La Estrategia del Océano Azul.

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1 La Estrategia del Océano Azul.
El Best Seller mundial sobre la estrategia comercial mas avanzada CURSO TALLER basado en el libro LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL W.Chan Kim y Reneé Mauborgne

2 DATOS ACERCA DEL AUTOR Lic. Agustín Monroy Enríquez.
Tiene estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial. Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones de enseñanza superior. Es egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas. Recibió en el 2006 el Premio a la Trayectoria Docente por la STyPS. Está certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral de Diseño e Impartición de Cursos de Capacitación, en la de Evaluación de Competencias Laborales y en la de Consultoría Empresarial. Ha sido consejero en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco. Fue Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canadá. Fue Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá, Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara. Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación empresariales desde hace más de 25 años, habiendo atendido a más de 150 empresas clientes en diversos estados de la República Mexicana.

3 EL EJEMPLO DE UNA EMPRESA QUE CREO UN OCEANO AZUL: EL CIRQUE DU SOLEIL
Fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, es uno de los productos culturales más importantes del Canadá. Ha sido visto por más de 40 millones de personas en más de 90 ciudades del mundo. En menos de 20 años ha generado un nivel de ingresos que a Ringlin Bros and Barnum & Bailey le ha tomado más de 100 años lograr.

4 EL ENTORNO DEL CIRQUE DU SOLEIL
Industria deteriorada con crecimiento limitado. El poder de los líderes era fuerte. Otras formas de entretenimiento crecían. Los grupos protectores de animales estaban contra los circos. Los circos pequeños imitaban a los líderes a menos costo. CONCLUSION: LA ESTRATEGIA BASADA EN LA COMPETENCIA CARECIA DE ATRACTIVIDAD Y EL CIRQUE DU SOLEIL APROVECHO LA OPORTUNIDAD PARA CREAR SU OCEANO AZUL.

5 EL OCEANO AZUL DEL CIRQUE DU SOLEIL
Reinventó el circo ( entretenimiento sin precedentes ). Se dirigió a un mercado meta distinto ( adultos y clientes corporativos ) dispuesto a pagar precios altos. Reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías deberían de dejar de competir entre sí ( la única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla ).

6 LOS OCEANOS ROJOS Y LOS OCEANOS AZULES
Compiten en mercados conocidos. Son espacios desconocidos de mercado. Con el fin de aumentar participación de mercado , reducen sus posibilidades de rentabilidad y crecimiento. Representan industrias que no existían antes de ellos. Sus productos se convierten en genéricos por lo que la competencia se desplaza al precio Son espacios de mercado no aprovechados para la creación de demanda altamente rentable. La ventaja competitiva o diferencial es incipiente o inexistente. Algunos de ellos brotan de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de las industrias a las que pertenecen. La competencia no existe en ellos porque las reglas del juego no existen todavía. CONCLUSION: EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO DE LOS ULTIMOS 25 AÑOS SE HA CENTRADO EN AGUAS ROJAS ( BAJO COSTO, DIFERENCIACION, REFERENCIACION, BENCHMARKING). EN OCEANOS AZULES NO HAY GUIAS

7 CENTRAR LA ATENCION EN EL OCEANO ROJO, ES ACEPTAR LOS FACTORES RESTRICTIVOS DE LA GUERRA: TERRENO LIMITADO Y NECESIDAD DE VENCER AL ENEMIGO. NEGAR LA FORTALEZA QUE DISTINGUE AL MUNDO EMPRESARIAL : LA CAPACIDAD DE CREAR ESPACIOS DE MERCADO NUEVOS, SIN COMPETENCIA.

8 EL IMPACTO DE LA CREACION DE OCEANOS AZULES
De 108 nuevas compañías, 86 % fueron extensión de líneas existentes, representaron sólo el 62 % de los ingresos totales y 39 % del total de las utilidades. El 14 % tuvo por objeto crear océanos azules, generó 38 % de los ingresos y el 61 % del total de las utilidades.

