DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CONSULTORIA Objetivo: al término del taller los participantes estarán en condiciones de conocer los principios del Desarrollo Organizacional, conocer las etapas del proceso de consultoría, desarrollando y entrenando habilidades conceptuales y prácticas al resolver adecuadamente un caso real.-

Metodología: Clases expositivas Análisis de caso Trabajo de grupo Plenarios Autodiagnóstico

Contenidos: Conceptos de D.O. Valores del D.O. El D.O. y el enfoque sistémico Modelo de campo de fuerzas. Instrumentos para recopilar información Labor del consultor en D.O. Roles del consultor Competencias del consultor Intervenciones en procesos humanos Administración del cambio estratégico El futuro del D.O.

¿QUE ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL? “Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa”. Harris. “Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar crencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que ésta puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo del cambio” Bennis. “Es un esfuerzo de cambio planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organización a través de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento”. Beckhard.

Términos básicos en el D.O. Intervenciones: herrramientas Consultor: agente externo Sistema-cliente: organización intervenida Catarsis: reacción de la organización Resistencia: reacción de la organización Conflicto Proactivo: puede ser provocada por el consultor Cambio: palabra clave Retroalimentación: conocer el resultado de las acciones.

Rápidos cambios en el ambiente: Explosión de conocimientos Rápida obsolescencia de productos Composición cambiante de la fuerza de trabajo Creciente internacionalización de los negocios

El D.O. tiene características importantes: Estrategia educativa planeada El cambio está ligado a las necesidades de la organización Hace hincapié en el comportamiento humano Los agentes de cambio o consultores son externos Relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización Los agentes de cambio comparten metas normativas (valóricas)

Valores del D.O. Hombre esencialmente bueno Concepto de los individuos como seres humanos Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse Aprovechamiento de las diferencias individuales Uso de la posición y el poder para fines de la organización Confianza básica en las personas Disposición para aceptar riesgos Hincapié en la colaboración Individuo como persona completa Conducta auténtica.

Modelo de cambio planeado: Contacto Contrato Entrada Recolección de datos Diagnóstico Planeación de intervenciones Acción Institucionalización del cambio Acompañamiento y evaluación Término.

Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes: Objetivo Esbozo del plan de trabajo, que incluya cronograma del mismo Actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesoría y honorarios Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.

El D.O. considera dentro de su enfoque de sistemas el enfoque de sistema abierto: Las organizaciones deben: Conseguir los fines y objetivos perseguidos Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse Conservar su equilibrio interno Mantener su cohesión interna (permanecer integrados).

¿de qué depende que el cambio planeado se lleve adelante? Del nivel de insatisfacción en el sistema respecto de la situación actual De la conveniencia del cambio propuesto o el estado final Del carácter práctico del cambio (riesgo y trastorno mínimo) De lo que sucede en el entorno Del costo del cambio (no sólo económico)

Síntomas de una organización enferma Poca inversión en los objetivos organizacionales Los errores se ocultan, se habla de ellos en los pasillos Reina la hipocresía, la inconformidad es mal vista La alta dirección trata de tomar todas las decisiones Los administradores se sienten solos cuando hacen su trabajo

Síntomas…….. Las opiniones del personal no son consideradas las necesidades y sentimientos personales son asuntos ajenos Los empleados compiten en lugar de colaborar. Hay desconfianza Cuando hay crisis el personal se retira o se inculpa mutuamente Por lo general el conflicto se oculta El aprendizaje se hace difícil. La gente aprende de sus propios errores

Síntomas… Se evita la retroalimentación El personal se siente solo y siente miedo El personal se encierra en sus trabajos, se muestra indiferente y dócil La administración es un padre que da órdenes La administración controla exageradamente los pequeños gastos y pide una excesiva justificación. Da poca libertad para cometer errores

Síntomas…… Tiene un gran valor minimizar el riesgo “una sola falta y será despedido” El desempeño deficiente es disfrazado y manejado arbitrariamente La estructura, la política y los procedimientos paralizan la organización Tiene plena validez el lema “la tradición ante todo” Generalmente la alta dirección carece de capacidad de innovar El personal oculta sus frustraciones: no puedo hacer nada, no es mi responsabilidad…

Los síntomas de enfermedad organizacional actúan como fuerzas restrictivas Antes de emprender el cambio es preciso diagnosticar las fuerzas que lo impulsan y las fuerzas que lo detienen.

