DESIGN THINKING.

Presentación del tema: "DESIGN THINKING."— Transcripción de la presentación:

1 DESIGN THINKING

2 DEFINICIÓN Design Thinking se trata de una disciplina “que usa la sensibilidad  y métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad para el mercado”. Hay que cruzar las barreras del pensamiento para generar nuevas opciones y CREAR VALOR para los usuarios.

3 TÉCNICAS DE DISEÑO APORTACIONES DE CLIENTES IDEACIÓN
PENSAMIENTO VISUAL CREACIÓN DE PROTOTIPOS NARRACIÓN DE HISTORIAS ESCENARIOS

4 APORTACIONES DE CLIENTES

5 EL FRACASO El principal motivo del fracaso es que acabamos construyendo algo que nadie quiere.

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7 SOLUCIÓN Lo que deberías hacer inicialmente no es trabajar sobre todo el segmento de clientes, sino plantearte qué sector del segmento de cliente tiene el “dolor” más agudo, porque probablemente son los que deberías enfocar al principio, ya que es más fácil y te permitirá aprender más rápido… y luego podrás crecer para abarcar todo el segmento.

8 Al principio no tiene siquiera sentido construir grandes productos si no somos capaces de conseguir la atención de nuestros clientes.

9 Las empresas gastan mucho dinero en estudios de mercado, aunque no suelen tener en cuenta la perspectiva del cliente a la hora de diseñar productos, servicios y modelos de negocio. UN BUEN DISEÑO DE MODELO DE NEGOCIO VERÍA EL MODELO CON LOS OJOS DEL CLIENTE, LO CUAL LE PERMITIRÍA DESCUBRIR OPORTUNIDADES TOTALMENTE NUEVAS.

10 El concepto no implica tomar la visión del cliente como único punto de partida para una iniciativa de innovación, sino tener en cuenta su perspectiva a la hora de evaluar el modelo de negocio. El éxito de la innovación se basa en una profunda comprensión de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus aspiraciones.

11 DESIGN THINKING

12 El desafío que plantea la innovación es el conocimiento profundo de los clientes, no una simple encuesta sobre sus deseos. Otro desafío es saber qué clientes se deben tener en cuenta y qué clientes se deben ignorar. Hay veces que el núcleo de nuestra actividad nos impide ver los segmentos de crecimiento situados en la periferia.

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14 Muchos modelos de negocio innovadores han triunfado porque satisfacen necesidades desatendidas de clientes nuevos o sin explotar

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20 MÉTODO DE TRABAJO Identificar los segmentos de mercado a los que dirigir nuestro modelo y elegir 3 De los 3 seleccionar 1 y asignarle características (ingresos, estado civil, aficiones…)

21 Responder a las siguientes preguntas:
¿qué ve en su entorno? ¿qué oye? Cómo afecta el entorno al cliente ¿qué piensa y siente en realidad? ¿qué dice y hace? Comportamiento en público ¿qué esfuerzos hace? Frustraciones, riesgos, qué obstáculos se interponen entre él y sus deseos ¿qué resultados obtiene? Qué necesita conseguir en realidad

22 La creación del perfil del cliente nos debería permitir responder más acertadamente al preguntas como: ¿mi propuesta de valor soluciona algún problema real del cliente? ¿el cliente estará realmente dispuesto a pagar por esto? ¿cómo prefiere que se establezca la comunicación?

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24 ideación

25 Para diseñar un modelo de negocio nuevo o innovador, hace falta un proceso creativo para generar un número elevado de ideas de modelo de negocio e identificar las mejores. Este proceso se conoce como IDEACIÓN.

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27 Abundancia de información
Abundancia de productos Consumidores más informados Mundo híperconectado Mercados más competitivos

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29 La innovación en modelos de negocio no mira al pasado.
No consiste en observar a la competencia para copiarla, sino en crear nuevos mecanismos que permitan crear valor y percibir ingresos. Consiste en desafiar las normas para diseñar modelos originales que satisfagan las necesidades desatendidas, nuevas u ocultas de los clientes.

