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Www.monroyasesores.com1 LA ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS Y EL ISO 9000:2000 Presentado por: Monroy Asesores S. C.

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1 LA ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS Y EL ISO 9000:2000 Presentado por: Monroy Asesores S. C.

2 INDICE DE CONTENIDO : TEMA TEMAPAGINA Justificación del curso. Justificación del curso. 3 Las Normas ISO y su evolución. Las Normas ISO y su evolución. 4 La Norma ISO 9000:2000. La Norma ISO 9000: La Gestión por Procesos. La Gestión por Procesos. 7 La Gestión por Procesos y la ISO 9000:2000. La Gestión por Procesos y la ISO 9000: La Gestión por Competencias y la ISO 9000:2000. La Gestión por Competencias y la ISO 9000: Por qué la Gestión por Competencias. Por qué la Gestión por Competencias. 10 Qué es un Sistema de Administración por Competencias. Qué es un Sistema de Administración por Competencias. 11 En base a qué se establecen las competencias. En base a qué se establecen las competencias. 12 Ejemplo de liga entre Ventaja Competitiva y Competencias Organizacionales Clave. Ejemplo de liga entre Ventaja Competitiva y Competencias Organizacionales Clave. 13 La fijación de competencias y la Planeación Estratégica. La fijación de competencias y la Planeación Estratégica. 14 Ejemplos de Ventajas Competitivas. Ejemplos de Ventajas Competitivas. 15 Ejemplos de Competencias Organizacionales Clave. Ejemplos de Competencias Organizacionales Clave. 16 Ejemplo de un Modelo de Perfil de Competencias. Ejemplo de un Modelo de Perfil de Competencias. 17 El diseño de las competencias de un puesto de trabajo. El diseño de las competencias de un puesto de trabajo. 18 Cómo se determinan las competencias de un puesto de trabajo. Cómo se determinan las competencias de un puesto de trabajo. 19 Ejemplo de Formato de Perfil de Competencias. Ejemplo de Formato de Perfil de Competencias. 20 Formas para evaluar si se posee o no una competencia. Formas para evaluar si se posee o no una competencia. 25 Ejemplo de Matriz de Competencias de un área de trabajo. Ejemplo de Matriz de Competencias de un área de trabajo. 26 Currículum Vitae del autor Currículum Vitae del autor 27

3 JUSTIFICACIÓN DEL PRESENTE CURSO A quién esta dirigido: Directores y gerentes de área, responsables de Recursos Humanos. Qué y cuánto aprendizaje se obtendrá: Se adquirirán a nivel de comprensión y/o aplicación: conceptos generales y específicos sobre la administración por competencias; conceptos generales sobre la Norma ISO 9000 / 2000; y herramientas generales de aplicación. En qué y cómo se podrá aplicar lo aprendido: Al finalizar el curso, se tendrá un panorama claro de lo que es un sistema de administración por competencias y su estrecha relación con el ISO 9000 / 2000, pudiendo con esto preparar un modelo práctico y no muy complejo de aplicación. Por qué de este curso: Por la necesidad cada vez más evidente de aprovechar efectivamente nuestro Capital Humano e Intelectual, el cual requiere de las organizaciones adoptar nuevos modelos de administración, y uno de éstos y que ha tenido mucho éxito por su relación muy estrecha con la nueva versión de ISO 9000 / 2000, es el presente. Regresar índice

