Modelo de Gestión por Competencias.

Presentación del tema: "Modelo de Gestión por Competencias."— Transcripción de la presentación:

1 Modelo de Gestión por Competencias

2 SATISFACIÓN DEL PERSONAL
GESTION POR COMPETENCIAS IDENTIDAD EFICIENCIA MISIÓN ESTRATEGIA CALIDAD VISIÓN PROCESO SATISFACIÓN DEL PERSONAL AGENTES OBJETIVOS Notas: ……………………………………………………………………………………………….. POLÍTICAS DE GTH GESTIÓN POR COMPETENCIAS

3 ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?
”UNA CARACTERÍSTICA SUBYACENTE EN UNA PERSONA, QUE ESTÁ CAUSALMENTE RELACIONADA CON UNA ACTUACIÓN EXITOSA EN UN PUESTO DE TRABAJO“ (Boyatzis, 1982) HABILIDADES ÉXITO CARACTERÍSTICA DE LA PERSONA CONDUCTA QUE SE DESPRENDE CARACTERÍSTICAS Notas: ……………………………………………………………………………………………….. CONOCIMIENTOS ACTITUDES

4 OTRA DEFINICIÓN Competencia: Es una característica propia de un individuo que está directamente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación. Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación; son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para el desempeño en una empresa. Martha Alicia Alles

5 OTRA DEFINICIÓN CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE DENOTAN QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE LLEVAR A CABO, EN LA PRÁCTICA Y CON ÉXITO UNA ACTIVIDAD, INTEGRANDO SUS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES PERSONALES EN UN CONTEXTO CORPORATIVO DETERMINADO Notas: ………………………………………………………………………………………………..

6 Actividades laborales (Oficios)
OTRA DEFINICIÓN “Las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral”. Hector Gordillo Conocimientos Habilidades prácticas Actitudes Actividades laborales (Oficios)

7 ¿Cuál es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en particular tenga éxito? ¿Cuál es el comportamiento que una persona debe tener para ser exitoso en un proceso o un proyecto? EL LA EMPRESA Las Competencias – bajo este enfoque - son unidades de CONOCIMIENTO Y ACTUACIÓN que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño.

8 Personas de mayor capacidad
Suma de conocimientos adquiridos Rasgos de personalidad Aspectos de su rol social Una motivación SE MOVILIZAN ENFRENTAR UNA SITUACIÓN O UN PROBLEMA RESULTADO Personas de mayor capacidad COMPETITIVO MEDIR EVALUAR

9 90´s “El desempeño superior no viene de la mayor inteligencia sino de un conjunto de atributos personales, de experiencias, conocimientos y destrezas que caracterizaban a quienes lograban mejores resultados con su trabajo”. David McClelland Las competencias se refiere al aprovechamiento de atributos personales para aplicarlos al proceso, no a la tenencia de conocimientos o inteligencia (que no se aplique).

10 ¿ PARA QUE EVALUAR COMPETENCIAS?
Para saber qué tipo de trabajador estamos contratando. El resultado de la evaluación de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisión de si conviene o no contratarlo. Para saber cuál es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeño. Permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitación posterior.

11 El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluación de desempeño) y después de haberlos sometido a procesos de capacitación, para efectos de saber en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la empresa.

12 6 “GESTIÓN DE LOS RECURSOS”
Requisitos ISO 9001 6 “GESTIÓN DE LOS RECURSOS” 6.1 Suministro de Recursos 6.2 RECURSOS HUMANOS 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo Generalidades Competencia, Toma de conciencia y Formación

13 6.2.1 Asignación de personal
ISO 9001 6.2 RECURSOS HUMANOS 6.2.1 Asignación de personal El personal que tenga responsabilidades definidas en el Sistema de Gestión de la Calidad debe ser competente con base en la educación aplicable, formación, habilidades y experiencia.

14 6.2 Asignación de personal
ISO 9001 6. RECURSOS HUMANOS 6.2 Asignación de personal 6.2.2 Formación, toma de conciencia y competencia La organización debe: Identificar las necesidades de competencia para el personal que realiza actividades que afectan la calidad; proporcionar la formación para satisfacer dichas necesidades; evaluar la eficacia de la formación proporcionada; asegurarse de que sus empleados son concientes de la pertenencia e importancia de sus actividades y de cómo ellos contribuyen a la consecución de los objetivos de calidad; mantener los registros apropiados de educación, experiencia, formación y calificaciones.

