El Gobierno Corporativo

Presentación del tema: "El Gobierno Corporativo"— Transcripción de la presentación:

1 El Gobierno Corporativo
Cuatro Pasos para la Excelencia Fortalecer los Órganos de Gobierno Promover la Diversidad Dedicar tiempo a la Estrategia Fijar Índices de Gestión claros

2 Índice Antecedentes Definición Ventajas del G. C. Los Accionistas
La Asamblea El Directorio El Buen Gobierno La Responsabilidad Social Conclusiones

3 Antecedentes Ambrogio Lorenzetti Los 90s: Las Grandes Corporaciones
Nunca faltan: Enron, WorldCom y vecinos Ley Sarbanes-Oxley Un gringo en Bogotá: “Es la Economía,…” Para crecer: “Es la Gobernabilidad,…” 2005: Destruimos $ 16 billones No es nuevo: Crisis Las Empresas necesitan Tres Poderes Pequeños, Medianos y Reliance Group Resistencia al Cambio

4 Definición Gobierno Corporativo es el conjunto de prácticas, formales e informales, que gobiernan las relaciones entre Accionistas, Directores, Alta gerencia y todos aquellos grupos relacionados con la empresa: acreedores, proveedores, clientes, etc. El G.C. promueve la transparencia en todas las operaciones.

5 Ventajas del Gobierno Corporativo
Promueve la Creación de Valor Transparencia Estrategia Ganadora Facilita acceso al Mercado de capitales Transparencia Acceso a M. C. Promueve la Sostenibilidad Fin Tabú Sucesión Sostenibilidad Promueve la Diversidad Empresas: se enriquecen con la Diversidad

6 Minitaller: Un Voluntario para lavar la Vajilla
Ley de Scios. Públicos de 1994: "Los miembros de las juntas directivas de las empresas oficiales de servicios públicos domiciliarios serán escogidos por el Presidente, el gobernador o el alcalde, según se trate de empresas nacionales, departamentales o municipales...", El alcalde no tuvo ningún problema para que Edith Cecilia Orrego, gerente de EPM en la época, comprara una vajilla de 100 millones de pesos. Le costó el puesto a Edith Cecilia, más no al alcalde.

7 Minitaller de las Vajillas (Continuación)
“EPM tienen por objeto la prestación de los servicios públicos domiciliarios de acueducto, alcantarillado, energía, etc.. También, constituir un factor de bienestar y progreso para la comunidad”. Una junta sometida al alcalde, termina aprobando obras que corresponden a sus ambiciones políticas o al presupuesto del municipio. ¿Cómo se debería elegir la junta de EPM o de Ecopetrol?

8 Minitaller de las Vajillas (Respuesta)
El Buen Gobierno establece que los miembros de la junta directiva deben ser independientes y poder expresar sus opiniones libremente; su objetivo es defender los intereses de los accionistas, en este caso los usuarios. Deberían ser nombrados en primera instancia por éstos, pero ante la dificultad práctica de someter a votación dicha selección, lo apropiado sería que asociaciones reconocidas de la ciudad eligieran algunos miembros: tres por La Sociedad Antioqueña de Ingenieros, y las seccionales de la Andi y Fenalco, tres por el Concejo y uno el Alcalde.

9 Los Accionistas El Voto Venta de Acciones La Participación La Web

10 El Voto Derecho de igualdad: Una acción un voto Lo contrario: Blindaje
Excepciones: Acciones preferenciales sin voto

11 Venta de Acciones El respeto de los minoritario
El Directorio y el “Fairness Opinion” Norma de los 80s: OPA, quien quiera comprar más del 10% de las acciones Recordar los 70s El caso reciente de Diamante OPA para compras directas o indirectas de más del 5% Sociedades no cotizadas “Tag Along” o “Co- sale rights”

12 La Participación de los Accionistas
Angustia anual: accionistas y Admon. Informes para los accionistas Permitir su participación en la asamblea Skype, Netmeeting, voto a distancia, etc. Comunicación accionistas, directorio, A. G.: Oficina de atención al accionista

13 La Página Web Estatutos Reglamentos Asamblea y Directorio
Hechos relevantes Acuerdos entre accionistas Información Financiera Pública Últimas Actas de Asambleas

14 La Asamblea Competencias Convocatoria Plazo Derecho de Inspección
Reglas de la Asamblea El Quórum y el Directorio

15 Competencias Aprobar Cuentas Anuales
Aprobar propuesta Distr. de Utilidades Nombramiento y cesación de Directores Designar auditor externo Aprobar política de remuneraciones Aprobar venta activos estratégicos Aprobar fusiones o escisiones

