Profesor Dirección Estratégica DE Fernando D’Alessio Ipinza.

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2 Profesor Dirección Estratégica DE Fernando D’Alessio Ipinza

3 Temario Capítulo Introductorio El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una Visión Integral Capítulo I Situación Actual Capítulo II Visión, Misión, Valores y Código de Ética Capítulo III El Contexto Global y la Evaluación Externa Capítulo IV La Evaluación Interna

4 Temario Capítulo V Objetivos de Largo Plazo y las Estrategias en Acción Capítulo VI Decisión y Elección de Estrategias Capítulo VII La Puesta en Marcha Estratégica Capítulo VIII La Revisión Estratégica Capítulo IX Competitividad de las Organizaciones Capítulo X Plan Estratégico Integral y Futuro de la Organización Apéndice AInvestigación Apéndice B Evolución del Pensamiento Estratégico de la Administración Científica a la Administración Estratégica

5 Capítulo Introductorio El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una Visión Integral

6 “Administración estratégica es el proceso por el cual una organización formula objetivos. Las estrategias son los medios para alcanzar los fines, forman el camino hacia los objetivos organizacionales” AdministraciónEstratégica Administración Estratégica

7 “La administración estratégica es el proceso de alinear las capacidades internas de una organización con las demandas externas de su entorno, es necesaria para asignar recursos humanos y materiales, y efectivamente constituye la base para formular e implementar las estrategias que permitan a una organización alcanzar sus objetivos y metas” (A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder) AdministraciónEstratégica Administración Estratégica

8 “La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos” (Fred R. David) AdministraciónEstratégica Administración Estratégica

9 Hoy el proceso estratégico ha cambiado, debido a: La globalización El desarrollo tecnológico comunicaciones/informática El cuidado ecológico-ambiental Proceso Estratégico

10 El ACC (ABC) Estratégico Asunciones (Assumptions) SupuestosPronósticos Escenarios Creencias (Beliefs) LiderazgoConocimientos Personalidad Consecuencias (Consequences) ResultadosCambio Cultura

11 Visualización del Proceso Estratégico PROVEEDORES SITUACIÓN DESEADA ORGANIZACIÓN MISIÓN OBJETIVOS CORTO PLAZO OBJETIVOS LARGO PLAZO VISIÓN POLÍTICAS 1 RECURSOS COMPETIDORES VALORES CLIENTES/CONSUMIDORES SECTOR INDUSTRIAL FUTURO PRESENTE COMPLEMENTADORES MERCADOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 POLÍTICAS 2 POLÍTICAS 3 SITUACIÓN ACTUAL ORGANIZACIÓN CÓDIGO DE ÉTICA INTERÉS BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA GOBIERNO POLÍTICO ECONÓMICO SOCIAL TECNOLÓGICO ECOLÓGICO AMOFHIT

12 Jugadores Clave Clientes / Consumidores Complementadores Proveedores Organización Competidores Gobierno Stakeholders

13 Ciclo de Vida CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, ORGANIZACIÓN, O SECTOR ETAPACRECIMIENTODESARROLLOINICIOMADUREZ DECLIVE SECTOR TIPO DE LÍDER APROPIADO INVENTORORGANIZADORCONSTRUCTORADMINISTRADOR REORGANIZADOR RELANZAMIENTOS PLANEADOS ORGANIZACIÓNPRODUCTO V CV $

14 Tareas de la Administración Estratégica Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual dirigir la organización. Le da a la organización un sentido de propósito, le provee una dirección a largo plazo y ayuda a establecer una misión Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones pertinentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades (2003) (Thompson & Strickland,2003)

15 Los objetivos implícitos del proceso estratégico en las organizaciones son: Objetivos del Proceso Estratégico Productividad y competitividadÉtica y legalidadCompromiso y responsabilidad social

16 Monitorear permanentemente los cambios en: Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana (EWS) para detectar oportunamente estos cambios Análisis Estratégico el entorno escenarios la competencia enemigos la demanda clientes / consumidores

17 Niveles de Alineación Estratégica Niveles de Alineación Estratégica MUNDO CONTINENTE PAÍS REGIÓN/ESTADO SECTOR CORPORACIÓN UNIDAD DE NEGOCIO FUNCIÓN/PROCESO

18 Términos Clave Estrategas Visión Misión Valores - Código de ética Sector Industrial - Mercado Competidores Clientes/Consumidores Proveedores Complementadores Entorno - Oportunidades y amenazas Intorno - Fortalezas y debilidades Intereses organizacionales Principios cardinales Objetivos de Largo Plazo Estrategias Posibilidades del competidor Objetivos de corto plazo Estructura organizacional Políticas Recursos Responsabilidad social Medio ambiente y ecología Control – Evaluación Teoría de Juegos

