Organización de Trabajadores Sociales Comunitarios de Bolivia. Dirección Curso: Dirección desarrolladora. Tema 2: Toma de decisiones y solución de problemas.

“Oigo y olvido, “Injértese en nuestras repúblicas veo y recuerdo, el mundo; pero el tronco ha de hago y comprendo” ser el de nuestras repúblicas” Confucio José Martí Objetivo general: Que los cursistas se familiaricen las técnicas y herramientas que le permitan la adecuada toma de decisiones en la solución de problemas.

Sumario: Toma de decisiones: Importancia. Modelo racional de toma de decisiones. Técnicas para la toma de decisiones en la solución de problemas.

Cuando se : Planifica Organiza Manda Controla Se toman decisiones

Importancia de la Toma de Decisiones: Orientan y organizan el Colectivo de trabajo. Da forma a los Planes Estratégicos de una Organización. Permite la Resolución de Problemas y aprovechar oportunidades.

David B. Gleicher: Consultor Problema Algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos Oportunidades Es algo que brinda la posibilidad de superarlos (Objetivos) Definición Toma de Decisiones Definición Toma de Decisiones Definición Toma de Decisiones El proceso de identificación y selección de la acción adecuada para la solución de un problema específico o para aprovecharse de una oportunidad. El proceso de identificación y selección de la acción adecuada para la solución de un problema específico o para aprovecharse de una oportunidad. El proceso de identificación y selección de la acción adecuada para la solución de un problema específico o para aprovecharse de una oportunidad.

Qué es un problema? Identificación de Problemas y Oportunidades Surge cuando... El estado de cosas real difiere Problema puede ser oportunidad disfrazada. Problema como oportunidad. El estado de cosas cuya existencia se desea

Una desviación respecto a la experiencia pasada Situaciones que generalmente le indican a los administradores la existencia de posibles problemas Una desviación respecto a la experiencia pasada Una desviación respecto al plan Otras personas plantean problemas al dirigente El Proceso de detección de problemas. Proceso Informal e Intuitivo

Establecer Prioridades Deben hacerse las siguientes preguntas: Es el problema fácil de manejar? Puede el problema resolverse por sí mismo? Me compete tomar la decisión? a) Pasar el menor número posible de decisiones a un nivel superior b) Pasar el mayor número posible de decisiones a los niveles inferiores

Modelo Racional de Toma de Decisiones 2. Desarrollo de alternativas Buscar alternativas No evaluar todavía 3. Evaluar alternativas y seleccionar la mejor Evaluar alternativas Seleccionar la mejor 1. Investigar la situación Definir el problema. Identificar los objetivos de la decisión. Diagnosticar las causas 4. Implementarla y hacer seguimiento Planear implementación. Implementar el plan. Implementar el plan, hacerlos ajustes necesarios y realizar el seguimiento

Diagnóstico de las Causas Se pueden hacer preguntas cómo estas: Qué cambios dentro o fuera de la organización pueden haber originado el problema? Qué personas participan más en la situación del problema? Tienen ideas o perspectivas que esclarezcan el problema? Lo agravan con sus acciones?

Desarrollo de alternativas En esta fase los dirigentes suelen aceptar la primera alternativa debido en muchas ocasiones a urgencia en tiempo, esto impide encontrar las mejores soluciones a los problemas. No se debe tomar ninguna decisión de importancia hasta que no se hayan desarrollado varias alternativas. Ejemplo de técnica a utilizar: Lluvia de ideas.

Evaluación de las alternativas y selección de la mejor de ellas. Preguntas claves para las alternativas: ¿ Es factible esta alternativa? ¿ Es la alternativa una solución satisfactoria? ¿ Cuáles son las consecuencias posibles para el resto de la organización?

Implantación y Seguimiento de la decisión. Una vez seleccionada la mejor opción disponible los administradores han de hacer planes para afrontar las exigencias y problemas que pueden encontrar en su realización. Se debe reexaminar su decisión en este momento y a desarrollar planes detallados para afrontar los riesgos e incertidumbre.