9 ¿ POR QUE CREAR OCEANOS AZULES ?
Los avances tecnológicos son cada día más acelerados. Los proveedores ofrecen cada vez una gama más amplia de productos y servicios. La demanda por industrias nuevas es cada vez mayor. La globalización ha provocado que muchos productos y servicios hayan pasado a ser genéricos , con lo que ha aumentado la guerra de precios y se han reducido los márgenes de utilidad. La fidelidad a la marca se sacrifica en aras del precio, pues las características de los productos son cada vez más similares.

10 LA EXPERIENCIA DE “ IN SEARCH OF EXCELLENCE ”
Se publicó hace 20 años. A los dos años de su publicación varias de las compañías analizadas quedaron en el olvido: Atari, Chesebrough, Ponds, Data General, Fluor, National Semiconductor.

11 LA EXPERIENCIA DE EMPRESAS QUE PERDURAN
Para no caer en el error del libro anterior, se dedicó a empresas de más de 40 años en el mercado. Muchas de las empresas analizadas tuvieron éxito no por ellas, sino por el desempeño del sector de la industria al que pertenecían. Ejemplo: HP. Creció con el mercado, pero no por ella, pues lo mismo hizo toda la industria del hardware: Sin embargo, no superó el crecimiento de la industria. HP compró a Compaq en el Dejó de ser una compañía independiente . COMPAQ se dirigió a crear la industria de los servidores y a la mitad de los 90as., abrieron un nuevo espacio de millones de dólares.

12 EL ESTUDIO HISTORICO DE LOS AUTORES DEL LIBRO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
Estudiaron más de 150 movimientos estratégicos realizados entre 1880 y el año 2000 en más de 30 industrias de variados ramos. CONCLUSIONES: 1. No se encontró una compañía que hubiera sido excelente continuamente. 2. Se encontró que las empresas en sus momentos de éxito habían creado o capturado océanos azules. ( Ford en 1908 con el modelo T; GM en 1924 con sus vehículos diseñados para emociones; CNN en 1980 con noticias en vivo las 24 horas; Compaq; Starbucks; Southwest Airlines o Cirque du Soleil )

13 LA INNOVACION EN VALOR Los creadores de océanos azules utilizan una estrategia denominada INNOVACION EN VALOR. La innovación en valor pone igual énfasis en el valor que en la innovación. El valor sin innovación, mejora el producto o servicio, pero no es suficiente para sobresalir significativamente en el mercado. La innovación sin valor gira alrededor de la tecnología. Son simplemente pioneros. La INNOVACION EN VALOR sólo ocurre cuando se logra alinear la innovación con la utilidad , precio y costo ( buscan la diferenciación y el bajo costo simultáneamente ).

14 HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOS
EL CUADRO ESTRATEGICO. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES. LA MATRIZ: ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR – CREAR.

15 I. EL CUADRO ESTRATEGICO.
I. CUADRO ESTRATEGICO. Como ejemplo de cómo se crean espacios azules, se tomará la industria del vino en EUA. 1. La industria vinícola vive una competencia intensa y una presión cada vez mayor para reducir precios. 2. Los vinos de California dominan dos terceras partes del mercado. Compiten en él con vinos de todo el mundo. 3. Los ocho competidores más grandes producen más del 75 % del vino de EUA, el restante 25 % proviene de otras 1600 bodegas. 3. El mercado no ha crecido. El país no se ha movido del 31 lugar en consumo. 4. Al aplicar el pensamiento estratégico tradicional, se concluye que la industria ha perdido su atractivo. ¿ COMO CREAR UN OCEANO AZUL ?

16 LAS SIETE VARIABLES PRINCIPALES DE LA INDUSTRIA VINICOLA DE LOS EUA
1. El PRECIO de la botella de vino. 2. Una imagen elegante y exclusiva de los envases, etiquetas , mención de los premios obtenidos y uso de TERMINOLOGIA ENOLOGICA para resaltar el arte y ciencia de la producción del vino. 3. Enormes inversiones en MARKETING para incrementar la conciencia de los consumidores. 4. La CALIDAD DEL AÑEJAMIENTO del vino. 5. El PRESTIGIO DEL VIÑEDO Y SU LEGADO ( apelaciones a haciendas y castillos). 6. La COMPLEJIDAD y la sofisticación del sabor del vino. 7. Una GAMA diversa de vinos para cubrir todas las variedades de uvas Chardonnay, Merliot…