16 Una voluntaria para desfilar en la Pasarela
Juergen Schremp y Robert Eaton/1998 Car Show, Detroit, la WFM/Eu MM Matrimonio en el Cielo El Mercado del usado Washington-Bagdad Vs. Auburn-Stutgart KPMG: Sólo 30% de éxito en las fusiones Der Vorstand und Die Aufsichtsrat Hilmar Kopper, Deutsche Bank J.D.Power: M. Clase E: 3ro/95 a 23/ 03

17 La modelo se cayó de la Pasarela

18 La Modelo al Tablero: Razones de la caída
¿Cuáles son las sinergias en las fusiones? ¿Diferencias salariales y burocráticas? ¿Diferencias culturales? ¿Conviene un gran acreedor en la Junta? ¿Controlaba el sindicato el Directorio? ¿Otro Matri en el Cielo con fin en el Infierno? La pasarela para Colombiamoda Conclusión: Aprender de Ranult-Nissan

19 Convocatoria Asamblea Ordinaria Principal Foro de los accionistas
Cita el Gerente, el Directorio o el R. Fiscal En los primeros tres meses del año De lo contrario, citan los socios Citación con 15 días hábiles Asamblea Extraordinaria Se reúne en cualquier momento Trata sólo los temas de la convocatoria Citación con 5 días hábiles Salvo aprobación de Balances, que requiere 15 días.

20 Derecho de Inspección Antes de la ordinaria: Libros de Contabilidad
Proyecto de distribución de utilidades Informe del Revisor Fiscal Informe de la Junta a la Asamblea

21 Quórum Mayoría absoluta de acciones suscritas
Ausencia de quórum: 2da convocatoria Entre los 10 y 30 días siguientes Cualquier Nro. de acciones es suficiente Quórum especiales descritos en Estatutos Para venta de activos estratégicos Aprobación de fusiones

22 Minitaller: Voluntario para arreglar la Nevera
Murió famosa, de 68 años, y nadie fue a su entierro. A principios del 2003, el representante legal de Icasa comunicó a la Superintendencia de Valores que la compañía no podía seguir operando y que era necesario terminar el contrato de trabajo a todos sus empleados. Era el certificado de defunción de una empresa que según un reportero económico: "...en sus épocas doradas llegó a tener empleados y se ufanaba de controlar el negocio de los electrodomésticos en Colombia, es uno de esos casos empresariales en los que se conjugan todos los ingredientes que llevan de la gloria al fracaso a un conglomerado". En el 2003 Dinero escribió: “Lo que no puede negarse es que Jaime Glottmann Finvard fue muy cortés. El 24 de julio de 1991 el encopetado hombre de negocios, miembro de juntas directivas de ilustres fundaciones, de la Cámara de Comercio de Bogotá, dueño de Icasa (una renombrada industria de artefactos eléctricos para el hogar) y de los almacenes de electrodomésticos J. Glottmann, visitó a los directores de los principales diarios del país. Su propósito: despedirse de sus amigos, porque "yo no voy a pagar más cárcel de la que va a pagar Escobar". Estaba ilíquido y no tenía con qué cancelar sus deudas. Les entregó entonces una carta dirigida a sus clientes, ahorradores, proveedores y trabajadores para explicarles su actitud. Un día después estalló el escándalo”

23 Minitaller en la Nevera (Continuación)
Icasa entró en concordato obligatorio y se descubrió que captaba ahorro del público. Peleas entre accionistas mayoritarios y minoritarios, riesgos desmedidos en el mercado venezolano, con cuentas que finalmente se volvieron incobrables, una prolongada huelga, unido a la desconfianza de los bancos que empezaron a restringir el crédito, llevaron a la empresa a su liquidación. ¿Voluntarios: Como hubieran evitado el daño de la nevera?

24 ¿Cómo arreglar la nevera?
Un protocolo de buen gobierno habría dado confianza al sector financiero, que restringió el crédito por la poca transparencia administrativa. 2) Una junta, con directores independientes, habría transmitido seguridad a los accionistas minoritarios, quienes mantuvieron una pugna perjudicial con los mayoritarios. 3) Comités de auditoria y desarrollo humano, integrados por los directores externos, habrían detectado los malos manejos de su gerente y mayor accionista, Jaime Glottman, quien huyó a Israel luego de captar dinero ilegalmente; y tomado las determinaciones necesarias para mejorar el clima laboral y minimizar los perjudiciales efectos de la huelga. 4) Una junta deliberante, cuyos directores aportasen experiencias complementarias, habría minimizado los enormes riesgos que se tomaron en el mercado venezolano. 5) Nada de esto se hizo y finalmente Haceb, el eterno rival, salvó la marca Icasa; la compró por millones de pesos. Quienes no se salvaron fueron los trabajadores.