19 Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasificar la información Observar y analizar las tendencias del entorno de la industria, de la competencia y de la demanda Desarrollan modelos de previsión Evalúan el desempeño corporativo y divisional Lideran el proceso estratégico Términos Clave de la Gerencia Estratégica Estrategas

20 Responde: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos ser?” Primer paso en el planeamiento estratégico Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa Pertinente al futuro Enunciado de la Visión Responde : “¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos?” Paso crucial en el Planeamiento Estratégico Debe pensarse como el impulsor del proceso Cuenta con 9 componentes fundamentales Pertinente al propósito Enunciado de la Misión Términos Clave de la Gerencia Estratégica

21 Principios organizacionales directrices Son guía de las políticas Pertinente a la identidad y principios Valores Principios de buena conducta y moral Amplía el enunciado de los valores Indica el patrón de comportamiento de las personas en la organización Código de Ética Términos Clave de la Gerencia Estratégica

22 Un grupo de empresas que produce un conjunto de productos similares (bienes o servicios) que cumplen la misma función y que compiten Industria (Sector Industrial) Un grupo de consumidores / clientes Puede o no ser segmentado Mercado Términos Clave de la Gerencia Estratégica

23 Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector industrial Competidores Consumen bienes y servicios Canales pueden ser clientes Clientes/Consumidores Suministran bienes y servicios Proveedores Producen bienes y servicios que complementan, haciendo más atractivos, los productos de la empresa Complementadores Términos Clave de la Gerencia Estratégica

24 Organizaciones se preocupan por capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C) Mayormente fuera del control de la organización Términos Clave de la Gerencia Estratégica P PolíticasGubernamentales Legales E Económicas Financieras S SocialesCulturalesDemográficas T Tecnológicas Tendencias y situaciones competitivas E Ecológicas Ambientales c Competitivos

25 A Administración M Marketing O Operaciones productivas/Logística F Finanzas/Contabilidad H Recursos Humanos I Sistemas de información T Investigación y Desarrollo Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades Actividades controlables que la organización desempeña eficiente o deficientemente en relación a sus competidores INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT) Términos Clave de la Gerencia Estratégica

26 Logros que la organización pretende alcanzar guiados por la visión establecida y la misión impulsadora. Se deben contrastar con aquellos de los competidores. Son: Amplios y genéricos Comunes y opuestos Intereses organizacionales Ejes directrices que la organización debe adoptar con relación a los intereses organizacionales de sus competidores y aliados, basados en intereses comunes y opuestos Principios cardinales Términos Clave de la Gerencia Estratégica

27 Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión de la organización. El lapso es mayor a un año Indican rumbo Facilitan la evaluación Crean sinergia Revelan prioridades Encauzan la coordinación Facilitan la base para una gestión eficaz Son los Intereses Organizacionales Objetivos de Largo Plazo Términos Clave de la Gerencia Estratégica

28 Expansión geográfica Diversificación Adquisición Desarrollo de productos Integración Penetración en el mercado Reducción Desinversión Liquidación Aventura Conjunta Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el uso de recursos de la organización Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo plazo, como: Estrategias Términos Clave de la Gerencia Estratégica

29 Capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las estrategias que la organización está desarrollando Posibilidades del competidor Términos Clave de la Gerencia Estratégica

30 Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los objetivos de largo plazo  Constituyen la base para la asignación de recursos  Fijados a niveles de corporación, división y función/proceso  Expresados en términos de logros por:  Gerencia  Marketing  Finanzas/Contabilidad  Producción/Operaciones  Investigación y Desarrollo  Sistemas de información Objetivos de Corto Plazo

31 Adoptar la organización que impulse la implementación de las estrategias Estructura Sigue a la estrategia Genera el cambio Conduce la estrategia Estructura Organizacional Tipos de organización Términos Clave de la Gerencia Estratégica ( Mintzberg, 1989)

32 Límites impuestos en la implementación de las estrategias como medio a través de los cuales se lograrán los objetivos de corto plazo Guía para la toma de decisiones y enfrentar situaciones Fijados a niveles de corporación, división o función/proceso Permiten coherencia y coordinación dentro y entre los departamentos de la organización Términos Clave de la Gerencia Estratégica Políticas