17 CUADRO ESTRATEGICO DE LA INDUSTRIA VINICOLA DE LOS EUA A FINES DE LOS AÑOS 80
ALTO VINOS DE PRESTIGIO VINOS ECONOMICOS BAJO GAMA DE VINOS MARKETING POR ENCIMA DE LOS NIVELES NORMALES PRECIO PRESTIGIO Y LEGADO DEL VIÑEDO USO DE TERMINOLOGIA ENOLOGICA CALIDAD DEL AÑEJAMIENTO COMPLEJIDAD DEL VINO

18 EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
II. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES: Para reconstruir una nueva curva de valor para el comprador, se utiliza el ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES, para utilizarla se deben plantear las siguientes preguntas: 1. CUALES VARIABLES QUE LA INDUSTRIA DE POR SENTADAS SE DEBEN ELIMINAR. 2. CUALES VARIABLES SE DEBEN REDUCIR MUY POR DEBAJO DE LA NORMA DE LA INDUSTRIA. 3. CUALES VARIABLES SE DEBEN INCREMENTAR MUY POR ENCIMA DE LA NORMA DE LA INDUSTRIA. 4. CUALES VARIABLES SE DEBEN CREAR PORQUE LA INDUSTRIA NUNCA LAS HA OFRECIDO.

19 UNA NUEVA CURVA DE VALOR
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES REDUCIR Cuales variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria ELIMINAR Cuales variables que la industria da por sentadas se deben eliminar. CREAR Cuales variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido. UNA NUEVA CURVA DE VALOR INCREMENTAR Cuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria.

20 COMO CASELLA WINES UTILIZO EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES PARA CREAR UN OCEANO AZUL
1. Casella Wines creó un vino denominado YELLOW TAIL, el cual se apartó del perfil de la curva de valor de los vinos de la competencia. 2. Las grandes compañías productoras desarrollaron marcas fuertes a base de años de invertir en marketing. 3. Yellow Tail, sin campañas promocionales o de publicidad, no buscó arrebatarles las ventas, sino amplió el tamaño del mercado y atrajo al mercado del vino a los no bebedores de vino , a los consumidores de cerveza y cócteles listos para beber, a los novatos de vino de mesa; los bebedores de vino de garrafa subieron de nivel y los de vino de prestigio descendieron a Yellow Tail. 4. Buscó crear un vino suave, accesible, fresco, afrutado, divertido, sin necesidad de añejamiento, que pudiera encontrarse fácilmente y no reclamara tener cultura enológica.

21 EL CUADRO ESTRATEGICO DE YELOW TAIL
ALTO VINOS DE PRESTIGIO VINOS ECONOMICOS CURVA DE VALOR DE YELOW TAIL BAJO GAMA DE VINOS MARKETING POR ENCIMA DE LOS NIVELES NORMALES PRECIO PRESTIGIO Y LEGADO DEL VIÑEDO USO DE TERMINOLOGIA ENOLOGICA COMPLEJIDAD DEL VINO FACILIDAD PAREA BEBER FACILIDAD PARA ELEGIR DIVERSION Y AVENTURA CALIDAD DEL AÑEJAMIENTO

22 LA MATRIZ ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR - CREAR
III. LA MATRIZ ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR - CREAR Esta matriz complementa el esquema de las cuatro acciones. Al llenar esta matriz se obtienen estos cuatro beneficios: Obligarse a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo. Identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando sus estructura de costos y exagerando en la ingeniería de productos y servicios. Todos los gerentes pueden comprender fácilmente qué se pretende aplicar y pueden alinearse a ello. Examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones implícitas, pero no necesarias.

23 MATRIZ ELIMINAR – INCREMENTAR – REDUCIR – CREAR
DE YELOW TAIL ELIMINAR INCREMENTAR La terminología y las distinciones enológicas. Las cualidades del añejamiento. El marketing por encima de los niveles normales. El precio con respecto a los vinos económicos. La participación de los comercios minoristas. REDUCIR CREAR La facilidad de beber. La facilidad de elegir. Diversión y aventura. La complejidad del vino. La gama de vinos. El prestigio de los viñedos.

