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Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) Congreso de Recursos Humanos UCEMA Ing. Alejandra E. Falco 2007.

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1 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) Congreso de Recursos Humanos UCEMA Ing. Alejandra E. Falco 2007

2 Agenda Concepto de Balanced Scorecard Ejemplo BSC negocio / BSC RRHH Indicadores

3 Concepto de Balanced Scorecard

4 Balanced Scorecard Aprendizaje y crecimiento Procesos internos Clientes Financiera Iniciativas Valor comp. Valor actual TargetMedidasObjetivos Estratégicos

5 Balanced Scorecard Aprendizaje y crecimiento Desarr. Hab. Empleados Mejorar sist. información Procesos internos Desarrollar nuevos produc. Optimizar los proc. Prod. Clientes Flujo continuo de sol.atract Entregas rápidas Financiera Mejorar utilidades Reducción de costos Mejorar vol. De ventas Iniciativas Valor comp. Valor actual TargetMedidasObjetivos Estratégicos Ingresos por nuevos productos (000) Tpo de desarrollo de nuevos productos díasn/d240

6

7 El Balanced Scorecard... Traduce la estrategia Conjunto completo de medidas Informa avance hacia el logro de objetivos

8 Características del Balanced Scorecard Objetivos y medidas financieras complementadas con … Objetivos y medidas de clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento Relaciones de causa y efecto

9 Ejemplo

10 Aprendizaje y Crecimiento Procesos internos Perspectiva del cliente Perspectiva Financiera Crecimiento de ingresos Diversificación de ingresos Mantener los costos controlados (1) Crecimiento de rentabilidad Calidad Precios Entrega en tiempo Imagen de convenientes y forma confiabilidad Incrementar Optimizar yRelaciones Know how a (2)estandarizar (3)fluídas través innov.procesosc/clientes Invertir enFomentar cultura: (5)Integrar Capacitación- favorezca innov. Departamentos (4)- compromiso c/cl (6) - resultados satisf. Objetivos del Balanced Scorecard del negocio

11 Aprend Crec. Procesos internos Perspectiva del cliente Perspectiva Financiera Privilegiar el reclutamiento interno (1) Objetivos del Balanced Scorecard de Recursos Humanos Mantener los costos controlados (1) Gerente General Personal Favorecer Personal Planes deCompensaciones Cultura productivo carrerajustas Diseñar e impl. Estructura Salarial forma Diseñar Planes de carrera Diseñar e Implementar Planes de capacitación - Reclutar pers. Técnico espec. (2) -Favorecer comun. Interáreas (2,3,5,6) -Impl. Comité Sugerencias (5) Integrar un especialista Innov.(2) Opt. Proces (3) Capac. (4) Cultura (5) Integr.dptos (6)

12 Indicadores

13 Descripción de los activos intangibles Son el conocimiento que existe en la organización para crear ventajas diferenciales o Son las capacidades de los empleados de la compañía para satisfacer las necesidades de los clientes Incluyen: conocimientos de la fuerza de trabajo, liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, etc.

14 Objetivos típicos Capital humano –Disponer de competencias estratégicas Se refiere a disponibilidad de habilidades, talento, conocimiento para desempeñar las actividades requeridas por la estrategia. Capital organizacional –Cultura Se refiere a la toma de conciencia e incorporación de la misión, visión, valores necesarios para la ejecución de la estrategia. –Liderazgo Se refiere a la disponibilidad, en todos los niveles, de líderes calificados para movilizar a la organización hacia el logro de sus objetivos. –Alineación Se refiere al alineamiento de objetivos e incentivos a todos los niveles. –Trabajo en equipo Se refiere a compartir conocimientos u otros recursos que puedan tener impacto sobre la estrategia

15 Capital humano Es el conjunto de habilidades, talento, conocimiento disponible en una organización para ejecutar los procesos críticos para la entrega de la propuesta de valor al cliente.

16 Capital humano - Disponibilidad Identificar familias estratégicas de trabajos o funciones. Definir el perfil de competencias Evaluar la disponibilidad Medir brecha Diseñar un programa de desarrollo de capital humano.

17 Capital humano - Disponibilidad Familias estratégicas de trabajos o funciones. –Son las posiciones que requieren de competencias que son las que mayor impacto tienen en la ejecución y/o mejora de los procesos internos críticos. –Ejemplos: gerentes de proyectos, directores de operaciones, gerentes de cuentas globales, etc.

