Lic. Mauricio Lefcovich E-mail:Mmlefcovich@hotmail.com 2006 Trabajo publicado en www.ilustrados.com La mayor Comunidad de difusión del conocimiento ORGANIZACIONES ALTAMENTE COMPETITIVAS De paradigmas, cambios y gestión del conocimiento Lic. Mauricio Lefcovich E-mail:Mmlefcovich@hotmail.com 2006

Recurriendo al deporte Corría 1968 y se estaban desarrollando los Juegos Olímpicos de Verano en la Ciudad de México. Las pruebas venían teniendo lugar sin mayores sorpresas. Hasta que en la prueba de salto en alto masculino un inglés sorprendía a propios y extraños con un estilo totalmente nuevo e inimaginable hasta entonces.

La técnica hasta ese momento utilizada consistente en saltar en rodillo frente a la barra fue superada con una nueva técnica: el salto de espalda a la misma. El atleta inglés superó a sus contrincantes batiendo los record olímpico y mundial en la especialidad. ¿Cuál cree que fue la reacción de sus contrincantes? Acertó. Se quejaron pidiendo la descalificación del atleta inglés pues su técnica de salto no estaba contemplada o algunos inclusive adujeron que no estaba permitida.

El reglamento en ninguna de sus partes hablaba nada acerca de cómo debía efectuarse el salto. Los participantes habían asumido restricciones que en ningún lugar figuraban. Finalmente el atleta Dick Fosbury fue premiado con la presea dorada. En las siguientes competiciones muchos continuaron tratando de ganar con el salto en rodillo, como producto de su fuerte resistencia al cambio. Actualmente todo competidor que participa en competencias atléticas en dicha especialidad lo hace con el salto estilo Fosbury

No importa su nacionalidad, sexo o raza, realizan el salto con la técnica Fosbury. Hasta 1968 el paradigma vigente concebía el salto en rodillo y de frente a la valla en función de una visión y mecanismo fisiológico. Fosbury rompió con dicho paradigma instaurando uno nuevo en su lugar.

¿CUÁL ES EL MENSAJE Y ENSEÑANZAS DE LO RELATADO ? ¿CUÁL SERIA SU REACCION SI EL CAMBIO LO REALIZARA UN COMPETIDOR SUYO ? ¿SE QUEJARIA? ¿PEDIRIA PROTECCION? ¿SE RESISTIRIA AL CAMBIO? ¿TRATARIA DE INSISTIR CON LO MISMO? ¿TRATARIA DE COPIAR LO ANTES POSIBLE AL COMPETIDOR? ¿TRATARIA DE EVITAR QUE LE SORPRENDAN? ¿CÓMO? ¿PREFIERE REACCIONAR A LOS CAMBIOS, EVITAR SER SORPRENDIDO, O GENERAR UD. LAS NUEVAS REGLAS DE JUEGO?

UNA LOS NUEVE PUNTOS CON UN MÁXIMO DE CUATRO SEGMENTOS RECTOS, SIN LEVANTAR EL LÁPIZ DEL PAPEL EL MENSAJE ES: NO SE IMPONGA RESTRICCIONES QUE NADIE LE HA ESTABLECIDO, Y EN SEGUNDO LUGAR NO PIENSE O ACTUE DENTRO DE LOS LÍMITES, TRATE DE MODIFICAR LOS LÍMITES.

“¿SORPRENDIDO?” Pues bien, muchos exclaman: “yo no creí que se pudiera”. LO QUE NOS OCURRE A TODOS ES QUE NOS IMPONEMOS IMPLÍCITAMENTE MÁS REGLAS DE LA QUE NOS EXPLICITAN. OTRA FUENTE DE INTERFERENCIA NEGATIVA ES LA EXCESIVA FAMILIARIDAD CON EL PROBLEMA. SI BIEN EL CONOCIMIENTO DEL ENTORNO ES FUNDAMENTAL PARA RESOLVER LA MAYORÍA DE LAS CUESTIONES DERIVADAS DEL DESEMPEÑO DE UNA FUNCIÓN, SE VUELVE EN SU CONTRA CUANDO SE TRATA DE ENCONTRAR UN CAMINO NUEVO.