Evaluación de Prioridades Puntaje 1 2 3 4 5 El problema se considera grande? Representa pérdidas o costos añadidos para la organización? Se considera urgente una solución? Los clientes agradecerán la eliminación del problema? Se mejorará la imagen de la organización? Se mejorará el clima de la organización? Puntaje Total PUNTOS 0: Irrelevante 3: Bastante Importante 1: Insignificante 4: Importante 2: Conviene consignarlo 5: Sumamente Importante

Lista que puede ser útil en esta etapa Búsqueda de datos Lista que puede ser útil en esta etapa Qué? En qué partes se puede dividir el problema? Con qué otros problemas se relaciona? De qué situación total forma parte este problema? Qué dimensión tiene el problema? Grande, mediana o pequeña? Qué ocurrirá si el problema no se soluciona? Qué ocurrirá si se demora la solución? Por qué? Por qué se presentó el problema? Por qué el problema no se detectó antes? Por qué la organización no intentó resolverlo antes? Cuándo? Cuándo se observó el problema por primera vez? El momento de aparición del problema reviste alguna significación? Hay un patrón temporal en la manifestación del problema? Cómo? Cómo se detectó el problema? Cómo afecta el desempeño de la organización? Si es un problema viejo. Cómo se le abordó en ocasiones pasadas? Cómo se impidió que se repitiera en el pasado?

Lista que puede ser útil en esta etapa Búsqueda de datos Lista que puede ser útil en esta etapa Donde? El problema está limitado a una sola parte de la organización? El problema está limitado a una sola parte del país? Si la respuesta a la pregunta anterior es sí. Esto tiene alguna significación? Está el problema asociado con un solo canal de distribución? Quién? Quién identificó la existencia del problema? Quién fue responsable de que surgiera? Quién podría ser responsable de la solución? Quién es la persona o cuál es el departamento más afectado por la persistencia del problema? Quién se beneficiaria más si se resuelve el problema? A quién hay que consultar para solucionar el problema?

Las técnicas de generación de ideas y estimular la creatividad:

BRAINSTORMING O TORMENTA CEREBRAL Partir, como toda herramienta del “precalentamiento” Clima cómodo para alcanzar libertad total de expresión Enfatiza en el proceso de generación de ideas, más que en la evaluación de los mismos Incitar a todos los miembros del equipo a expresar todas las ideas. Ninguna idea es ridícula. Deben exponerse hasta las extravagantes. Ninguna sugerencia debe ser criticada Toda idea presentada se considera memoria de equipo Totalmente comprobado: las mejores ideas se generan cuando se puede pensar que ya todo está terminado Profesionalidad del facilitador o conductor

Phillips 66: Se usa con grupos de más de 20 personas, sobre todo que plantean problemas de integración. El nombre deriva del resumen de la técnica: 6 personas discuten un tema en 6 minutos. Por el tiempo limitado contribuye a que se centren de lleno en las tareas con capacidad de síntesis. Se obtiene numerosa información. Se alcanza gran dinamización del equipo.

ASPECTOS DESFAVORABLES HOJA DE BALANCE IDEA O CRITERIO ASPECTOS FAVORABLES ASPECTOS DESFAVORABLES INTERESANTE  

MATRIZ COSTE-BENEFICIO Bajo coste Alto coste Bajo beneficio Alto beneficio Zona preferida

Técnicas centradas en organizar las ideas: Diagrama Causa efecto. Diagrama del por qué.

Ayudar a identificar y enumerar todas las causas posibles del problema Análisis Causa Efecto Diagrama del Pez Ayudar a identificar y enumerar todas las causas posibles del problema Objetivo Subcausas Problema Subcausas Causas Causas Causas

Diagrama del Pez. Ventajas Pone en marcha el proceso creativo Análisis Causa Efecto Diagrama del Pez. Ventajas Expone los factores relevantes e impide que alguien lance al grupo a decisiones precipitadas Ayuda a mostrar las relaciones y la importancia relativa de las partes de un problema, algo que a menudo pasa por alto cuando se intenta resolver problemas de modo sistemático Pone en marcha el proceso creativo Ayuda a establecer una secuencia lógica para manipular diversas partes de un problema de manera sistemática Obliga al grupo a explorar todos los elementos posibles. Explora el problema desde una perspectiva totalizadora.

Diagrama del por qué Por qué? Por qué? Por qué? Por qué? Mal contacto con los proveedores Sistema de distribución ineficaz Mala distribución física Canales erróneos No se cumple con la misión energética. Mala Imagen Mala Promoción Poco estímulo

Fin