25 El Directorio o Junta Directiva
Razón del Directorio La mecánica del Directorio Funciones del Directorio: La estrategia y otras Dimensión del Directorio Tipos de Directores La Selección Responsabilidad de Directores y Administradores ¿Cuánto te debo… El Presidente y el Secretario Los Comités

26 Razón del Directorio Una Asamblea no puede Administrar
Esta delega Admon. en el Directorio El Directorio es el Cerebro de la Cía. Directores: Toda su capacidad para la Cía. El día a día se delega en la Alta Gerencia En Colombia No hay conciencia del valor del Directorio Experiencia en Popayán y otras ciudades

27 La Mecánica del Directorio
Se debe reunir entre 8 y 12 veces al año Elabora calendario de cesiones anual Siempre deben asistir todos los directores Conocer la información antes de la junta Autoevaluar su gestión una vez al año

28 Funciones del Directorio
Definir con la Alta Gerencia la estrategia Supervisar que la gestión esté alineada con la estrategia Definir Políticas de la Cía. Aprobar el presupuesto anual Evaluar a la Alta Gerencia Seguimiento al sistema de control interno. Evaluar con la A. G. los riesgos Fijar políticas de comunicación con accionistas y grupos de interés Nombramiento y remuneración de la A. G. Proponer a la Asamblea repartición de dividendos

29 La Estrategia Un Barco sin Timón
Estudio de McKinsey entre 1000 Directores 75% quiere más tiempo para la estrategia y análisis de riesgos Lo más fácil sería contratar un asesor Enriquecerá su biblioteca con nuevos fólderes No es un problema de plata Los asesores pueden ayudar Al Directorio y la Alta Gerencia se les paga para que hagan la estrategia Primero la Cultura, después la Estrategia El trabajo y pensar en grupo: Álvaro Arango Strategos: la riqueza del Mediterráneo y los Griegos Diversidad en el Directorio Tipos de Estrategia La Incremental: Dofa y Porter La Radical: Un loco en la Junta Sistemas de Gestión (BSC)

30 La Incremental: DOFA y Porter

31 Estrategia Radical De que sirve la Incremental para:
Las cuatro Disqueras de Dinero Red de tiendas de fotografía Nokia y 3M Tom Johnstone y Da Vinci Un loco en la junta Ings., abogados, Admores.: Convencionales Artistas: Ven tendencias con anticipación

32 El Directorio tiene que medir la Salud de la Compañía:
Finanzas Operaciones Indicadores Históricos Organización Mercados -Red de Conexiones Indicadores Predictivos

33 Dimensión del Directorio
La Asamblea determina el Nro. Debe quedar plasmado en los estatutos Ley 964 de 2005: Deben ser entre 5 y 10 miembros 25% independientes Un Directorio decidir por consenso Se recomienda un número impar Empresas de menos de $ Mill.: 3 Direc.

34 Tipos de Directores Internos o Ejecutivos Externos:
No Independientes: Un accionista, proveedor, etc. Independientes No pertenece a ninguno de los anteriores Encuesta de McKinsey 67% respaldan presencia de los independientes Supersociedades: Sólo 36% de las empresas tiene independientes

35 Selección de los Directores
Los nombra la asamblea Principales Requisitos: Prestigio Profesional, experiencia y Honorabilidad No tener vinculaciones con competidores No pertenecer a más de 5 Directorios Tener perfiles complementarios La evaluación de los Directores

36 Responsabilidad de Directores y Administradores
Artículo 200 de la ley 222 de 1995: “Los administradores responderán solidaria e ilimitadamente de los perjuicios que por dolo o culpa ocasionen a la sociedad, a los socios o a terceros. No estarán sujetos de dicha responsabilidad, quienes no hayan tenido conocimiento de la acción u omisión o hayan votado en contra, siempre y cuando no la ejecuten”.