24 MENSAJE CENTRAL CONTUNDENTE
CARACTERISITCAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA DIVERGENTE MENSAJE CENTRAL CONTUNDENTE FOCO

25 TRES CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA
FOCO: Toda gran estrategia sólo debe tener un foco y éste debe reflejar claramente las características diferenciales de su curva de valor. DIVERGENCIA: Las curvas de valor se deben diferenciar de las de la industria y sobresalir en atributos que capturan el mercado o crean uno nuevo. MENSAJE CENTRAL CONTUNDENTE: Debe tener un mensaje claro y contundente. Que refleje concretamente lo que la compañía ofrece creando sensación de verdad y creando confianza.

26 REQUISITOS DE UNA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL
1. Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura costos tenderá a ser alta y la implantación, así como la ejecución de la estrategia será complicada. 2. Cuando carece de divergencia , es porque la estrategia es similar a las los demás competidores y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Es probable que la compañía se encuentre atrapada en un océano rojo. 3. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es posible que no trascienda. 4. Cuando la curva de valor es un zigzag , es señal de que compañía no tiene una estrategia coherente. Puede tener cosas buenas, pero en su conjunto no aportan una visión estratégica clara y no puede diferenciar a la empresa, además de que refleja divisiones o silos funcionales.

27 EL CUADRO ESTRATEGICO DE SOUTHWEST AIRLINES
ALTO SOUTHWEST AEROLINEAS PROMEDIO TRANSPORTE EN AUTOMOVIL BAJO PRECIO CONEXIONES DESDE UN CENTRO DE OPERACIONES SALIDAS FRECUENTES POUNTO A PUNTO SALAS DE ESPERA DIVERSIDAD DE CLASES COMIDAS SERVICIO AMABLE VELOCIDAD

28 LA ESTRATEGIA DE SOUTHWEST AIRLINES
FOCO: Sólo pone énfasis entres variables: el servicio amable, la velocidad y las salidas frecuentes de punto a punto. DIVERGENCIA: Basta pensar el la semejanza entre las comidas y las salas de espera de clase ejecutiva de la mayoría de las aerolíneas . Sus curvas de valor son prácticamente idénticas. Southwest construyó una nueva curva de valor. MENSAJE CONTUDENTE: “ La velocidad de un avión al precio de un automóvil, siempre que lo necesite “

29 CURVA DE VALOR

30 MATRIZ ELIMINAR – INCREMENTAR – REDUCIR – CREAR
DEL CIRQUE DU SOLEIL ELIMINAR Las estrellas. Los espectáculos con animales. Las concesiones en los pasillos. INCREMENTAR Un solo escenario. REDUCIR La diversión y el humor. El suspenso y el peligro. CREAR Un tema. Un ambiente refinado. Múltiples producciones. Música y danza artística

31 EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS. SEGUNDA VIA:
LAS VIAS PARA LA RECONSTRUCCION DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO Y CREAR OCEANOS AZULES PRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS. SEGUNDA VIA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR. TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES CUARTA VIA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. QUINTA VIA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES. SEXTA VIA: EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO.

32 PRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS
1. La competencia está constituida no sólo por las otras empresas de la industria, sino por aquellas que pertenecen a otras productoras de productos o servicios alternativos. 2. Las alternativas son más extensas que los substitutos. Comprenden productos o servicios , cuyas funciones y formas son diferentes, pero cumplen el mismo propósito. Por ejemplo: para organizar cuentas personales , se puede optar por adquirir un software financiero, contratar a un contador o utilizar él mismo lápiz y papel; un restaurante y un cine son diferentes en forma y función pero cumplen un propósito común, los dos sirven para una salida social. 3. Muchas veces el analizar las industrias alternativas favorece encontrar oportunidades para la innovación en valor. Por ejemplo, cines plus, teléfono que filma y graba, camionetas todo terreno.