33 Capacidades que necesita la organización con fines operativos para implementar las estrategias asignándose estos a los objetivos de corto plazo Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia, paradigmas Activos: Máquinas, tecnología Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades Sistemas: Métodos, procedimientos Clima interno: Medio ambiente, clima laboral Capital de trabajo: Moneda, dinero Materiales: directos e indirectos 7 Ms Términos Clave de la Gerencia Estratégica Recursos

34 Respeto del medio ambiente y uso adecuado de los recursos, el desarrollo social y ocupacional, así como el crecimiento económico estable; el cual debe ser trabajado en un ambiente ético e integrado con la comunidad RSC RSE RSO Responsabilidad Social Términos Clave de la Gerencia Estratégica La implementación de las estrategias retenidas no debe causar efectos negativos en el medio ambiente, preservando la ecología de los ambientes donde se implementen dichas estrategias Medio ambiente y ecología

35 Mecanismos de ajuste Confiabilidad y Flexibilidad Acción Permanente Tablero de Control Cerrar brecha Control/Evaluación La estrategia de negocios se basa en una teoría de juego de suma no cero a diferencia de la estrategia militar, la cual es de suma cero Teoría de Juegos Términos Clave de la Gerencia Estratégica

36 El Proceso Estratégico FORMULACIÓNPLANEAMIENTO MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISIÓN IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN/EJECUCIÓN COORDINACIÓN CONTROL

37 Formulación de Estrategias Formulación/Planeamiento Visión y Misión Estrategias Alternativas Objetivos de Largo Plazo Fortalezas y Debilidades Evaluación Interna Oportunidades y Amenazas Evaluación Externa Elección de Estrategias Valores y Código de Ética Factores Críticos de Éxito Evaluación Sector Situación Actual

38 Implementación de Estrategias Políticas Asignación de Recursos Estructura Organizacional Implementación/Dirección Objetivos de Corto Plazo Motivación de Recurso Humano Responsabilidad Social Gestión del Cambio

39 Evaluación de Estrategias Acciones Correctivas Evaluación del Desempeño Revisión Externa e Interna Evaluación / Control Cerrar Brecha Tablero de Control Situación Futura

40 Niveles de Alineación Estratégica Niveles de Alineación Estratégica MUNDO CONTINENTE PAÍS REGIÓN/ESTADO SECTOR CORPORACIÓN UNIDAD DE NEGOCIO FUNCIÓN/PROCESO

41 El Proceso Estratégico Básico Administración Estratégica InsumosProductos Presente Futuro AnálisisEstrategias Proceso Estratégico

42 Visualización del Proceso Estratégico PROVEEDORES SITUACIÓN DESEADA ORGANIZACIÓN MISIÓN OBJETIVOS CORTO PLAZO OBJETIVOS LARGO PLAZO VISIÓN POLÍTICAS 1 RECURSOS COMPETIDORES VALORES CLIENTES/CONSUMIDORES SECTOR INDUSTRIAL FUTURO PRESENTE COMPLEMENTADORES MERCADOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 POLÍTICAS 2 POLÍTICAS 3 SITUACIÓN ACTUAL ORGANIZACIÓN CÓDIGO DE ÉTICA INTERÉS BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA GOBIERNO POLÍTICO ECONÓMICO SOCIAL TECNOLÓGICO ECOLÓGICO AMOFHIT

43 El Proceso Estratégico Ampliado MUNDO CONTINENTE PAÍS REGIÓN/ESTADO SECTOR ORGANIZACIÓN PROCESO ESTRATEGICO PRESENTEFUTURO VALORES MISION VISIÓN ENTORNO COMPETENCIA INTORNO ESTRATEGIAS POLITICAS ESTRUCTURA OBJETIVOS LARGO PLAZO OBJETIVOS CORTO PLAZO RECURSOS

44 Modelo Secuencial del Proceso Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTOIMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN SITUACIÓN ACTUAL ● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos ● Motivación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología Estrategias Externas Auditoría Externa Global Región País Sector Entorno Lejano Entorno Cercano Análisis PESTE Análisis Competidores C Político Económico Social Tecnológico Ecológico Factores clave de éxito ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN EVALUACIÓN/CONTROL Estrategias Internas Proceso Estratégico Intereses Organizacionales Intereses Organizacionales SITUACIÓN FUTURA ESPERADA Establecimiento de la Visión Misión Valores & Código Ética Objetivos de largo plazo Principios Cardinales Análisis AMOFHIT Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) Organización Objetivos de corto plazo Competitividad CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