37 ¿Cuánto te debo… …por ese amor de aventurera…?
Canción para accionistas en las asambleas Honorarios de Directores en Colombia $ en empresas de más de $ 1 Billón $ 5´ en empresas de menos de $ 1 Billón Son los asesores más baratos Miremos a Intel: Los Directores dedican 300 Hrs. Año Visitan al menos una fábrica al año La experiencia de Reed Hunt Intel tuvo utilidades del 22% sobre ingresos en 2004 Utilidades por acción crecieron 13.5% anual en últimos 10 años Directores en USA: 170 Hrs. Año $ año

38 ¿Cuánto te debo… Los Directores: Superiores Jerárquicos Fórmula:
?: ingresos/Hr. del gerente con gabelas ?: horas que el director deberá “Trabajar” Páguele para que estudie balances en casa Asignarle ingresos por hora a los directores Cuándo escuche a Dino Ramos en el Bar …

39 Qué espera Andy Groove de su Directorio:
“Su función es garantizar que el éxito de la compañía sea perdurable, mucho más allá que el periodo del presidente ejecutivo, sin importar los cambios del mercado, ni los ciclos de los productos. La junta es el giroscopio de la empresa, que le facilita navegar hacia la meta, no importa como esté el tiempo”.

40 El Presidente y el Secretario del Directorio
Debe ser un Director Independiente Con el PE propone plan de juntas del año Revisa con el PE y Sec. las actas Es el moderador de la junta El Secretario: Redacta las actas Orienta jurídicamente a los directores

41 ¿Qué piensan los Directores en EE.UU sobre la Junta?

42 Gracias a la Ley Sarbanes-Oxley, se percibe una mejora en el conocimiento de los directores de lo que pasa en las compañías:

43 EE.UU. Vs. Colombia Las 1000-F tienen al menos comités de: Auditoría
RR.HH. Y hablan de desconocimiento ¿En Colombia, que puede saber un director: Con una reunión de dos horas al mes? Sin análisis de variables predictivas? Quien ni siquiera tiene una inducción? Sin participar en comités? Si la Junta no se unta, mejor ni se junte

44 Los Directores de WorldCom tuvieron que pagar, cada uno, US $ 25 Millones para negociar demandas y calmar ira de los accionistas ¿Qué pasó con los directores de Icasa o Aces en Colombia?

45 Otro matrimonio en el Cielo
Favor leer las fotocopias Estrategia es el arte de escoger entre varias alternativas en el mediano plazo. Se parece a la ruleta, pero exige más análisis y el riesgo es mayor ¿Qué debería haber hecho la Junta? Un Voluntario

46 Conocía la junta las cifras de lo que quedaba de Avianca: costos de ventas: 90 por ciento de los ingresos operacionales, gastos de administración: 12 por ciento, de venta: 25 por ciento. Lo urgente era reducir costos, disminuir gastos administrativos y de ventas, mejorar  facturación por empleado, etc.  No era el momento para crecer en rutas. Más importante era mejorar niveles de servicio, puntualidad en los vuelos, atención a bordo y en el mostrador y la eficiencia en la manipulación del equipaje. A eso se ha dedicado Efromovitch, el nuevo dueño. Sabía la Junta de los éxitos de Southwest, como es obligación de los Directores, exigir de la administración un “Bench Marking” con las mejores compañías del sector. En el desastroso panorama del sector aéreo, Southwest, una de la aerolíneas más rentables en Estados Unidos, aplica lo que una reconocida revista recomendaba a la Alianza Summa: “Mejorar la gobernabilidad de la empresa, con un liderazgo más hacia adentro de la compañía que hacia afuera”. ¿Recuerdan el Taller de la Pasarela? De 1988 a la fecha, Southwest se ha ganado treinta premios por La mejor en Puntualidad, La Mejor en Manejo de Equipaje y la de Menos Reclamaciones de Clientes; no es extraño que los viajeros la prefieran.

47 El Comité de Auditoría Un Director tiene responsabilidad civil y penal
Permite a la Junta enterarse de los controles Recibe información directa de mandos medios Un corredor de Bolsa Una Compañía de Confecciones Colombia: Menos del 18% de las empresas tiene C.A.

48 Comité de Auditoria Lo integran: Dos directores independientes
El Revisor Fiscal El Auditor Interno Funciones: Vigilar procedimientos contables Confirmar independencia del Revisor Fiscal Revisar sistemas de control interno Informar a la Junta sobre sus labores

49 Comité de RR.HH. Los informes de los Presidentes Ejecutivos a la Asamblea terminan: “… y los buenos resultados los debemos a nuestros clientes, proveedores, accionistas, y principalmente a nuestros abnegados trabajadores”. Colombia: Menos del 10% de las empresas tiene C. RR.HH. Permite a la Junta conocer el valor más importante de una Compañía: Su Gente Lo integran: Dos directores independientes, el PE y el Gerente de RR.HH. En EE.UU.: La mayoría quiere participar más activamente en la selección del sucesor del presidente ejecutivo El 60% de los directores quiere dedicar más tiempo a desarrollar y evaluar la alta administración 78% quiere dedicar más tiempo a desarrollar las habilidades y capacidades de los empleados de la compañía en general

50 El Comité de RR.HH. y la Sucesión
Los bares y el G.C. Nadie es Eterno La sucesión con frecuencia es una oportunidad Supersociedades: El 60% de las empresas aun las dirige su fundador Un buen G.C.: Tener el sucesor adentro Si usted bordea los 60, y aun es el gerente, váyase al bar.

