Tablero de Comando para la Dirección de RRHH

Presentación del tema: "Tablero de Comando para la Dirección de RRHH"— Transcripción de la presentación:

1 Tablero de Comando para la Dirección de RRHH
Ing. Fabián Szulanski Universidad de Belgrano - Noviembre de 2001

2 Cómo medimos la contribución Estrategia de la Organización ?
del Capital Humano a la Estrategia de la Organización ?

3 Crecimiento y Aprendizaje ---> ???
Tradicionalmente en el Tablero de Comando no hay mayores problemas en definir un marco de medición de los factores clave de éxito de cada perspectiva: Finanzas ---> ROI Cliente ---> Proposición de valor Procesos ---> Cadena de Valor pero .... Crecimiento y Aprendizaje ---> ???

4 No existe una única manera de medir los factores clave de éxito de la
perspectiva Crecimiento y Aprendizaje. Cada Organización lo realiza de manera no standarizada.

5 Tanto es asi, que se decidió integrar a un
consorcio de empresas con consultores de clase mundial, con el objetivo de definir un marco en común de medición de la contribución del Capital Humano a la Estrategia, liderado por la Balanced Scorecard Collaborative y apoyado por Dave Uhrich y otros.

6 Competencias Estratégicas
Cada integrante de cada Organización del consorcio realizó el Tablero de Comando de su Capital Humano y esta fue la frecuencia de aparición de las prioridades de los factores clave de éxito Competencias Estratégicas Liderazgo Cultura Consciencia sobre la Estrategia Alineación a metas / Incentivos Feedback sobre desempeño Compartir Conocimiento Trabajo en Equipo Clima Laboral Favorable Frecuencia de aparición 100%

7 El grupo de trabajo se focalizó en desarrollar
dos instrumentos que ayudan a medir la contribución del Capital Humano a la Estrategia de la Organización “Ranking” de Disponibilidad del Capital Humano Reporte de Disponibilidad y Medición de Contribución del Capital Humano a la Estrategia

8 “Ranking” de Disponibilidad del Capital Humano
Activos Tangibles Activos Intangibles ACTIVOS DE CORTO PLAZO CAPITAL HUMANO (Cash dentro de los 12 meses) (Convertibles en resultados tangibles -crecimiento de ingresos o reducción de costos - dando soporte directo a la Estrategia) Caja Cuentas a Cobrar Inventario Competencias Estratégicas Liderazgo L i q u i d e z D i s p o n i b i l i d a d ACTIVOS DE LARGO PLAZO C L I M A (Infraestructura de soporte a la performance de corto plazo) (Infraestructura de soporte a la efectividad de largo plazo del capital humano) Inmuebles Equipamiento Predisposición Consciencia de la Estrategia Alineación Estratégica Integración Estratégica La analogía del Balance

9 Competencias Estratégicas (80%)
ASUNTOS IMPORTANTES Competencias Estratégicas (80%) Es la disponibilidad de habilidades, talento y know-how para desempeñar actividades requeridas por la estrategia. Liderazgo (90%) Es la disponibilidad de líderes calificados para movilizar la organización hacia la estrategia. Consciencia de la Estrategia (90%) Es la consciencia e internalización de la visión compartida, estrategia y valores culturales necesarios para la ejecución de la estrategia

10 Alineación Estratégica (70%)
ASUNTOS IMPORTANTES Alineación Estratégica (70%) Es la alineación de las metas e incentivos con la estrategia a todos los niveles organizacionales. Integración Estratégica (60%) Es el compartir de conocimiento y activos del capital humano con potencial estratégico.

11 Reporte de Disponibilidad y Medición de Contribución
del Capital Humano a la Estrategia Objetivo de Capital Humano Medida de Disponibilidad Estratégica 1. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS Brecha de Talento Estratégico Estar al tanto de las competencias necesarias, las disponibles y el plan para cerrar la brecha Retención de Personal Clave 2. LIDERAZGO Brecha de Liderazgo Construir un grupo de líderes que apalanquen el capital humano para lograr ventaja competitiva Resultado de encuesta sobre Efectividad de Lideres 3. CONSCIENCIA ESTRATEGICA Indice de alineación Cultural Crear una organización que internalice la visión, la estrategia y los valores culturales necesarios para la ejecución. % de Empleados que comprenden la Estrategia 4. ALINEACION ESTRATEGICA Alineación de Metas (%) Crear una organización donde las metas del personal e incentivos se alineen con la estrategia, y que aliente la participación personal Alineación de Incentivos (%) 5. INTEGRACION ESTRATEGICA Compartir interfuncionalmente Crear trabajo en equipo y cultura que impulse el compartir de conocimiento y experiencia que la estrategia necesite. Mejores Prácticas Personal Clave Equipos Recompensas

12 Competencias Estratégicas
ASUNTOS IMPORTANTES EN EL REPORTE DE DISPONIBILIDAD ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO Competencias Estratégicas El mapa de la Estrategia identificará las habilidades específicas para aquellos puestos considerados clave. La brecha estratégica de talento surge de la diferencia entre el inventario de habilidades estratégicas y las requeridas. Una brecha = 0 implica el máximo nivel de disponibilidad de su Capital Humano.