15 CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
ADECUADAS A LA ORGANIZACION ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS Notas: ……………………………………………………………………………………………….. DE FÁCIL IDENTIFICACIÓN

16 EJEMPLO DE COMPETENCIA
AUTOCONTROL Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante una provocación, oposición, hostilidad o estrés. No se deja llevar por impulsos emocionales Responde manteniendo la calma Notas: ……………………………………………………………………………………………….. Controla el estrés con efectividad *Hay/McBer

17 LOS RIESGOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS
PARTICIPACIÓN MESURABILIDAD FEEDBACK NEGATIVO Notas: ……………………………………………………………………………………………….. COSTO

18 LOS VALORES AÑADIDOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS
AYUDA A DEFINIR MÁS FÁCIL ESTÁNDARES ALINEAR COMPORTAMIENTOS EXPECTATIVAS VALORES METAS ESTRATEGIA OBJETIVOS LO QUE SE HA HECHO Notas: ……………………………………………………………………………………………….. LO QUE SE ESTÁ HACIENDO LO QUE SE DEBE HACER

19 I ndividuo Calificado Saber Hacer Saber Individuo Competente Saber Ser

20 COMPETENCIAS COMPETENCIA CONOCIMIENTOS HABILIDADES COMPRENSION
ACTITUDES

21 TIPOS DE COMPETENCIAS:
NATURALEZA DEL NEGOCIO (SECTOR, PAÍS, NACIÓN) Competencias estratégicas de la empresa (Llamadas también competencias esenciales u organizacionales) ¿Qué la hace atractiva ante sus Clientes y Socios? DIAMANTEPORTER PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO (VISIÓN + MISIÓN + VALORES) Core competencies o competencias genéricas (Otros nombres: distintivas o corporativas ¿Qué tienen que hacer las personas? DISTINTIVAS - DIFERENCIADORAS

22 NATURALEZA PROFESIONAL
TIPOS DE COMPETENCIAS: NATURALEZA DEL CARGO (GERENTE, JEFE, SUPERVISOR) CONTEXTO Y PARTICULARIDAD Competencias específicas por nivel (Jerarquía de mando responsabilidad y) Cualidades de liderazgo y gerencia NATURALEZA PROFESIONAL (POR “CARRERA” Y ESPECIALIZACION) Competencias particulares por “familia” de puestos (Especialidades profesionales: Finanzas, Ingeniería, Derecho…) “Saber científico pertinente”

23 TIPOS DE COMPETENCIAS:
CARACTERÍSTICA DEL PROCESO (“QUIÉNES Y EN HACIENDO QUÉ”) Competencias distintivas de un puesto o rol (Ocupación en el proceso… rol) Capacidad de ejecución de un rol “Gerenciar” una U.M.B. NATURALEZA ÉTICA (CULTURA-VALORES-ÉTICA) Competencias restrictivas (Ética… como no se debe hacer o desempeñar) Valor ético en la ejecución

24 GESTION POR COMPETENCIAS
DESARROLLO PLANES DE CARRERA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO COMPETENCIAS SELECCIÓN Notas: ……………………………………………………………………………………………….. INDUCCION Y ENTRENAMIENTO CAPACITACION FORMACION

25 SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS 1 X 2 AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS Notas: ……………………………………………………………………………………………….. IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y DESARROLLAR COMPETENCIAS

26 EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMICO CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO Notas: ………………………………………………………………………………………………..

27 FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD COMPETENCIAS ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA Notas: ………………………………………………………………………………………………..

28 FORMACIÓN POR COMPETENCIAS: ELEMENTOS
PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS DEFINIR IDENTIFICAR COMPETENCIAS ACTUALES Y DE FUTURO PROBLEMAS ORGANIZATIVOS Y ÁREAS DE MEJORA Notas: ……………………………………………………………………………………………….. PLAN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO

29 PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIAS
ACLARA LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERÍSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOS CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO PUESTO DE TRABAJO PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN EN LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES Notas: ……………………………………………………………………………………………….. PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

30 LO QUE IMPORTA ES EL IMPACTO
PASO A PASO… PERO SEGURO Y RÁPIDO RECOMENDACIÓN Si es tan complejo que sólo sirve para medir y evaluar semestral o anualmente… no sirve su diseño Si no somos capaces de evaluar según impacto y sólo lo hacemos siguiendo comportamientos… favor reciclar proceso. LO QUE IMPORTA ES EL IMPACTO

31 MÉTODO POR MODELO DE CONSULTORÍA
Listar las competencias como son descritas originalmente por cada autor Identificar las competencias similares, traslapadas o contenidas en otras Dividir las competencias dentro de agrupaciones Reducir el número de competencias con criterios de priorización de eficacia. Grupos de Competencias: Intelectual/Manejo de Información Personal Comunicación Interpersonal Administración y liderazgo Logro/Orientación a Resultados Dulewicz and Herbert (1992) MÉTODO POR MODELO DE CONSULTORÍA Ejemplo

32 Claves del propósito estratégico MÉTODO B.S.C. ESTRATÉGICO
El Modelo de Administrador Estándar - Tate Unidad de competencia Elemento de competencia Claves del propósito estratégico Rol Clave MÉTODO B.S.C. ESTRATÉGICO Tate, W Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.