4 LAS NORMAS ISO Y SU EVOLUCION : 1.En 1947 se formó una organización no gubernamental para desarrollar la estandarización de las actividades técnicas y comerciales, que facilitaran el intercambio internacional de mercancías y servicios. 2.La International Organization for Standarization ( ISO ) es hoy una confederación que agrupa a 130 países del mundo. 3.La confederación ISO indica que >. 4.Los productos se han ido normalizando y las normas se han centrado más en cómo tienen que hacerse las cosas para obtener productos y servicios que satisfagan a los clientes. 5.Así nació el criterio de unir la calidad a la gestión, al ahorro de gastos ( productividad ), a la mejora continua y a la supervivencia. 6.En 1992 se realizó la primera revisión que concluyó con la normativa ISO 9000: La familia de las normas ISO 9000: 94 se integraban dos grupos: a.El conjunto de 9001 / 9002 / 9003, llamado >, ya que conforme a ellas y mediante las auditorías correspondientes, una empresa podía obtener su certificación. b.Las normas ISO 9004 y la 9004 / 2 que constituían guías para desarrollar el sistema de aseguramiento de la calidad. Regresar índice

5 LA NORMA ISO : 1. En el año 2000 se llevó a cabo una revisión profunda que tuvo los siguientes objetivos: Estimular la eficacia a través de gestión por procesos. Estimular la eficacia a través de gestión por procesos. La necesidad de integrar al cliente en la organización, fidelizándolo mediante acciones que cuenten con las expectativas, necesidades, deseos y puntos de vista del cliente para generar la mejora continua. La necesidad de integrar al cliente en la organización, fidelizándolo mediante acciones que cuenten con las expectativas, necesidades, deseos y puntos de vista del cliente para generar la mejora continua. Unificar criterios acercando las normas 9000 y a las de gestión medioambiental. Unificar criterios acercando las normas 9000 y a las de gestión medioambiental. Potenciar el liderazgo y la participación activa de las personas de la organización en el proceso de gestión. Potenciar el liderazgo y la participación activa de las personas de la organización en el proceso de gestión. Tener en cuenta los desarrollos de otros modelos que se acercan más a la calidad total, como son el EFQM ( European Foundation for Quality Management ). Tener en cuenta los desarrollos de otros modelos que se acercan más a la calidad total, como son el EFQM ( European Foundation for Quality Management ). Adaptarse a los nuevos requerimientos empresariales del mercado globalizado y competitivo del siglo XXI. Adaptarse a los nuevos requerimientos empresariales del mercado globalizado y competitivo del siglo XXI. 2. La clave de ISO 9000: 2000 radica en el diseño de un proyecto ( gestión por procesos ), de tal forma que sirva a la organización para la mejora continua, la satisfacción del cliente, gestión de los recursos, liderazgo y realización del producto o servicio. 3. Las empresas tienen tres años a partir de la publicación de la norma para realizar los cambios conducentes. Regresar índice

6 LA NORMA ISO : Hoy tenemos tres nuevas normas en substitución de las del 94 más la ISO 19011, misma que aporta las directrices para realizar auditorías. ISO 9000: 2000 Sistema de Gestión de la Calidad. Principios y Vocabulario: Proporciona información sobre términos y definiciones, así como también especifica los requisitos de un sistema de gestión de la calidad y mejora continua para empresas de producción o de servicios, grandes o pequeñas que quieran demostrar su aptitud para suministrar productos o servicios conformes para el cliente. ISO 9001: 2000 Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad: Presenta todos los puntos y requisitos para documentar y poner en práctica el sistema de gestión de la calidad. ISO 9004: 2000 Sistema de Gestión de la Calidad. Recomendaciones para llevar a cabo la mejora: Proporciona recomendaciones y describe qué procesos deberían abarcarse para ayudar a las organizaciones a establecer o mejorar su sistema de gestión de la calidad. Presenta un sistema de autoevaluación que permite determinar la madurez de un sistema de gestión de la calidad. ISO Directrices de Auditorías: Para realizar auditorías del sistema de gestión de la calidad y de gestión medioambiental, que ahora pueden tener un tratamiento integrado. Regresar índice