30 Une todos los puntos con 4 trazos sin levantar el bolígrafo del papel

31 En la ideación hay 2 fases
Para encontrar opciones nuevas o mejores, es necesario engendrar un puñado de ideas para después elegir las más apropiadas. En la ideación hay 2 fases Generación de ideas (lo importante es la cantidad) Síntesis. Las ideas se comentan y combinan para escoger un número reducido de opciones VIABLES

32 EPICENTROS DE LA INNOVACIÓN
La innovación puede empezar en cualquiera de los módulos del modelo de negocio. RECURSOS (Nacen de la infraestructura o asociaciones existentes y su objetivo es ampliar o transformar el modelo de negocio) OFERTA (crean nuevas propuestas de valor) CLIENTES (origen en las necesidades de los clientes, un acceso más sencillo o una mayor comodidad) FINANZAS (nuevas fuentes de ingresos, mecanismos de fijación de precios o estructuras de costes reducidas)

33 ¿y si…? A menudo tenemos dificultades para concebir nuevos modelos de negocio porque nuestro pensamiento se ve reprimido por el statu quo. Las preguntas ¿Y si…? Nos ayudan a liberarnos de las ataduras impuestas por los modelos actuales. Nos retan a descubrir el modelo de negocio que podría funcionar para los diferentes supuestos. Ikea, Skype, Zopa…

34 MÉTODO DE TRABAJO CREAR GRUPO DE TRABAJO
QUÉ ELEMENTOS DEBEMOS ESTUDIAR ANTES DE GENERAR IDEAS DE MODELO DE NEGOCIO (estudio de clientes actuales o potenciales, nuevas tecnologías, evaluación del actual modelo de negocio) QUÉ INNOVACIONES SE NOS OCURREN PARA LOS DIFERENTES MÓDULOS DEL NEGOCIO

35 QUÉ CRITERIO USAMOS PARA ESTABLECER UN ORDEN DE PRIORIDADES A NUESTRAS IDEAS (reducir el número de ideas a un número manejable) QUÉ ASPECTO TIENE EL MODELO DE NEGOCIO COMPLETO CORRESPONDIENTE A CADA UNA DE LAS IDEAS SELECCIONADAS (comentarlas como prototipos)

36 PENSAMIENTO VISUAL

37 Los esquemas, por muy rudimentarios que sean, ayudan a describir, comentar y comprender mejor los problemas, sobre todo los más complejos. Pensamiento visual es el uso de herramientas visuales como fotografías esquemas, diagramas y notas autoadhesivas para crear significado o establecer un debate al respecto

38 Notas autoadhesivas Las notas se pueden pegar, quitar y cambiar de un módulo a otro con facilidad. El debate que surge al final del modelo de negocio es tan importante como el resultado. La discusión sobre las notas que se deben colocar o quitar del lienzo, o sobre cómo un elemento afecta a los demás proporciona a los participantes un conocimiento exhaustivo del modelo de negocio y su dinámica.

39 Dibujos Las imágenes envían un mensaje instantáneo
Un sencillo dibujo puede expresar ideas cuya explicación requeriría muchas palabras PABLO PICASSO: “parto de una idea que al final se convierte en una cosa diferente” Las ideas no son más que un punto de partida. Las ideas anotadas dan lugar a ideas nuevas.

40 Comprobar qué sucede en el modelo de negocio al quitar determinados elementos o insertar otros nuevos. ¿Qué sucede si quito el segmento de mercado menos rentable? ¿Puedo hacerlo, o lo necesito para atraer a los clientes rentables? Y si nos deshacemos de ellos ¿podemos reducir recursos y costes y mejorar el servicio a los clientes rentables?