18 Capital humano - Disponibilidad Perfil de competencias –Describen los requerimientos de la función con detalle, o sea, los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para el desempeño de la función. Conocimientos: sobre una materia específica, sobre el cliente, etc. Habilidades: negociación, análisis, manejo de proyectos, etc. Actitudes: orientado a resultados, orientado al cliente, jugador de equipo (team player)

19 Capital humano - Disponibilidad Evaluación de la disponibilidad –Describe las capacidades actuales, para cada familia, de acuerdo con las dimensiones establecidas en la definición del perfil. –Herramientas: autodiagnóstico, feedback 360, etc. Brecha –Es la diferencia entre los requerimientos y las capacidades existentes actualmente. Define el grado de disponibilidad. Programa de desarrollo –Conjunto de acciones tendientes a cerrar la brecha identificada. Programa de incorporaciones Programa de entrenamiento Programa de desarrollo Programa de integración

20 Capital humano - Disponibilidad Indicador –Grado de progreso en el cierre de la brecha.

21 Capital organizacional Es la habilidad de la organización para movilizar y sostener el proceso de cambio que sea necesario para ejecutar la estrategia. Provee la capacidad de integrar los activos intangibles -capitales humano- con los activos tangibles –financieros y físicos -, así como de alinearlos con la estrategia.

22 Capital organizacional Típicamente, se construye sobre cuatro componentes: –Cultura: conciencia e incorporación de la misión, visión y valores necesarios para ejecutar la estrategia. –Liderazgo: disponibilidad de líderes en todos los niveles para movilizar a la organización hacia la ejecución de la estrategia. –Alineación: lograr que individuos, equipos, departamentos tengan objetivos e incentivos directamente vinculados al logro de los objetivos estratégicos. –Trabajo en equipo: Capacidad de compartir conocimiento estratégico a lo largo de toda la organización.

23 Cultura Refleja las actitudes y conductas predominantes que caracterizan el funcionamiento de un grupo u organización. La cultura puede ser una barrera o una facilitadora de la implementación de la estrategia El cuadro que sigue muestra los objetivos más comunes de cambio cultural

24 Objetivos de cambio cultural Cambiar conductas que generan valor –Orientación al cliente –Innovación / toma de riesgos –Generación de resultados Cambiar conductas asociadas con la ejecución de la estrategia –Comprensión de la misión, visión, valores –Accountability –Comunicación abierta –Trabajo en equipo

25 Objetivos de cambio cultural Orientación al cliente –Crear una organización centrada en el cliente Encuesta de empleados Encuesta a clientes sobre percepción Tiempo que los líderes pasan con los clientes Innovación / toma de riesgos –Promover toma riesgos con responsabilidad Cant. de aprendizajes compartidos

26 Objetivos de cambio cultural Generación de resultados –Crear clima para generación de resultados Encuesta de empleados –Producir resultados % de logro de los objetivos del BSC Comprensión de la misión, visión, valores –Asegurar que todos los empleados conozcan misión, etc. Encuesta de empleados –Definir claramente expectativas y responsabilidades para el logro de las prioridades estratégicas % de empleados que pueden identificar las áreas/intereses prioritarios de la empresa

27 Objetivos de cambio cultural Accountability –Crear una organización de alto rendimiento con responsabilidad y toma de riesgos Cant. de empleados miembros del Club del Presidente Comunicación abierta –Crear alineamiento a través de la comunicacón de doble vía Cant. de empleados con funciones cross-business –Crear una fuerza de trabajo comprometida como resultado de las buena comunicación Encuesta de empleados

28 Objetivos de cambio cultural Trabajo en equipo –Fomentar el trabajo en equipo Cant. de mejores prácticas compartidas % de personas rotadas por diferentes puestos de trabajo.

29 Liderazgo Es un requisito clave para ser una organización focalizada en la estrategia.

30 Desarrollo de líderes Desarrollar el liderazgo –% de posiciones claves sin sucesor identificado –Grado de avance del programa de desarrollo de líderes Desarrollar nuestro perfil único de líderes –Reclutamiento interno vs. externo Fomentar procesos participativos –# proyectos ejecutados por equipos autodirigidos Fomentar el liderazgo en todos los niveles –Cant. de aprobaciones necesarias por tipo de decisión. Incrementar las habilidades de la alta gerencia –% de evaluación favorable del liderazgo en encuestas al personal

31 Alineamiento Requiere dos pasos –Crear conciencia sobre la estrategia –Establecer incentivos

32 Alineamiento Asegurar que todos los empleados comprendan la estrategia –% de empleados que pueden identificar las prioridades de la organización Reforzar el rumbo estratégico / alinear esfuerzos –% de empleados con objetivos atados al BSC Crear una fuerza de trabajo motivada y preparada –% de empleados con BSC personal

33 Trabajo en equipo El conocimiento colectivo es, probablemente, el activo más potente. Fases para explotar el conocimiento –Generarlo –Organizarlo –Desarrollarlo –Distribuirlo

34 Trabajo en equipo Desarrollar una organización aprendiente –% de mejores prácticas identificadas Desarrollo y transferencia continua de conocimiento –# de hs. de entrenamiento por persona Mejorar la comunicación a través de la compañía –% de personal que utiliza los canales de transferencia de conocimientos Integrar a los empleados –# de movimientos entre divisiones

35 Para terminar … Lo que se mide se puede gestionar Lo que no se mide se olvida o se pierde ¡Uds. deciden!

36 ¿Preguntas?

37 Muchas gracias por su atención


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