33 EL CASO DE NETJETS 1. La razón por la que las empresas utilizan aerolíneas comerciales consiste en LOS COSTOS. No es por filas de registro, controles de seguridad, conexiones con otros vuelos. 2. Compran sólo el número de boletos que necesita en el año para sus ejecutivos. 3. Si utilizaran aviones propios el costo financiero sería muy alto. 4. NETJETS ofreció a sus clientes la posibilidad de ser propietarios de un dieciseisavo de una aeronave, junto con otros 15 clientes, cada uno de los cuales tendría derecho a 50 horas de vuelo al año. 5. Ofreció a más de 5,500 aeropuertos en todo el país, ubicados cerca de centros de negocios. 6. En vuelos internacionales, el avión privado se estaciona directamente al frente de la oficina de aduanas.

34 EL CUADRO ESTRATEGICO DE NETJETS
ALTO AVION PRIVADO CURVA DE VALOR DE NETJETS AEROLINEAS COMERCIALES EN PRIMERA Y CLASE EJECUTIVA BAJO PRECIO NECESIDAD DE LOS CLIENTES DE ADMINISTRAR LOS AVUIONES TIEMPO DEL TOTAL DEL VIAJE COSTOS MUERTOS FACUILIDAD DE TRAMITES FLEXIBILIDAD Y CONFIABILIDAD SERVICIO A BORDO

35 SEGUNDA VIA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR
1. Se refiere a explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. 2. Los grupos estratégicos son el grupo de compañías que aplican una estrategia similar y tipifican a la industria. 3. Los grupos estratégicos se pueden clasificar por :precio y desempeño. 4. Mercedes Benz, BMW y Jaguar , por ejemplo se concentran en aventajarse unas a otras en el segmento de autos de lujo. Del mismo modo que los fabricantes de vehículos económicos se concentran en superar a sus competidores dentro de su propio grupo estratégico. 5. Sin embargo, ninguno de los dos grupos presta mayor atención a lo que el otro hace, considerando que no compiten entre sí. 6. La clave para crear un océano azul es descubrir que hace que los consumidores pasen de un grupo a otro o qué no les han podido satisfacer ninguno de los dos grupos.

36 SEGUNDA VIA: EL CASO DE CURVES
1. Curves es una compañía Texana especializada en programas de ejercicios para mujeres. Inició la franquicia en Ha adquirido más de dos millones de miembros en más de 6000 locales, con ingresos mayores a los 1000 millones de dólares. Inaugura un nuevo local cada 4 horas. 2. Ha crecido básicamente porque las mujeres corren la voz. 3. Entró a un mercado excesivamente saturado de gimnasios tradicionales y programas de ejercicios para hacer en casa.

37 EL MERCADO DE CURVES 1. Un grupo estratégico lo constituye la oferta de gimnasios tradicionales que ofrecen servicios de acondicionamiento físico a hombres y mujeres, en elegantes y céntricas instalaciones en sitios caros. La cuota es de aproximadamente 100 dólares mensuales, lo que garantiza que el mercado seguirá siendo pequeño y selecto. Los costos de instalación van de los 500,000 dólares a más de 1,000,000. 2. En el otro extremo está el grupo estratégico de los programas de ejercicios para hacer en casa: videos de ejercicios, libros , revistas, programas de baile. La inversión es mínima, pero la instrucción igual. 3. Se descubrió que lo que motivaba a la mujer a acudir a un centro de ejercicio era fundamentalmente hacer ejercicio en grupo dentro de un mismo sexo, lo cual motiva e inspira y en una atmósfera relajada en la que no se siente observada, por lo que no tiene que arreglarse especialmente. 4. Curves construyó su océano azul aprovechando las ventajas de los dos grupos estratégicos y eliminando o reduciendo todo lo demás.

