medio para mejorar las utilidades de le empresa, sino ser un instrumento que eleve la calidad de vida de quienes las hacen posibles. El objetivo es mejorar consistentemente los factores objetivos y subjetivos que determinan la calidad de vida en el lugar de trabajo. Qué pasa si vemos a los empleados como clientes; si así fuera nos deberíamos preguntar: si a diario, cuando ellos salen de la empresa han satisfecho las expectativas que tuvieron al momento de entrar, lo cual no es otra cosa que evaluar su calidad de vida en el trabajo, misma que en la medida que transitamos hacia una sociedad mejor capacitada e informada, tiene por lógica consecuencia un umbral más alto cada día. No obstante, el término de calidad de vida es mucho más amplio de lo que creemos. De hecho, hay autores que sostienen que es un enfoque gerencial orientado a la gente y no a las cosas y en el que interactuan administradores, supervisores y empleados en la resolución de problemas que les son comunes. Dicha interacción es: cooperativa y no autoritaria; evolutiva y cambiante y no fija; abierta y no rígida; 47

49 infornal y no basada en reglas; interpersonal y no mecánica; orientada a resolver problemas; y sustentada en el respeto mutuo. Sobre estas bases, en el concepto de calidad de vida incorpora un amplio número de términos y nociones: Efectividad laboral Desarrollo de los recursos humanos Efectividad organizacional Reestructuración del trabajo Enriquecimiento del trabajo Reestructuración organizacional Sistemas sociotécnicos Humanización del trabajo Trabajo en equipo Cooperación entre el personal y la empresa Involucramiento del trabajador La lista anterior pone de relevancia una premisa fundamental que de hecho es contraria a las ideas prevalecientes, es decir, se trata de ganar-ganar y no de que la ganancia de una de las partes sea por necesidad la pérdida de la otra. En otras palabras, la creencia general e que hablar de calidad de vida implica por necesidad quitarle algo a la empresa para dárselo al trabajador o al empleado. De ahí que esto sea algo que tienda en muchos casos a ser pospuesto. Por el contrario, calidad de vida debe incluir la efectividad del trabajo de todos los miembros de la organización, que hará más sana la situación productiva y financiera de ésta, la cual es una condición sine qua non para que exista la primera; de otra manera, no hay con qué sostenerla. Desde una perspectiva d e Calidad Total, resultan entonces Determinantes para desarrollar la calidad de vida aspectos como el trabajo en equipo, los sistemas de compensación, los planes de carrera, la formación de cartas de reemplazo, los sistemas de evaluación y reconocimiento y, desde luego, el conjunto de actividades culturales, sociales y deportivas. La efectividad de todos estos aspectos debe reflejarse en el clima laboral. Por ello, desde las etapas de preparación es conveniente evaluarlo, para determinar el grado de satisfacción de obreros y empleados respecto a su trabajo, empresa, lugar de actividades, jefes y subordinados. 48

50 BIBLIOGRAFÍA: 1.- Acle Tomasini Alfredo, Retos y Riesgos de la Calidad, Editorial Grijalbo, México Camtú Delgado Humberto; Desarrollo de una Cultura de Calidad, Editorial MC. Graw-Hill, IMSS, Conocimiento del ser Humano, abril IMSS, Estrategias de Motivación, México septiembre IMSS; 12. Manejo de Conflicto; México, abril Goleman Daniel, Inteligencia Emocional en la Empresa Javier Vergara Editor,


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