33 MÉTODO ESTRUCTURA POR PROCESOS DUEÑOS (líderes) de PROCESO
Es crítico en este nivel la coordinación en el proceso fundamental y las cadenas de interacción. Allí se detalla el rol de cada persona y la competencia por cada rol… Tiempo Sistema de necesidades Elabora- ción de la necesidad Balanceo de dilemas y decisiones Logística Transfe- rencia. Evaluación del valor agregado Evaluación de la satisfacción del cliente INSTANCIAS o DOMINIO Conocimiento MÉTODO ESTRUCTURA POR PROCESOS Capacidad de decisión DUEÑOS (líderes) de PROCESO

34 LAS PERSONAS SE ASIGNAN A LOS PROCESOS (NO AL REVÉS) TENIENDO EN CUENTA SUS COMPETENCIAS:
Proceso A CLIENTE NECESIDAD Proceso B Proceso C Rol Rol Compromiso de trabajo y Responsabilidad definida. Rol Rol Rol

35 COMPETENCIAS Nivel Superior
Competencias Críticas D C B A Alta adaptabilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Habilidad analítica Productividad A medida que se sube en la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico en cada posición. Tolerancia a la presión Competencias Críticas D C B A Alta adaptabilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Nivel Intermedio Habilidad analítica Productividad Tolerancia a la presión Competencias Críticas D C B A Alta adaptabilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Habilidad analítica Nivel inicial Productividad Tolerancia a la presión

36 Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores. Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. A El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado. B Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. C El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. D

37 Criterios efectivos para definir competencias
Definir criterios de las competencias Identificar una muestra Recoger información Identificar tareas y requerimientos de competencias Validar modelo de competencias Aplicaciones Selección Evaluación de desempeño Entrenamiento Planes de sucesión Capacitación Remuneración Desarrollo Promoción…

38 Evaluación por competencias Ponderación por frecuencia
100 75% 50% 25% Competencia Grado A Grado B Grado C Grado D No Des. Ponderación por frecuencia Siempre 100% Frecuente 75% ½ del Tiempo 50% Ocasional 25% Competencias Cardinales Integridad Liderazgo Iniciativa Competencias Específicas Orientación al cliente Orientación al resultado Trabajo en equipo Nota final: Razones (de la calificación): Evaluado: Evaluador:

39 RESUMEN La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

40 RESUMEN Esta visión es, talvez, la parte más difícil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a través de tests y pautas de cotejo, sí lo es definir las competencias actitudinales de las personas. Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observación en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con él durante su trabajo.

41 RESUMEN Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotación: los instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta. Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fábrica, si no cuán puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armonía en su puesto de trabajo, si no cuánto beneficia esto al desempeño del equipo.

42 PERFIL POR COMPETENCIAS
VERSIÓN: NOMBRE DEL CARGO: Fecha: CARGO DEL CUAL DEPENDE: AREA. OBJETIVO AREAS DE MEDICION FACTORES GRADOS 1 2 3 4 REQUISITOS GENERALES SEXO EDAD ESTADO CIVIL NIVEL EDUCATIVO PRIMARIA SECUNDARIA TECNICO TECNOLOGICO UNIVERSIDAD ESPECIALIZACIÓN GERNCIA FINANZAS COMERCIO INTERNACIONAL CODIGO: ESPECIFICACIÓN 20 % EXPERINCIA LABORAL 20 %

43 PERFIL POR COMPETENCIAS
VERSIÓN: AREAS DE MEDICION FACTORES GRADOS ESPECIFICACIÓN 1 2 3 4 CONOCIMIENTOSESPECIFICOS INGLES FINANZAS INSUMOS PARA LA SALUD ADMINISTRACION HABILIDADES 30% INNOVACION PENSAMIENTO ESTRATEGIO COMPETENCIAS ESTRATEGICAS ADAPTABILIDAD AL CAMBIO VISIÓN DE NEGOCIO COMPETENCIAS CARDINALES LIDERAZGO NEGOCIACIÓN ORIENTACIÓN AL CLIENTE COMPETENCIAS DEL ROL COSMOPOLITISMO ENTREPRENEURIAL COMPETENCIA DEL NAUFRAGO CODIGO: 30 %

44 PERFIL POR COMPETENCIAS
VERSIÓN: AREAS DE MEDICION FACTORES GRADOS ESPECIFICACIÓN 1 2 3 4 RESPONSABILIDADES PROCESOS TOMA DE DECISISONES MANEJO DE BIENES RECURSO HUMANO CONDICIONES FISICAS DEL TRABAJO SENTADO CON DESPLAZAMIENTO RUIDO CODIGO: GRADOS : 0 NO REQUIERE, 1 REQUIERE GRADO MINIMO, 2 REQUIERE GRADO NORMAL, 3 REQUIERE GRADO SUPERIOR, 4 REQUIERE GRADO MAXIMO

45 PLAN DE MEJORAMIENTO ASPECTO TEMA/COMPETENCIA MEDIO DE DESARROLLO
FECHA SEGUIMIENTO EFICAZ SI NO