45 Planeamiento Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO SITUACIÓN ACTUAL Estrategias Externas Auditoría Externa Global Región País Sector Entorno Lejano Entorno Cercano Análisis PESTE Análisis Competidores C Político Económico Social Tecnológico Ecológico Factores clave de éxito ANÁLISIS INTUICIÓN Estrategias Internas Proceso Estratégico Intereses Organizacionales Intereses Organizacionales Establecimiento de la Visión Misión Valores & Código Ética Objetivos de largo plazo Principios Cardinales Análisis AMOFHIT Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) Organización

46 Dirección Estratégica IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN ● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos ● Motivación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología Estrategias Externas DECISIÓN Estrategias Internas SITUACIÓN FUTURA ESPERADA Objetivos de corto plazo Competitividad CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

47 Control Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTOIMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN EVALUACIÓN/CONTROL Revisión del análisis externo e interno Evaluación del desempeño Tablero de controlAcciones correctivas

48 PROCESO ESTRATÉGICO MATRICES WOTS - FODA SPACE - PEYEA BCG - BCG IE - IE GS - GE PROCESO ESTRATÉGICO MATRICES WOTS - FODA SPACE - PEYEA BCG - BCG IE - IE GS - GE Matrices EFE/EFE O y A OI/IO CP/PC RP/PR FCE IFE/EFI F y D ENTORNO COMPETIDORES INTERNO Sector Industrial Análisis Resultados del Análisis Equilibrio PRESENTE PROCESO ESTRATÉGICO PROCESO ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN FORMULACIÓN Cambio Crisis FUTURO COMPETITIVIDAD Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Estrategias Externas ORGANIZACIÓN Productividad OBJETIVOS DE CORTO PLAZO ORGANIZACIÓN Liderazgo Cultura Organizacional Estrategias Internas MISIÓN VISIÓNVISIÓN VISIÓNVISIÓN OBJETIVOS DE LARGO PLAZO OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Estrategias Políticas ESCENARIOS QSP - CPE Rumelt EVALUACIÓN Recursos Formulación -Implementación Formulación - Implementación PC Matriz de Decisión Estratégica Matriz FINAL

49 VALORES Decisión Análisis Intuición MEFE Entorno MPC (MPR) Competencia MEFI Intorno MIO Organización 1. Organización (Estructura) Procesos Sistemas/Tecnología Facilitadores/Barreras 2. Recursos (Presupuestos) 3. Políticas 4. Motivación (RRHH) 5. Responsabilidad Social 6. Medio Ambiente/Ecología Proceso Insumos PROCESO ESTRATEGICO MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE MDE MCPE MR ME Pruebas 1. Consonancia 2. Consistencia 3. Factibilidad 4. Ventaja 1. Genéricas Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque 2. Genéricas Alternativas a) Integración Vertical Horizontal b) Intensivas/ofensivas Penetración en el Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo Productos c) Diversificación Concéntrica Conglomerada Horizontal d) Defensivas Aventura Conjunta Atrincheramiento/reducción Desposeimiento/desinversión Liquidación 3. Modalidades Alianza Estratégica Aventura Conjunta Fusión Adquisición 4. Específicas Costos Diferenciación Adelante Atrás Productos Liderazgo Cultura Organizacional SITUACIÓN FUTURA ESPERADA E V A L U A C I Ó N / C O N T R O L MMatriz INIntereses Nacionales EFEEvaluación de Factores Externos PCPerfil Competitivo PRPerfil Referencial EFIEvaluación de Factores Internos IOIntereses organizacionales FODAFortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas PEYEAPosición Estratégica y Evaluación de la Acción BCGBoston Consulting Group IEInterna-Externa GEGran Estrategia DEDecisión Estratégica CPECuantitativa del Planeamiento Estratégico RRumelt EÉtica EOLP Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo EPCSEstrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos OPERACIONES FINANZASMARKETING RRHH I&D SIC Logística $ Estrategias ExternasEstrategias Internas Objetivos de Corto Plazo VISIÓN Objetivos de Largo Plazo SITUACIÓN ACTUAL MR Resultados Cambio Crisis Gerencia Gerencia de procesos Calidad total Reingeniería Benchmarking Outsourcing IT/IC Automatismo I M P L E M E N T A C I Ó N D I R E C C I Ó N F O R M U L A C I Ó N P L A N E A M I E N T O Globalización Tecnología Ecología Intereses Organizacionales Principios Cardinales Intereses Organizacionales Principios Cardinales MINMEOLP MEPCS MISIÓN CONCLUSIONESCONCLUSIONES CONCLUSIONESCONCLUSIONES