7 LA GESTION POR PROCESOS: 1.La Normativa ISO 9000: 2000 y el modelo EFQM hacen expresa referencia a la gestión por procesos como requisito y forma de lograr mejores resultados. 2.La clásica organización empresarial dividida en departamentos, tiene como sistema de gestión sus inconvenientes y limitaciones, pues crea divisiones en el flujo de trabajo que lo frenen, genera problemas de coordinación y las responsabilidades se diluyen en función de lo que haga o no otro departamento. 3.Los profesionales en DO., han comprobado que si un equipo de personas se responsabiliza de un proyecto o de un proceso, la fluidez del trabajo mejora, se acortan tiempos, se evitan repeticiones, se abaratan costos y se satisfacen mejor al cliente. 4.Los procesos deben diseñarse, definirse, diagramarse, analizarse y optimizarse, contando con la responsabilidad de personas o equipos >, que son los obligados a responsabilizarse del trabajo. Regresar índice

8 LA GESTION POR PROCESOS Y LA ISO 9000:2000: El apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2000 nos indica: La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional. La organización debe: a.Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización. b.Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. c.Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces. d.Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de esos procesos. e.Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos e f.Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y de mejora continua de estos procesos. Regresar índice

9 LA GESTION POR COMPETENCIAS Y LA ISO 9000:2000: En el apartado de la Norma ISO 9004 referido a competencias, se indica: << La dirección debería asegurarse de que se dispone de la competencia necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización. La dirección debería considerar el análisis tanto de las necesidades de competencia presentes como de las esperadas en comparación con la competencia ya existente en la organización. La consideración de necesidades de competencia incluye fuentes tales como: Demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y operacionales. Demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y operacionales. Anticipación de las necesidades de sucesión de la dirección y de la fuerza laboral. Anticipación de las necesidades de sucesión de la dirección y de la fuerza laboral. Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización. Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización. Evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas. Evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas. Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organización y sus partes interesadas >>. Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organización y sus partes interesadas >>. Regresar índice

10 POR QUE LA GESTION POR COMPETENCIAS: 1.Según David Mc. Clelland, los estudios académicos o el coeficiente intelectual, no son suficientes para garantizar el éxito de un individuo, por lo que son necesarios los conocimientos específicos de técnicas concretas, las habilidades, destrezas, actitudes y comportamientos de su rol de trabajo. 2.El estudio y análisis de tales variables para cada puesto de trabajo generan un conjunto de elementos observables y medibles que, presentes en una persona determinan una conducta exitosa ( competencias ). 3.Puede ser que para determinados cargos se necesiten una docena de competencias, pero para otros pueden ser de un número mayor, si se define con exactitud las conductas observables que debe mostrar una persona para el desempeño de un cargo. 4.El conocimiento no es suficiente, deberá verse reflejado en la conducta y ésta es la que debe medirse. Regresar índice

11 QUE ES UN SISTEMA DE ADMINSTRACION POR COMPETENCIAS: La ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS consiste en 1.La puesta en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación y desarrollo de personal, concretado en un periodo determinado de tiempo. 2.Encaminado a dotar, así como a perfeccionar en el personal, las competencias necesarias para conseguir las competencias organizacionales clave. 3.Que permitirán a la empresa hacer una realidad sus ventajas competitivas. 4.Y de éste modo, conseguir sus objetivos estratégicos predeterminados. Regresar índice