38 LA OFERTA DE CURVES 1. La experiencia en un gimnasio de curves es diferente a la uno tradicional. 2. Las máquinas se colocan en círculo (no en fila frente a un televisor como en un gym tradicional) para facilitar ejercicio en grupo y socialización. 3. El sistema de entrenamiento QuickFit utiliza máquinas hidráulicas diseñadas especialmente para mujeres, son fáciles de usar y no requieren ajustes. 4. Eliminó todos los aspectos del gym tradicional que no interesan a la mayoría de las mujeres: máquinas especiales, alimentos, saunas, piscinas y hasta vestidores , los cuales reemplazó por áreas separadas por cortinas donde las asistentes se cambian de ropa. 5. Las afiliadas en media hora completan su ciclo de ejercicios. 6. El mensaje contundente podría ser: por el precio de una taza de café al día puede usted adquirir un esquema apropiado de ejercicio. 7. La inversión se redujo a 25 o 30 mil dólares, excluyendo la franquicia.

39 EL CUADRO ESTRATEGICO DE CURVES
ALTO CURVES PROGRAMAS CASEROS GYMS TRADICIONALES BAJO PRECIO AMBIENTE QUE PROPICIA DISCIPLINA Y MOTIVACION EQWUIPO PARA HACER EJERCICIO AMBIENTE RELAJADO PARA PERSONAS DEL MISMO SEXO ATRACTIVOS ADICIONALES TIEMPO DE EJERCICIO DISPONIBILIDAD DE INSTRUCTORES ATMOSFERA FEMENINA PLACENTERA COMODIDAD

40 TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES
1. Las compañías se enfocan hacia segmentos determinados de mercado. 2. Pero, pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y centrar su atención en compradores que antes no tenía. 3. Novo Nordisk, compañía danesa, centró su atención en los líderes de opinión o sea, los médicos. Sus esfuerzos se encaminaron a producir una insulina más pura, pues ese era el parámetro de la industria. 4. Novo Nordisk vio la posibilidad de escaparse de los competidores y crear un océano azul , enfocando sus esfuerzos hacia los pacientes en lugar de los médicos. Así en 1985 creó el NovoPen. 5. El NovoPen parecía una pluma fuente dotada de un cartucho de insulina , fácil de portar dosis suficiente para una semana, además tenía incorporado un mecanismo de aviso sonoro que controlaba la dosificación. 6. Luego lanzó el NovoLet, desechable y con memoria electrónica. 7. HABIA CREADO UN OCEANO AZUL.

41 CUARTA VIA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
1. Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. La mayoría se relacionan con otros que afectan su valor. 2. Como ejemplo, tomamos el caso de NABI, una compañía húngara de autobuses que aplicó la cuarta vía a la industria de autobuses en EUA. 3. Las compañías competían por precio. Sus diseños anticuados y mala calidad. 4. NABI descubrió que elemento más costoso para los municipios no era el precio, sino el mantenimiento y las reparaciones, así como el costo del combustible. 5. NABI creó autobuses con carrocería de fibra de vidrio, fáciles de reparar y más ligeros por lo que requerían motores más pequeños que consumían menos combustible, logrando ahorros y ecología. 6. Pese a cobrar un precio de compra elevado, había creado una curva de valor más alta y un OCEANO AZUL.

42 QUINTA VIA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES
1. Algunas industrias compiten en base a precio y la función, su atractivo es racional. Otras compiten principalmente con base en los sentimientos, su atractivo es emocional. Raramente, suman ambos conceptos. 2. Cuando cuestionan la orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. 3. Dos ejemplos son, el de Swatch, compañía que transformó la industria funcional de los relojes en la emoción de la moda. Y el de Body Shop que transformó la industria emocional de los cosméticos en una casa funcional y pragmática. 4. En Japón QB ( Quick Beauty) creo un océano azul en la industria de las barberías, pasó de tener un solo establecimiento a 200 en el 2003 y crece a Singapur y Malasia. Eliminó de su servicio todo el contenido emocional – ritual, como el masaje, las toallas calientes, tratamientos especiales y cortes de diseño. Para dejar paso a un servicio básico cuyo precio bajó de 30 a 9 dólares.