51 Directores y Admon. deben aprender que “Nadie es Eterno”
Carrera / Ciclo Laboral Evitar los pasos anteriores genera conflictos Selección del Sucesor Sucesión o Conflicto Etapa de Transición Habilidades Entrena- miento Empalme 1ra Generación 2da Generación

52 El Comité de RR.HH. y las Evaluaciones
Historia de las Gabelas en Hola "A uno lo contratan para hacer las cosas bien, de lo contrario debe ser despedido" ??? ¿Es todo negro o blanco en administración? Los empleados y los “negocitos” La injusticia de los reajustes salariales Estudio de Korn Ferry sobre Juntas Directivas: 93% tienen reuniones sin la administración Un Presidente que quería ser evaluado

53 Evaluar un Presidente Ejecutivo. Voluntarios

54 Mucho cuidado debe prestar la Junta a la remuneración y las evaluaciones. El estudio de Becker y Huselid de las Universidades de New York y Rutgers lo confirma -(IDST)Índice de Desempeño del Sistema de Trabajo-:

55 Comités de RR.HH. y los PE de Gap, GE, Gillette y otras empresas:
Quieren conocer vocación y talentos de su gente Evalúan trimestralmente los ejecutivos: Metas alcanzadas Razones de los incumplimientos: ¿Falta de conocimiento? ¿Falta de talento? ¿Culpa de la Organización? Definen nuevas metas Miden ambiente laboral y motivacional “Las actividades más esencialmente humanas son: percibir, juzgar, crear y construir relaciones“ Caso de Pascual Restrepo

56 Contratar Entrenar Despedir Alquilar Retener
Se crea más valor en el debate del flujo del conocimiento que en el del flujo de caja: Contratar Entrenar Despedir Alquilar Retener

57 La junta debe al menos semestralmente hacer un balance del Conocimiento

58 Se crea valor mejorando el Balance de Clientes, y la Junta debe revisarlo periódicamente:

59 Mercados y Productos**
En definitiva la Junta debe medir las Cinco perspectivas del tablero Integrado de Mando (BSC)*: Operaciones Finanzas Organización** Mercados y Productos** Red de Conexiones** * No es exhaustivo. ** Índices Predictivos

60 Una Voluntaria: Fluently in English
“If directors were regularly getting a Balanced Scorecard, they would be much more likely to be informed about their companies” Jay W. Lorsch, a preeminent authority on corporate governance, is the Louis Kirstein Professor of Human Relations at the Harvard Business School “A board should be focused on lead indicators…boards need a more balanced view of how the company is functioning.” Edward E Lawler III, is director of the Center for Effective Organizations and distinguished professor of management and organization at the University of Southern California’s Marshal School of Business

61 Informe Anual de Gobierno Corporativo
Se presenta a la Asamblea Anual de Accionistas Lo elabora el Directorio y contiene: Identidad de accionistas con más de un 5% Relaciones de índole familiar, comercial, etc., entre principales accionistas Participación accionaria de los directores Pactos entre accionistas Política de pago de dividendos Hoja de Vida de los Directores Información sobre posibles conflictos de interés Ver Informe Anual de G.C. Bco. Santander

62 Taller: Autodiagnóstico de Gobierno Corporativo. Voluntarios

63 Rentabilidad de la Responsabilidad Social
Nuestro Pasado Ghandi Transparencia Internacional Colaboración Academia-Empresarios-Gobierno Corruptos y Corruptores Encuesta de Opinión Industrial Pobreza en países Asiáticos Vs. LA La Pobreza, los Acueductos y el Consumo Pasar de la Etiqueta a la Ética

64 El Gobierno Corporativo no debe limitarse a un conjunto de normas legales. Debe entenderse como una cultura o metodología para crear valor: exigir a cada uno de los órganos de gobierno un compromiso con la misión de la compañía y respetar los derechos de todos los grupos de interés. Muchas Gracias