Ahora un ejemplo de la industria Sí en 1968 se le preguntaba a alguien qué nación dominará en 1990 la fabricación mundial de relojes? La respuesta sería: SUIZA ¿Por qué? Porque Suiza había dominado el mundo de la fabricación de relojes durante los últimos sesenta años.

Los suizos hacían los mejores relojes Los suizos hacían los mejores relojes. Todo aquel que quisiera un buen reloj, un reloj exacto, adquiría un reloj suizo. Los suizos perfeccionaban continuamente sus relojes. Ellos habían inventado las manecillas para los minutos y segundos. Ellos encabezaban la investigación para descubrir mejores maneras de fabricar los componentes. Los suizos eran innovadores constantes. No se durmieron sobre los laureles, trabajando constantemente en la fabricación de mejores relojes.

En 1968 los suizos tenían más del 65% de las ventas en unidades en el mercado mundial. Disfrutando de más del 80% de las utilidades. Por amplio margen eran los líderes mundiales en la fabricación de relojes, muy lejos de quienes ocupaban el segundo lugar.

Sin embargo, en 1980 su participación en el mercado había descendido del 65% a menos del 10%. Y su inmenso dominio de las utilidades cayó de más del 80% a menos del 20%. Los suizos acababan de ser destronados como líderes del mercado mundial.

Viéndolo gráficamente

¿Qué sucedió? Algo muy profundo. Ellos habían chocado con un cambio paradigmático, un cambio en las reglas fundamentales de la fabricación de relojes. El mecanismo mecánico había dado paso al mecanismo electrónico. Todo aquello en que los suizos eran buenos –produciendo engranajes, ejes y resortes- paso a ser irrelevante en la nueva concepción.

En menos de diez años el futuro suizo en la fabricación de relojes, que parecía tan seguro, tan provechoso, tan dominante, fue destruido. Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los sesenta y dos mil puestos de trabajo en la industria relojera habían desaparecido.

¿Qué había ocurrido? Japón que hasta 1968 tenía menos del 1% del mercado mundial de relojes (aunque sus relojes eran casi tan buenos como los suizos), se encontraba en pleno desarrollo de la tecnología electrónica. El reloj de cuarzo electrónico fue por lo tanto una consecuencia natural de tal desarrollo. Seiko lideró la acometida y actualmente los japoneses tienen más del 30% del mercado y una participación equivalente en los beneficios.

La ironía de esta historia para los suizos radica en que la situación hubiera sido totalmente evitable si los fabricantes de relojes suizos hubieran sabido cómo pensar respecto a su propio futuro. Si sólo hubieran conocido la clase de cambio que estaban enfrentando: un cambio paradigmático. Porque fueron los propios suizos quienes inventaron el movimiento del cuarzo electrónico en su instituto de investigaciones en Neuchatel.

Cuando los investigadores suizos presentaron esta revolucionaria idea a los fabricantes suizos en 1967, la idea fue terminantemente rechazada. “Después de todo, no tenía resortes, no necesitaba ejes, prácticamente no requería engranajes, funcionaba con pilas, era electrónico. De ninguna manera podría ser el reloj del futuro”. Tan seguros estaban los fabricantes suizos de tal conclusión que permitieron que sus investigadores exhibieran su inútil invento en el congreso mundial de relojería de aquel año. La gente de Seiko le dio un vistazo y el resto es historia.

¿Cómo puede evitar el error cometido por los suizos? Piense que la industria relojera suiza no es la única que ha cometido tal error. Naciones enteras lo han hecho. Muchas sociedades y organizaciones lo han hecho. Muchas personas. Todos somos susceptibles.

¿ Qué es un paradigma ? “Un conjunto compartido de suposiciones. El paradigma es la manera cómo percibimos el mundo. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento”. “Es la forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base en una visión particular de la realidad”. “Un paradigma es un armazón del pensamiento...un esquema para comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad”. “Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: 1) establece o define límites, y 2) indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito”.

“Un modo simple de pensar los paradigmas es considerarlos como mapas”. “Los paradigmas son los filtros con que percibimos las cosas y crean nuestra realidad subjetiva”. “El paradigma es una concepción adquirida por nuestra experiencia, influencia socio-cultural, y ámbito educativo, que nos sirve para comprender y actuar”. Los paradigmas son como anteojos mentales a través de los cuales contemplamos la realidad.