Instrumentos para recopilar información: Observación Entrevistas Cuestionarios Grupos de diagnóstico Información documental

El consultor: Debe conocer muchas herramientas para realizar su trabajo, pero debe identificar cuál es la que se necesita para cada ocasión.

Definición de consultoría: Es un proceso de facilitación que emerge de una relación interpersonal establecida entre: una o más personas que están resolviendo un problema o desarrollando un plan (el cliente) y una o más personas facilitando estos esfuerzos (los consultores).

El consultor actúa como: Aprendiz Facilitador Líder Influencia Espíritu Instrumento Creativo Artista Modelo Experto.

Requisitos académicos del consultor: Psicología organizacional Métodos de investigación Dinámica de grupos Enseñanza de adultos Desarrollo de carrera Consultoría y entrevistas Desarrollo organizacional Capacitación y desarrollo Investigación acción Consultoría de procesos Administración de recursos humanos Teoría organizacional Coaching.

Preparación no académica Programa básico de adiestramiento en laboratorio Jornadas de crecimiento personal Teoría y práctica de la capacitación Habilidades de consultoría (prácticas) Laboratorio en desarrollo organizacional

Preparación no académica: Formación de equipos Experiencia supervisada Consultor interno de una organización grande Asociaciones profesionales Programas avanzados de desarrollo profesional Auto-conocimiento Manejo de grupos

Cómo evaluar consultores: Pruebe antes de comprar Averigüe cuáles son las teorías o razones fundamentales que respaldan su actuación Pregunte por los objetivos de sus programas Pida una lista de sus clientes actuales Entérese de lo que el consultor sabe de su compañía

Cómo evaluar consultores: Una vez planteado el problema pida que el consultor le diga cómo lo resolverá Pregunte la forma de evaluar los resultados de su intervención Luego pida una propuesta escrita que explicite objetivos, agenda, métodos, materiales y costos.

Cómo evaluar consultores: Solicite un curriculum de todas las personas que trabajarán con el consultor Verifique el resultado de otras consultorías con empresas referidas Pida muestras del trabajo escrito del experto y después pondérelas para ver si cumplen sus expectativas.

Condiciones que aumentan la probabilidad de éxito de una iniciativa de cambio Los destinatarios del cambio perciben el problema como prioritario. Hay bastante energía disponible para iniciar el cambio El agente de cambios posee el poder y los medios para efectuar el cambio

Condiciones que aumentan la probabilidad de éxito de una iniciativa de cambio: Las ventajas del cambio son percibidas por los destinatarios. La percepción de costo-beneficio favorece a la nueva situación El agente de cambio transmite seguridad.

Situaciones que merecen atención especial: Quién es el cliente La confianza Idoneidad del consultor experto Alcances del contrato inicial (contrato psicológico) Diagnóstico e intervenciones acertadas

Situaciones que…. Profundidad de la intervención El consultor como modelo El equipo con el consultor interno La dependencia

El aspecto económico del cambio: El argumento para el cambio debe ser presentado en forma creíble. Se debe estimar acertadamente los costos de no “quedarse cortos” Considerar la posibilidad que un cambio sea antieconómico.

El aspecto económico del cambio... Decidir cuáles son los problemas que podemos atacar y cuales no debemos tocar Conocer la percepción que los individuos tienen de la situación Tomar en cuenta los recursos disponibles dentro del sistema tanto económicos como humanos

El aspecto económico del cambio Tomar en cuenta los recursos y parcialidades del agente de cambio Considerar la coyuntura general Determinar la permeabilidad del sistema al cambio.