13 Liderazgo ASUNTOS IMPORTANTES EN EL REPORTE DE
DISPONIBILIDAD ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO Liderazgo Un modelo de atributos de liderazgo emerge del mapa de la Estrategia. Algunos son específicos de la Estrategia (fusión, inte- gración de empresas) mientras otros son genéricos (“comunica la visión”). La brecha de liderazgo se basa en la evaluación del liderazgo en la organización con relación al modelo. Una brecha = 0 implica el máximo nivel de disponibilidad de su Capital Humano.

14 Consciencia de la Estrategia y Cultura
ASUNTOS IMPORTANTES EN EL REPORTE DE DISPONIBILIDAD ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO Consciencia de la Estrategia y Cultura Los atributos culturales deseados son definidos por los fundadores. Se utilizan encuestas de empleados y de clientes para determinar la alineación entre y a través de grupos. Un índice de alineación cultural del 100% representa el máximo nivel de disponibilidad de su Capital Humano.

15 Alineación Estratégica
ASUNTOS IMPORTANTES EN EL REPORTE DE DISPONIBILIDAD ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO Alineación Estratégica A través del Tablero de Comando, los objetivos personales y de los equipos de trabajo se amalgaman con la Estrategia; la compensación por incentivos, también puede hacerlo. Las organizaciones con el 100% de su personal alineados a las metas e incentivos tienen el máximo nivel de disponibilidad de su Capital Humano.

16 Integración Estratégica
ASUNTOS IMPORTANTES EN EL REPORTE DE DISPONIBILIDAD ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO Integración Estratégica El mapa de la Estrategia identifica las prioridades de Innovación, manejo de las relaciones con el cliente, productividad, etc. Las organizaciones que aplican su conocimiento a estas prioridades, son más efectivas. Altos niveles de compartir conocimientos se correlacionan con altos niveles de disponibilidad del Capital Humano.

17 El Reporte de Disponibilidad Estratégica del Capital Humano...
Es el puente entre el Capital Humano y la Estrategia También puede utilizarse de forma independiente para describir y medir cómo el Capital Humano interactúa con la Estrategia de la Organización.

18 Cómo se gerencia el Desarrollo del Capital Humano utilizando el
2 ? Cómo se gerencia el Desarrollo del Capital Humano utilizando el Tablero de Comando ?

19 El Reporte de Disponibilidad Estratégica
del Capital Humano es el puente entre el mapa de la Estrategia de la Organización y el mapa de la Estrategia del Capital Humano RDECH ORGANIZACIÓN CAPITAL HUMANO

20 Crecimiento & Aprendizaje
Uniendo la estrategia de Capital Humano con la de la Empresa finanzas Valor a Accionistas Valor a Accionistas Crecimiento Productividad Efectividad CH Eficiencia CH Proposición Valor Cliente Clientes externos finanzas procesos Gerenciam. Cliente Excelencia Operaciones “Buen Vecino” Innovación REPORTE DISPONIBILIDAD CAPITAL HUMANO Clientes internos Habilidades Estratégicas Liderazgo Cultura Alineación Habilidades Estratégicas Aprendizaje Liderazgo Cultura Alineación Aprendizaje Crecimiento & Aprendizaje Procesos CH PROGRAMA DESARROLLO CAPITAL HUMANO Desarr Competenc Desarr Liderazgo Cultura Metas e Incentivos Equipos e Integración Liderazgo y habilidades CH Sistemas de CH Clima Laboral Crecimiento y Aprendizaje ORganizacional

21 El Reporte de Disponibilidad Estratégica
de Capital Humano incluye objetivos y métricas.... Dónde está la acción ? En el Programa de Desarrollo de Capital Humano

22 Programas de CH / Funciones Ejemplos de Prácticas de alto rendimiento
Programa de Desarrollo del Capital Humano Programas de CH / Funciones Ejemplos de Prácticas de alto rendimiento Ejemplos de Métricas Puestos cubiertos interna’ # Calificados > 1 trabajo # Horas entrenamiento Horas entrenamiento foco estratégico Tasa cobertura necesidades contratación Reclutamiento y Selección Entrenamiento y desarrollo Diseño del trabajo Líderes Visionarios Misión es Clara Se cuenta con los líderes para la estrategia % contratacion interna vs externa % participación en cursos de liderazgo Desarrollo de Liderazgo Planificación Sucesión Proceso de Gobierno Gerenciamiento Estratégico Comunicaciones Gerenciamiento del Cambio Desarrollo de Liderazgo Programa formal Intercambio Información Programa de Mentores # aprobaciones necesarias Evaluación cultura organizacional Gerenciamiento desempeño Premios e incentivos Clima laboral favorable Alineación CH/Empresa Tablero de Comando Opciones de Acciones Elegibles para incentivo Metas personales -> Tablero % que reciben incentivos Pagos de ganancias de acciones Gerenciamiento Conocimiento Efectividad Organizacional Rotación del Personal Retención personal clave Equipos trans-funcionales Premios compartidos % Que usan canales de compartir conocimientos

23 Que nos queda por reflexionar y actuar
al volver a nuestras organizaciones ? Desarrollar el Capital Humano de manera tal que sea cada vez menos un arte y más una ciencia. Alinear estratégicamente al Capital Humano en todos los niveles (estrategia, asignación de recursos, presupuestos, reportes, etc) El Capital Humano puede tomar la iniciativa, y ser un socio estratégico de la Organización en vez de ser meramente reactivo a los requerimientos de las demás funciones.

24 Tablero de Comando para la Dirección de RRHH
Ing. Fabián Szulanski Muchas Gracias