12 EN BASE A QUE SE ESTABLECEN LAS COMPETENCIAS : Las competencias ( conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes ) que requiere cada uno de los miembros del personal de una institución, surgen de la necesidad de dotar a la organización como tal, de las COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE que le son a su vez necesarias para volver una realidad las VENTAJAS COMPETITIVAS que ha elegido para lograr la preferencia del mercado.Las competencias ( conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes ) que requiere cada uno de los miembros del personal de una institución, surgen de la necesidad de dotar a la organización como tal, de las COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE que le son a su vez necesarias para volver una realidad las VENTAJAS COMPETITIVAS que ha elegido para lograr la preferencia del mercado. Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de sus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente diferente ( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Puede ser el precio, el servicio, la especialización, la tecnología de punta, la flexibilidad, la facilidad para hacer negocio etc...Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de sus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente diferente ( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Puede ser el precio, el servicio, la especialización, la tecnología de punta, la flexibilidad, la facilidad para hacer negocio etc... Las Competencias Organizacionales Clave son aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la misma requiere que posea todo su personal para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su actuación.Las Competencias Organizacionales Clave son aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la misma requiere que posea todo su personal para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su actuación. Una vez que han determinado las Competencias Organizacionales Clave, en base a ellas, se puede proceder a determinar las competencias del personal por área, por puesto de trabajo y por persona o colaborador. A este tipo de competencias se les denomina ESTRATEGICAS.Una vez que han determinado las Competencias Organizacionales Clave, en base a ellas, se puede proceder a determinar las competencias del personal por área, por puesto de trabajo y por persona o colaborador. A este tipo de competencias se les denomina ESTRATEGICAS. Posteriormente, en el mismo diseño de perfiles de competencia de cada puesto de trabajo, se agregan también otros tipos de competencias como las TECNICAS, LAS DE RELACION, ADMINISTRACION Y LAS DE DESARROLLO PERSONAL.Posteriormente, en el mismo diseño de perfiles de competencia de cada puesto de trabajo, se agregan también otros tipos de competencias como las TECNICAS, LAS DE RELACION, ADMINISTRACION Y LAS DE DESARROLLO PERSONAL. Regresar índice

13 EJEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION : AREAS INVOLUCRADAS COMPENTECIAS CLAVE FINANZAS: Optimización del capital de trabajo Optimización del capital de trabajo Reducción del costo de Inventarios y de cartera de cobranza. Reducción del costo de Inventarios y de cartera de cobranza. OPERACIONES INDUSTRIALES: Acortamiento del tiempo de ciclo Acortamiento del tiempo de ciclo Reducción de desperdicios y reprocesos Reducción de desperdicios y reprocesos Reducción de tiempos perdidos Reducción de tiempos perdidos Reducción de inventarios Reducción de inventarios COMERCIALIZACION Y VENTAS: Preferencia a ventas de contado Preferencia a ventas de contado Reducción de inventarios Reducción de inventarios Reducción de gastos de ventas y distribución Reducción de gastos de ventas y distribución No devoluciones No devoluciones VENTAJA COMPETITIVA: PRECIO BAJO ( COSTO BAJO ) Regresar índice

14 VISION MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES VENTAJAS COMPETITIVAS ESTRATEGIAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES VALORES Y CREDO COMPETENCIAS DEL PERSONAL OBJETIVOS OPERACIONALES ( SCORECARD) OPORTUNIDADES FUERZAS DEBILIDADES AMENAZAS NORMAS Y REGLAMENTOS EVALUACION DEL DESEMPEÑO LA FIJACION DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y LA PLANEACION ESTRATEGICA Regresar índice

15 VENTAJACOMPETITIVA¿VENTAJACOMPETITIVA¿ COSTO - PRECIO TECNOLOGIATECNOLOGIA CALIDAD DE DISEÑO CALIDAD DE PROCESO CALIDAD DE SERVICIO VOLUMENVOLUMENFLEXIBILIDADFLEXIBILIDAD ESPECIALIDADESESPECIALIDADES FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO DISTRIBUCIONDISTRIBUCION EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS: Regresar índice

16 COMPETENCIA ORGANIZACIONAL CLAVE ¿ ¿ FLEXIBILIDAD AL CAMBIO CONOCIMIENTOS TECNICOS GESTION DE LA CALIDAD DOMINIO DEL NEGOCIO GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO GESTION DEL CONOCIMIENTO DISEÑO E INNOVACION PENSAMIENTO ESTRATEGICO INCREMENTO DE LA CADENA DE VALOR EJEMPLOS DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE: Regresar índice