50 Matrices Usadas en el Proceso InsumosMIN MEFE MPC/MPR MEFI MIO Matriz de Intereses Nacionales Matriz de Evaluación de Factores Externos Matriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil Referencial Matriz de Evaluación de Factores Internos Matriz de Intereses Organizacionales ProcesoMFODA MPEYEA MBCG MIE MGE Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción Matriz del Boston Consulting Group Matriz Interna-Externa Matriz de la Gran Estrategia ProductosMDE MCPE MR ME Matriz de Decisión Estratégica Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico Matriz de Rumelt Matriz de Ética InsumosProcesoProductos

51 Características del Proceso Estratégico INTERACTIVOProceso colegiado ITERATIVOProceso realimentado SENSIBILIDADCambios de ponderaciones CONTINGENCIACambios de factores/criterios ESCENARIOSCambios entorno INCREMENTALProgresivo RADICALUna vez

52 Requisitos Fundamentales Liderazgo estratégico Cultura organizacional Tecnología

53 Liderazgo Estratégico Es conducir a las personas de una organización para alcanzar los objetivos de la misma, conducción basada en el respeto al líder por sus cualidades profesionales y personales, por sus conocimientos y enseñanzas, logrando un efecto multiplicador

54 Cultura Organizacional Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes y creencias que los miembros de la organización tienen en común Conjunto de creencias Valores Actitudes Hábitos Tradiciones Supuestos heredados Filosofías propias Es medible y adopta cuatro niveles Nivel 4Participativo Nivel 3Consultivo Nivel 2Autoritario-benevolente Nivel 1Autoritario ( Likert & Wooton)

55 Tecnología Investigación & Desarrollo Informática Comunicaciones Automatización

56 Estrategia 1.La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador 2.La estrategia es un medio para establecer el propósito organizacional en términos de objetivos de largo plazo, programas de acción y priorización en la asignación de recursos 3.La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la influencia del entorno 4.La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas 5.La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel funcional/procesos 6.La estrategia define la contribución económica y no económica que la empresa desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders) (Hax & Majluf)

57 1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y ampliamente Internamente dentro de la organización Externamente a todos los constituyentes relevantes 2. La estrategia debe ser generada a través de un amplio proceso participatorio 3. El proceso estratégico debe ser manejado para generar amplio consenso a través de determinados cursos de acción Explícita vs. Implícita Estrategia

58 4.La estrategia está basada en un proceso formal disciplinado orientado a una completa especificación de estrategias a los diferentes niveles 5. La estrategia está basada en un proceso de negociación entre los actores claves Proceso analítico formal vs. Enfoque de poder Estrategia

59 6. La estrategia emerge de un patrón de acciones de decisiones pasadas 7. La estrategia es principalmente un vehículo de cambio que perfila nuevos cursos de acción Patrón de acciones pasadas vs. Planes futuros 8. La estrategia es casi siempre deliberada Deliberada vs. Emergente (Hax & Majluf) Estrategia

60 Criterios para una Estrategia Eficaz 1.Cuente con objetivos claros y decisivos 2. Permita conservar la iniciativa 3. Concentre recursos 4. Posea flexibilidad 5. Cuente con un liderazgo coordinado y comprometido 6. Genere sorpresa 7. Ofrezca seguridad

61 Ventajas y Desventajas de Seguir un Proceso Estratégico Formal AfirmaciónVentajaDesventaja Estrategia establece dirección Plantea el rumbo para navegar en el cambiante entorno Oculta potenciales peligros, se debe navegar lento Estrategia enfoca el esfuerzo Promueve la coordinación de actividades Puede no permitir ver otras posibilidades Estrategia define la organización Ayuda a comprender la organización y lo que hace Pierde la riqueza de un sistema al enfocarse demasiado Estrategia provee consistencia Reduce la ambigüedad, provee orden y facilita la acción Puede ser una simplificación que distorsiona la realidad (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)

62 Los Méritos del Proceso Estratégico 1.El proceso estratégico ayuda a unificar la dirección corporativa 2.El proceso estratégico mejora considerablemente la segmentación que existe en la organización 3.El proceso estratégico introduce una disciplina de pensamiento de largo plazo para la organización 4.El proceso estratégico es una herramienta educacional y una oportunidad para múltiples interacciones personales y de negociación en todos los niveles (Hax & Majluf, 1991)

63 Plan Pattern Position Perspectives Ploy Las Cinco Ps de la Estrategia La estrategia como Plan (Intenciones futuras) La estrategia como Patrón (Realizado en el pasado) La estrategia como Posición (Ubicación) La estrategia como Perspectiva (Deseo) La estrategia como Maniobra (Disuasión, Represalia) (Mintzberg)