43 QB HOUSE (QUICK – BEAUTY)
En las barberías japonesas hay todo un ritual. Muchas toallas calientes Masaje en los hombros Café y té Tratamientos especiales para el cabello y la piel Secado y afeitada Colas de espera Precio de 27 – 45 dólares QB House reconoció que los profesionales no desean perder mucho tiempo. Eliminó lo anterior y creó su propio sistema de “lavado con aire” Se redujo el tiempo Eliminó el tiempo de espera Redujo el precio a 9 dólares Aumentó el ingreso por barbero

44 CEMEX En México el cemento vendido en sacos para autoconstrucción representa más del 85% del mercado total. Pocas familias invertían para ampliar sus casas ya que el dinero se gastaba en las fiestas del pueblo o de 15 años, bautizos y bodas. Estos acontecimientos sociales representaba una oportunidad para distinguirse en la comunidad. Con el Programa Patrimonio Hoy. El Cemento dejó de ser un producto funcional para convertirse en emocional, el Regalo soñado. Base del programa: El sistema tradicional de ahorro llamado tandas. No se entrega dinero sino material para construir cuartos adicionales con cemento y materiales. En una boda se dá como regalo de amor. Mientras los competidores vendían sacos de cemento, CEMEX vendía sueños. Ofrecía fiestas en la localidad cuando se terminaba de construir una habitación, reforzando la felicidad que llevaba a la gente y la tradición de la tanda.

45 SEXTA VIA: EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO
1. Advertir la evolución que tendrá una tendencia y anticiparse a ella. 2. Apple observó el crecimiento de la actividad de compartir ilícitamente archivos de música. En 2003 se intercambiaban más de dos millones de archivos ilegales mensualmente. En lugar de pagar 19 dólares en promedio por un disco. 3. La tendencia se reforzó con la demanda creciente de reproductores MP3 portátiles para tocar música digital, tal como el iPoid de Apple. 4. Bajo esa tendencia claramente marcada, lanzó en 2003 su tienda virtual de música iTunes, la cual mediante alianzas estratégicas con las principales disqueras, ofreció un sistema fácil y legal para descargar música a la carta. 5. En iTunes los compradores podían explorar libremente más de 200 mil canciones , oír trozos de 30 segundos y descargar una canción suelta por 9.99 dólares, con lo que eliminó al cliente la molestia de comprar un disco completo por una sola canción de su interés. 6. iTunes percibe el 65 % del precio de compra de cada canción descargada.

46 RESUMEN DE LAS SEIS VIAS
COMPETENCIA FRONTAL CREACION DE OCEANOS AZULES Industria: Enfocada en los rivales de la industria Explora otras industrias. Grupo estratégico: Enfocada en la posición competitiva dentro de un grupo estratégico. Explora los grupos estratégicos dentro de la industria. Para salirse de sus parámetros. Grupo de compradores: Enfocada a servir mejor al grupo de compradores. Redefine el grupo de compradores de la industria. Alcance de la oferta del producto o servicio: Enfocada a maximizar el valor de los productos o servicios, dentro de los confines de la industria. Explora los productos y servicios complementarios para descubrir nuevas alternativas. Orientación funcional o emocional: Enfocada a mejorar los niveles de precio o los emocionales dentro de la industria. Replantea la orientación funcional o emocional de la industria. Tiempo Enfocada en adaptarse a las tendencias externas que surjan a su alrededor. Participa en moldear activamente las tendencias en el tiempo futuro.

47 ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA, NO EN LAS CIFRAS
1. El proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las mantiene atadas a los océanos rojos. 2. Comienza con una larga descripción de las condiciones presentes de la industria y su competencia. Después viene una análisis de cómo aumentar la participación de mercado, capturar segmentos nuevos o recortar costos, seguido de una larga lista de iniciativas. 3. Pocos planes estratégicos culminan en la creación de océanos azules. 4. La propuesta de esta lámina es enfocarnos en la perspectiva global y no en las cifras. CONSTRUIR UN CUADRO ESTRATEGICO.

48 FINES DE UN CUADRO ESTRATEGICO
Muestra el perfil estratégico de una industria porque plasma las variables en las que las empresas compiten dentro de ella. Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y los futuros posibles. Muestra el perfil estratégico o curva de valor de la empresa, es decir en que variables coincide y en cuales se aparta de la competencia.