17 COMPETENCIASESTRATEGICASCOMPETENCIASESTRATEGICAS ADMINISTRACIONRELACION DESARROLLO PERSONAL TECNICAS ORIENTACION A RESULTADOS COMUNICACIONCOMUNICACION TOMA DE DECISIONES CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO ADMINISTRACIONADMINISTRACION DIRECCION DE PERSONAL VISION EMPRESARIAL TRABAJO EN EQUIPO FLEXIBILIDAD Y APRENDIZAJE INNOVACION Y CALIDAD SOLUCION DE PROBLEMAS ENERGIA Y PERSEVERANCIA CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS CONOCIMIENTOS DE SOPORTE NEGOCIACIONNEGOCIACION LIDERAZGO Y EMPOWERMENT MADUREZ PERSONAL SERVICIO AL CLIENTE EJEMPLO DE UN MODELO DE PERFIL DE COMPETENCIAS : GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD Regresar índice

18 EL DISEÑO DE LAS COMPETENCIAS DE UN PUESTO DE TRABAJO: COMPETENCIAS ESTRATEGICAS COMPETENCIAS TECNICAS PROPIAS DEL PUESTO COMPETENCIAS DE RELACION COMPETENCIAS DE ADMINISTRACION COMPETENCIAS DE DESARROLLO PERSONAL COMPETENCIAS FUENTE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE ANALISIS DEL PERFIL DE PUESTO Contribuyen a la realización de: Regresar índice

19 COMO SE DETERMINAN LAS COMPETENCIAS DE UN PUESTO DE TRABAJO: DE UN PUESTO DE TRABAJO: 1.Para gestionar las competencias hay que analizar cada puesto de trabajo con el fin de determinar qué tareas o funciones desempeña su ocupante y los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes evidenciables que requiere. 2.Así se elabora un perfil, definiendo las competencias ( conductas medibles) que requiere desde los puntos de vista estratégico, técnico, administrativo y de desarrollo personal. 3.Luego viene el análisis de la persona que trabaja en el cargo, para comparar ambos perfiles, el de puesto y el de ocupante y así determinar la distancia entre ambos, es decir, DETECCION DE NECESIDADES DE COMPETENCIA. 4.Los requerimientos de la Norma ISO 9000:2000 señala la necesidad de elaborar un Plan Anual de Formación, basado en la elaboración de dichos perfiles. Regresar índice

20 EJEMPLO DE FORMATO DE PERFIL DE COMPETENCIAS: 1. Título del Puesto: 2. Reporta a: 3. Le reportan directamente: 4. Le reportan indirectamente: 5. Número de ocupantes: I. IDENTIFICACON DEL PUESTO. II. UBICACION DEL PUESTO DEL PUESTO. Dibujo del Organigrama: Regresar índice

21 III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO: IV. FUNCIONES PRINCIPALES DEL PUESTO: V. PERFIL DE OCUPANTE: 1. Edad. 2. Escolaridad: 3. Experiencia en puestos similares: 4. Idiomas: 5. Posibilidad de viajar: Regresar índice

22 VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO: 1. Propósito del Puesto del Jefe: 2. Funciones principales del Jefe: 3. Clientes internos principales. 4. Proveedores internos principales: 5. Colegas al mismo nivel: 6. Clientes externos principales: Regresar índice

23 VII. COMPETENCIAS REQUERIDAS AL OCUPANTE GRADO FORMA DE EVALUARLAS 1. Estratégicas 2. Técnicas propias del puesto: 3. De Relación: 4. Administración: GRADOS: 3: Especialista. 2: Avanzado. 1: Conocimientos generales. 0: No le aplica. Regresar índice

24 5. Desarrollo personal: VIII. ASPECTOS DE COMPENSACION: 1. Categoría salarial. 2. Prestaciones: 3. Incentivos: 4. Puestos para posibles ascensos: 5. Posibilidades para cambios laterales: X. AUTORIZACIONES: IX. FECHA DE PROXIMA REVISION: Regresar índice