64 Las Escuelas de Estrategia Desarrollo estrategia como proceso de Concepción La escuela del Diseño Desarrollo estrategia como proceso Formal La escuela del Planeamiento Desarrollo estrategia como proceso Analítico La escuela del Posicionamiento Desarrollo estrategia como proceso Visionario La escuela Empresarial Desarrollo estrategia como proceso Mental La escuela Cognitiva (Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)

65 Desarrollo estrategia como proceso Emergente La escuela del Aprendizaje Desarrollo estrategia como proceso de Negociación La escuela del Poder Desarrollo estrategia como proceso Colectivo La escuela del Cultural Desarrollo estrategia como proceso Reactivo La escuela Ambiental Desarrollo estrategia como proceso de Transformación La escuela Configuración Las Escuelas de Estrategia

66 Son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en cómo las estrategias deben ser formuladas más que cómo necesaria-mente se forman Consideran estos aspectos específicos del proceso de la formación de la estrategia y se preocupan menos con prescribir un comportamiento estratégico ideal que con describir como las estrategias en realidad son hechas Combina todas las otras, agrupa el proceso de hacer las estrategias, su contenido, las estructuras organizacionales y su contexto (Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel) La escuela del Diseño La escuela del Planeamiento La escuela del Posicionamiento La escuela Empresarial La escuela Cognitiva La escuela del Aprendizaje La escuela del Poder La escuela del Cultural La escuela Ambiental La escuela Configuración

67 La Escuela del Diseño Creación de la estrategia Evaluación y selección Estrategias Implementación de las estrategias Evaluación externa Opotunidades y amenazas del entorno Factores claves del entorno Evaluación interna Fortalezas y debilidades de la organización Competencias distintivas Responsabilidad social Valores gerenciales

68 Premisas de la Escuela de Diseño 1. La formación de la estrategia debe ser un proceso deliberado de concienzudo pensamiento 2. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el más alto nivel de la organización 3. El modelo de formación de estrategias deber ser simple e informal 4. Las estrategias deben ser únicas y las mejores resultan de un proceso de diseño individual 5. El proceso de diseño se completa cuando las estrategias aparecen formuladas como perspectiva 6. Estas estrategias deben ser explícitas y mantenerse simples 7. Finalmente, solo después de que estas estrategia únicas, explícitas, simples están totalmente formuladas, ellas pueden ser implementadas

69 Contextos y Contribuciones 1. Un cerebro puede, en principio, manejar toda la información relevante a la formación de la estrategia 2. Ese cerebro es capaz de tener el conocimiento total, detallado e íntimo de la situación en análisis 3. El conocimiento relevante debe ser establecido antes de que una nueva estrategia propuesta sea implementada. En otras palabras, la situación tiene que permanecer relativamente estable o al menos predecible. 4. La organización debe estar preparada para mantener una estrategia centralmente articulada

70 El Proceso Estratégico Resumen del Proceso Estratégico

71 Modelo Secuencial del Proceso Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTOIMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN SITUACIÓN ACTUAL ● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos ● Motivación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología Estrategias Externas Auditoría Externa Global Región País Sector Entorno Lejano Entorno Cercano Análisis PESTE Análisis Competidores C Político Económico Social Tecnológico Ecológico Factores clave de éxito ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN EVALUACIÓN/CONTROL Estrategias Internas Proceso Estratégico Intereses Organizacionales Intereses Organizacionales SITUACIÓN FUTURA ESPERADA Establecimiento de la Visión Misión Valores & Código Ética Objetivos de largo plazo Principios Cardinales Análisis AMOFHIT Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) Organización Objetivos de corto plazo Competitividad CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

72 Valores, Misión y Visión Tres conceptos altamente influyentes en las empresas acerca de su identidad y principios, su propósito y su futuro ¿Cuáles son nuestros límites gerenciales? Pertinente a la Identidad y Principios VALORES ¿Cuál es nuestro negocio? Pertinente al Propósito MISIÓN ¿En qué queremos convertirnos? Pertinente al Futuro VISIÓN

73 INTERESES NACIONALES PRINCIPIOS CARDINALES POTENCIAL NACIONAL - Oportunidades - Amenazas La Relación entre Naciones: Una Teoría Tridimensional EXTERNOINTERNO VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS - Influencia de terceras partes - Lazos pasados-presentes - Contrabalance de intereses - Conservación de los enemigos - Fortalezas - Demográfico - Tecnológico-científico - Debilidades - Geográfico - Económico - Histórico-psicológico-sociológico - Organizacional-administrativo * Comunes * Opuestos * Supervivencia * Vitales * Mayores * Periféricos - Militar