49 ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL
Pensar en ideas novedosas y desarrollar un esquema claro para escapar de la competencia. Cumple 3 propósitos: Muestra el perfil estratégico de una industria. Plasma las variables que inciden en la competencia (presente y futura) Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles, revelando las variables en las cuales éstos invierten. Muestra el perfil estratégico de la compañía y su curva de valor. Revela dónde debe invertir y donde no, para diferenciarse rentablemente Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Permite visualizar la posición estratégica actual dentro de su mercado y trazar la estrategia futura. Objetivo: Dibujar un cuadro estratégico Generar estrategias fáciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propósito de desatar la creatividad y abrir los ojos a los Océanos Azules.

50 COMO ELABORAR UN CUADRO ESTRATEGICO
1. Despertar visual: 1.1 Visualice cuales son las variables estratégicas en las que compite la industria. 1.2 Dibuje la curva de valor de su empresa en relación con sus competidores. Ver página 16. 2. Exploración visual: 2.1 Haga una investigación de campo y explore cuál o cuáles de las seis vías para crear océanos azules es aplicable. 2.2 Aplique la gráfica de las cuatro acciones: eliminar, incrementar, reducir y crear 3. Feria visual de la estrategia: 3.1 Dibuje el cuadro estratégico de su empresa “ como debería ser “ aplicando lo que aprendió aplicando el esquema de las cuatro acciones. Ver página 21. 3.2 obtenga retroalimentación de los clientes, de los clientes de sus competidores y no clientes, sobre su NUEVO CUADRO ESTRATEGICO. 4. Comunicación visual: 4.1 Compare sus cuadros estratégicos de antes y después. 4.2 Resalte las variables que ha modificado o agregado para construir un OCEANO AZUL.

51 COMO CLASIFICAR LOS PRODUCTOS, SERVICIOS O NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y PLANEAR EL FUTURO
MAPA PEC PRODUCTOS O SERVICIOS PIONEROS: Son los que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los océanos azules y las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. EMIGRANTES: El potencial de los emigrantes es intermedio. Amplían la curva de la industria puesto que ofrecen más por menos , sin modificar su forma básica. No son innovadores. Se ubican en el margen entre los océanos rojos y los azules. COLONOS: Son aquellos cuyas curvas de valor se adaptan a la forma de la industria en general. Son imitativos. Por lo general no contribuyen al crecimiento de una compañía puesto que están atrapados en océanos rojos. Sin embargo son los que generan el flujo de ingresos en el presente.

52 EJEMPLO DE MAPA PEC PIONEROS EMIGRANTES COLONOS

53 IR MAS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE
Se trata de agregar la mayor demanda posible por un producto o servicio nuevos. Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes. PRIMER NIVEL: Son compradores que compran apenas lo mínimo de lo que la industria ofrece. No se consideran clientes de la industria, por lo que podría separarse en cualquier momento. Sin embargo, si se les ofreciera un salto cualitativo de valor, no sólo se quedarían, sino que multiplicarían la frecuencia de compra. SEGUNDO NIVEL: Personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece: por ejemplo, los jugadores de clubes de tenis, que se niegan a entrar a clubes de golf por considerar que no es un deporte para ellos. TERCER NIVEL: Personas que jamás han contemplado como alternativa lo que ofrece la industria.

54 LOS TRES NIVELES DE NO CLIENTES
TERCER NIVEL SEGUNDO NIVEL PRIMER NIVEL SU MERCADO

55 EL CASO DE CALLAWAY GOLF
La industrial del golf en EUA luchaba por conseguir una participación mayor en los clientes existentes. Callaway capturó un océano azul creando una nueva demanda AL ANALIZAR LA RAZON por la cual los entusiastas del deporte NO habían elegido el golf como su deporte. La mayoría de los NO CLIENTES pensaban que es muy difícil golpear una pelota de golf; qué es un deporte que exige mucha concentración y coordinación psicomotríz; que requería larga práctica y que eso NO era divertido. La respuesta de Callaway fue crear Big Bertha, un palo de golf de cabeza grande, con el cual era mucho más fácil golpear la pelota. Con ello no sólo convirtió a los no clientes en clientes , sino que complació a los clientes existentes.

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