25 FORMAS DE EVALUAR SI SE POSEE O NO UNA COMPETENCIA: La posesión de una competencia se evalúa a través de EVIDENCIAS, es decir pruebas que produzcan una certeza objetiva acerca de la posesión de ellas. Puede haber tres tipos de evidencias: 1.EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO: Que normalmente pueden comprobarse a través de cuestionarios orales o escritos. 2.EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO: Qué normalmente pueden comprobarse a través de la observación directa acerca de si una persona realiza la conducta exigida en la forma correcta. Lo mejor, es servirse para ello de una lista checable de comprobación, por medio de la cual va confirmándose paso a paso que la persona sabe seguir correctamente el método o procedimiento correspondiente. 3.EVIDENCIAS DE PRODUCTO: Qué normalmente pueden comprobarse a través del análisis del producto o servicio con el que concluyó la persona su actividad. Para ello, también es útil hacerlo por medio de una lista checable de comprobación que contiene las especificaciones que debe cumplir el mencionado producto o servicio. Regresar índice

26 1. CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO 3 / 3 2 / 1 1 / 1 2 / 2 2. CONOCIMIENTO DEL PROCESO 3 / 3 NA 3. CONOCIMIENTO DE LA POLITICA DE CALIDAD 3 / 3 2 / 1 4. CONOCIMIENTOS DE ESTADISTICA 2 / 2 TITULOS DE LOS PUESTOS TITULOS DE LOS PUESTOS DEL AREA: DEL AREA: CONOCIM IENTOS, HABILIDADES, DESTREZAS Y ACTITUDES REQUERIDAS CLAVE: 3: CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS 2: CONOCIMIENTOS AVANZADOS 1: CONOCIMIENTOS GENERALES. NA: NO LE APLICA 3 / 1 REQUIERE EL PUESTO TIENE EL OCUPANTE EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE NECESIDADES DE COMPETENCIAS DE UNA AREA DE TRABAJO: Regresar índice

27 CURRICULUM DEL AUTOR Lic. Agustín Monroy Enríquez. Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales. UNAM. Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales. UNAM. Estudios de Postgrado en IPADE Estudios de Postgrado en IPADE Diplomado en Finanzas. UAG. Diplomado en Finanzas. UAG. Diplomado en Calidad Total. TEC DE MONTERREY. Diplomado en Calidad Total. TEC DE MONTERREY. Diplomado en Psicoterapia de Grupo. Unidad Integral de Psicoterapia. Diplomado en Psicoterapia de Grupo. Unidad Integral de Psicoterapia. Diplomado en Valuación de Competencias Laborales UNIVA Diplomado en Valuación de Competencias Laborales UNIVA Participación en Sociedades Intermedias como Presidente de: Participación en Sociedades Intermedias como Presidente de: Secciones Especializadas y Capacitación en CANACO GUADALAJARA. Secciones Especializadas y Capacitación en CANACO GUADALAJARA. Capacitación en COPARMEX JALISCO. Capacitación en COPARMEX JALISCO. Asociación de Relaciones Industriales de Occidente. Asociación de Relaciones Industriales de Occidente. Capacitación de la Confederación Nacional de Asociaciones de relaciones Industriales COMARI. Capacitación de la Confederación Nacional de Asociaciones de relaciones Industriales COMARI. Ha sido: Dir. Corporativo de Recursos Humanos en Grupo Gas Licuado, Grupo Conesa, Consorcio Canadá. Dir. Corporativo de Recursos Humanos en Grupo Gas Licuado, Grupo Conesa, Consorcio Canadá. Dir. General de División Inmobiliaria del Consorcio Canadá y Guadalajara World Trade Center. Actualmente es Director General de Monroy Asesores S. C. Dir. General de División Inmobiliaria del Consorcio Canadá y Guadalajara World Trade Center. Actualmente es Director General de Monroy Asesores S. C. Es catedrático de: ITESM, UNIVERSIDAD PANAMERICANA, UAG, IEE, ICAMI. ITESM, UNIVERSIDAD PANAMERICANA, UAG, IEE, ICAMI. Regresar índice

28 28 Regresar índice Búscanos también en: nroy-Asesores/


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