74 Ciclo de Vida CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, ORGANIZACIÓN, O SECTOR ETAPACRECIMIENTODESARROLLOINICIOMADUREZ DECLIVE SECTOR TIPO DE LÍDER APROPIADO INVENTORORGANIZADORCONSTRUCTORADMINISTRADOR REORGANIZADOR RELANZAMIENTOS PLANEADOS ORGANIZACIÓNPRODUCTO V CV $

75 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas Condiciones de los factores Condiciones de la demanda Sectores relacionados y de apoyo Ventaja Competitiva de las Naciones Michael Porter Diamante de Porter

76 Análisis PESTE + C P PolíticasGubernamentales Legales E Económicas Financieras S SocialesCulturalesDemográficas T Tecnológicas Tendencias y situaciones competitivas E Ecológicas Ambientales c Competitivos

77 Formato de la Matriz Evaluación de los Factores Externos (MEFE)

78 NUEVOS PARTICIPANTES NUEVOS PARTICIPANTES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA Intensidad de Rivalidad PROVEEDORES COMPRADORES SUSTITUTOS Poder Negociador de los proveedores Poder Negociador de los compradores Amenaza de los Nuevos Entrantes Amenaza de los Sustitutos Michael Porter Estrategias Competitivas Sector Industrial 5 Fuerzas de Porter

79 Formato de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) Referencial (MPR)

80 Ciclo Operativo de la Organización C³T OPERACIONES (O) FINANZAS (F) MARKETING (M) MATERIALES MANO DE OBRA MÁQUINAS MEDIO AMBIENTE MÉTODOS MENTALIDAD MONEDA 7M RECURSOS RR.HH. (H) PRODUCTO PROCESO PLANTA PERSONAL 4P CALIDAD CANTIDAD COSTOS TIEMPO PRODUCTO PLAZA PRECIO PROMOCIÓN 4P ROS ROA ROI ROE 4RO GERENCIA ADMINISTRACIÓN (A) LOGÍSTICA SALIDA (I) SICI&D (T) INSUMOS E INDIRECTOS BIENES Y/O SERVICIOS SERVICIO POSVENTA INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA ENTRADA

81 Formato de la Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

82 Estrategias DA Mejore las debilidades y evite las amenazas Estrategias FA Use las fortalezas para neutralizar las amenazas Amenazas A Liste las amenazas Estrategias DO Mejore las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades Estrategias FO Use las fortalezas para sacar ventaja de las oportunidades Oportunidades O Liste las oportunidades Debilidades D Liste las debilidades Fortalezas F Liste las fortalezas VISIÓN - MISIÓN - VALORES 1. 2. 3. 1. 2. 3. Análisis interno Análisis externo 1. 2. 3. Explote Maxi-Maxi Confronte Maxi-Mini Evite Mini-Mini Busque Mini-Maxi 1. 2. 3. Matriz FODA

83 Agresivo Competitivo Defensivo Conservador Bajo -6-5-4-3 -2 1 23456 -2 -3 -4 -5 -6 1 2 3 4 5 6 Bajo Estabilidad del Entorno (EE) Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza de la Industria (FI) Fortaleza Financiera (FF) Alto Factores relativos a la organización Factores relativos a la industria (Adaptado de Dickel, 1984) Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (PEYEA)

84 Matriz Boston Consulting Group (BCG) Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I Estrellas II Alta 1.0 Media.50 Baja 0.0 Alta +20 Baja -20 Media 0 Tasa de crecimiento de las ventas en la industria Uso de caja Posición de la participación de mercado relativa en la industria Generación de caja (Boston Consulting Group, 1974)

85 FuertePromedioDébil 3.00 a 4.00 1.0 Alto 3.00 a 4.00 Medio 2.00 a 2.99 Bajo 1.00 a 1.99 TOTAL PONDERADO EFI TOTAL PONDERADO EFE IIIIII IV VII VI VIIIIX 2.03.0 4.0 2.00 a 2.991.00 a 1.99 3.0 2.0 1.0 V 1 2 3 LaMatriz Interna-Externa (IE) Regiones y Celdas La Matriz Interna-Externa (IE) Regiones y Celdas (McKinsey & Company y General Electric)

86 Estrategias en la Matriz de la Gran Estrategia (GE) Cuadrante IV Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación conglomerada Aventura conjunta Cuadrante III Atrincheramiento Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación conglomerada Desposeimiento Liquidación Cuadrante I Desarrollo de mercados Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración vertical hacia adelante Integración vertical hacia atrás Integración horizontal Diversificación concéntrica Cuadrante II Desarrollo de mercados Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración horizontal Desposeimiento Liquidación RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE (Adaptado de Christensen, Berg, & Salter, 1976)