41 MÉTODO DE TRABAJO Esquematiza el modelo de negocio
Escribe un esquema sencillo del modelo. Dibuja los elementos del modelo de negocio Sustituye las notas por un dibujo que refleje su contenido (no importa la calidad del dibujo) Define el guión Ordena las notas en la secuencia en que vayas a contar la historia. Cualquier punto de partida vale. Cuenta la historia

42 CREACIÓN DE PROTOTIPOS

43 Hemos demostrado que podemos hacerlo, ahora tenemos que pensar cómo queremos hacerlo.
La creación de prototipos es un método para explorar las diferentes posibilidades hasta que aparezca una realmente buena. Un prototipo puede cobrar la forma de un simple bosquejo, un concepto muy estudiado o una hoja de cálculo que simule la mecánica financiera de una nueva empresa.

44 Un prototipo es una herramienta para reflexionar sobre las direcciones que podría tomar el modelo de negocio. (¿qué supondría para el modelo la adición de otro segmento de mercado? ¿qué consecuencias tiene la eliminación de un recurso caro?...) La única forma para seleccionar un prototipo para su perfeccionamiento y ejecución, una vez que su diseño ha madurado, es el análisis exhaustivo.

45 Es importante reflexionar sobre varios modelos de negocio posibles antes de desarrollar un plan de negocio para un modelo específico. La actitud de diseño implica cambiar la forma de trabajar: donde antes se tomaban decisiones, ahora hay que buscar varias opciones entre las que elegir.

46 No se trata únicamente de desarrollar ideas que pretendemos aplicar, sino de explorar ideas nuevas, aunque sean absurdas o imposibles, mediante la adición y eliminación de elementos de cada prototipo.

47 ¿Qué supondría para el modelo de negocio la adición de otro segmento de mercado?
¿Qué consecuencias tendría la eliminación de un recurso caro? ¿Y si regalamos algo y cambiamos la fuente de ingresos por otra más innovadora? ……

48 PROTOTIPOS A DISTINTAS ESCALAS
Dibujo en una servilleta (esboza la idea, incluye la propuesta de valor, las principales fuentes de ingresos) lienzo elaborado (reflexiona sobre la lógica empresarial, valora el potencial del mercado, comprende las relaciones entre módulos) plan de negocio (calcula costes e ingresos, beneficios potenciales, varios escenarios…) prueba de campo (comprueba la propuesta de valor, los canales, los mecanismos de fijación de precios…)

49 MÉTODO DE TRABAJO ESQUEMATIZA LAS CUESTIONES IMPORTANTES
GENERA POSIBILIDADES CREA UN PROTOTIPO DEL MODELO DE NEGOCIO

50 NARRACIÓN DE HISTORIAS

51 OBJETIVO La narración de historias ayuda a explicar eficazmente en qué consiste el modelo. Plantear un modelo de negocio nuevo de forma tangible y atractiva. La historia debe ser sencilla y tener un solo protagonista. Un empleado Un cliente

52 HACER EL FUTURO TANGIBLE.
Modelo de negocio para el futuro (innovación de ideas):La Hª debe dar vida a un entorno competitivo en el futuro donde el modelo actual se verá cuestionado u obsoleto. Modelo de negocio planificado para el futuro (justificación de cambios): La empresa tiene una idea muy clara de cómo evolucionará el panorama competitivo. La finalidad de la Hª es demostrar que el nuevo modelo es perfecto para que la empresa pueda competir en el nuevo panorama

53 ESCENARIOS

54 TIPOS Basados en el cliente:
Cómo se utilizan los productos o servicios Qué tipos de clientes los utilizan Deseos y objetivos de los clientes Los clientes nos ayudan en cuestiones como la identificación de canales adecuados, las relaciones que debemos establecer y las soluciones por las que los clientes están dispuestos a pagar.

55 Generados escenarios para varios segmentos de mercado, podemos preguntarnos si basta con un solo modelo de negocio o hay que adaptar un modelo para cada negocio. GPS

56 ESCENARIOS FUTUROS No es predecir el futuro. Obliga a reflexionar cómo tendría que evolucionar un modelo de negocio en determinadas circunstancias Desarrollar una serie de escenarios basados en dos o más criterios Describir cada caso con una historisa Desarrollar uno o varios modelos por escenario

57 Presentación basada en el libro GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO de Alexander Osterwalder