87 3 1 2 3 4 5 6 X X 1 3 4 2 PEYEABCGIEGETotal Matriz FODA 1 XX XXXX XX XXX X Matriz de Decisión Estratégica Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega Estrategias alternativas Estrategias específicas

88 Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva 3. Atractiva 1. Sin atractivo Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE) FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OPORTUNIDADES 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- AMENAZAS 1.- 2.- 3.. 4.- 5.- FORTALEZAS 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- DEBILIDADES 1.- 2.- 3.- 4.- Puntaje Ponderación 2.00

89 Sí 1 2 3 4 5 6 No Sí No ConsonanciaFactibilidadVentajaSe acepta Pruebas Consistencia No Sí No Sí No Sí No Sí Matriz de Rumelt Prueba de las Estrategias Estrategias específicas

90 Auditoría Ética de las Estrategias 1. Impacto en el derecho a la vida Viola _________________ 2. Impacto en el derecho a la propiedad Viola _________________ 3. Impacto en el derecho al libre pensamiento Viola _________________ 4. Impacto en el derecho a la privacidad Viola _________________ 5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Viola _________________ 6. Impacto en el derecho a hablar libremente Viola _________________ 7. Impacto en el derecho al debido proceso Viola _________________ 8. Impacto en la distribución Justo _________________ 9. Equidad en la administración Justo _________________ 10. Normas de compensación Justo _________________ 11. Fines y resultados estratégicos Excelentes _________________ 12. Medios estratégicos empleados Excelentes____________ Neutral _________________ Neutro _________________ Promueve _________________ Injusto ___________________ Injusto ____________________ Perjudicial__________________ Derechos Justicia Utilitarismo

91 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP) Visión Intereses organizacionales 1 2 3 OLP1OLP2OLP3OLP4OLP5OLP6 Estrategias específicas 1xxx 2xxx 3xxx 4xxx 5 x xx

92 Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS) Estrategias retenidas Posibilidades Competidor 1 Posibilidades Competidor 2 Posibilidades Competidor 3 Posibilidades Sustituto 1 Posibilidades Entrante 1 Posibilidades Aliado/Socio 1 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 5 Posibilidades competitivas

93 Implementación 1.Establecer objetivos a corto plazo 2.Desarrollar la estructura organizacional necesaria 3.Asignar recursos 4.Desarrollar políticas 5.Manejo del medio ambiente y ecología 6.Responsabilidad social 7.Desarrollar la función de RR.HH. Motivación

94 Trasladar la Estrategia a Términos Operacionales Visión y Estrategia ¿Si tenemos éxito, cómo miraremos a nuestros accionistas? ¿Si tenemos éxito, cómo miraremos a nuestros accionistas? Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Para alcanzar una visión, ¿cómo debo mirar a mis clientes? Para alcanzar una visión, ¿cómo debo mirar a mis clientes? Perspectiva de los Procesos Internos Para satisfacer a mis clientes, ¿en qué procesos se debe ser excelente? Para satisfacer a mis clientes, ¿en qué procesos se debe ser excelente? Para alcanzar mi visión, ¿cómo debe mi organización aprender y mejorar? Para alcanzar mi visión, ¿cómo debe mi organización aprender y mejorar? Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento de la Organización La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La medición es usada para comunicar, no para controlar MEDIR Y COMPARAR Objetivos Medidas Metas Iniciativas

95 Plan Estratégico Integral OCP 11 OCP 12 OCP 13 OCP 14 OCP 21 OCP 22 OCP 23 OCP 31 OCP 32 OCP 33 OCP 41 OCP 42 OCP 43 OCP 44 OCP 51 OCP 52 - FINANCIERA - CLIENTES - PROCESOS - APRENDIZAJE RECURSOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PLANES OPERACIONALES E1 E7 E2 E3 E4 E5 E6 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X TABLERO CONTROL PERSPECTIVAS P1, P3, P4 P2, P4, P6, P8 P1, P2, P5, P6 P3, P5, P6, P7 P1, P3, P5, P6 P2, P3, P4, P6 P1, P6, P7, P8 ESTRATEGIAS POLÍTICAS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO OLP 1OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 VISIÓN MISIÓN VALORES CÓDIGO DE ÉTICA TABLERO CONTROL PERSPECTIVAS INTERESES ORGANIZACIONALES PRINCIPIOS CARDINALES - FINANCIERA - CLIENTES - PROCESOS - APRENDIZAJE