Un paradigma es útil y válido en tanto y en cuanto nos ayuda a adoptar decisiones útiles y positivas. Cuando un paradigma comienza a ser incapaz de resolver una serie de problemas que nos gustaría ver resueltos, la solución es encontrar otro paradigma que lo haga.

¿Qué es un mito? “Un mito es una creencia mal fundamentada, defendida sin sentido crítico”

“El fonógrafo....carece de valor comercial” Thomas Edison, 1880. “Volar en máquinas más pesadas que el aire es inútil, insignificante y totalmente imposible” Simon Newcomb “No existe posibilidad de que el hombre pueda liberar el poder del átomo” Robert Millikan – Premio Nobel de Física, 1920. “Pienso que existe mercado en el mundo para aproximadamente cinco computadores” Thomas Watson, presidente de la IBM, 1943.

Ahora bien, el entorno cambia Ahora bien, el entorno cambia. Nuevas tecnologías, nuevos descubrimientos científicos, nuevas realidades sociales, políticas, culturales, económicas y legales dan lugar a la necesidad de destruir los paradigmas inconducentes dando lugar a nuevos paradigmas.

¿Qué cambios se han y se están generando? El avance de la teleinformática. El fulminante avance de Internet. La ingeniería en materiales. La ingeniería genética y la biotecnología. Reducción en el coste del transporte. La caída de la URSS. Los enormes cambios en el Sur y Sudeste Asiático (China – India – Malasia – Filipinas – Indonesia). Las grandes migraciones. Nuevas enfermedades y peligros de epidemias. Graves problemas ecológicos.

Acelerada globalización de las economías. Ampliación y profundización de las crisis económico-financieras. Incremento en los riesgos de seguridad por el extremismo fundamentalista. Incremento del nivel de estudios en la población. Gran incremento en las comunicaciones a nivel mundial. Sistemas satelitales. Cantidad de canales de televisión. Cambios en la composición demográfica de los países. Conformación por etnias, nacionalidades, edades y sexo. Mayor participación de la mujer. Fuerte eclosión de fenómenos especiales en materia de: sexo, droga, y otros patrones socioculturales.

¿Se ha preguntado o se pregunta acerca de cómo pueden afectar estos cambios el presente y futuro de vuestra empresa e industria? ¿Cómo así también en vuestra realidad social, económica, política y cultural?

Las empresas que no sintonizan con un cambio, que no se adaptan y responden a él, no sobreviven, sino que se convierten en posibles presas de empresas mayores o se hunden en la bancarrota y en el olvido. La verdad es que cualquier empresa puede llegar a hundirse por un cambio, si en el presente no toma medidas y actúa con arreglo a éstas para asegurarse un futuro positivo.

El cambio y su gestión Mayor variedad de productos y servicios. Ejemplo: relojes, calculadoras, calzados deportivos, celulares, canales de TV. Acortamiento en los ciclos de vida de productos. Ejemplo: del teléfono negro y el Ford T o Ford Falcon, a modelos nuevos todos los años. Exigencia de seguridad y confort. Ejemplos: cajeros automáticos, servicios bancarios on-line, compras por Internet. Velocidad. La era del nanosegundo. Mayor velocidad en desarrollo de producto, de atención, de reparación, de transporte, de fabricación. La importancia de los códigos de barra. Abundancia de información. Internet + Multimedios + Base de Datos.

¿ Cómo afectan estos cambios a su empresa ? Mayor variedad de productos y servicios. Acortamiento en los ciclos de vida de productos. Exigencia de seguridad y confort. Velocidad. Abundancia de información.

Mayor variedad de productos y servicios Cuantos nuevos productos (y servicios) o modificaciones importantes a los actuales está realizando por año como promedio? Qué ocurre con sus competidores? Qué porcentaje de las ventas anuales representan los productos aparecidos en los últimos cinco años?

Acortamiento en el ciclo de vida de los productos Realiza el seguimiento continuo del ciclo de vida de cada uno de sus productos y servicios? Como está evolucionando la duración de dichos ciclos?

Exigencia de seguridad y confort Dispone de medios de fácil comunicación de sus clientes y usuarios con vuestra empresa y servicios técnicos? Se han fijado políticas para una prestación en tiempo y forma a las necesidades y requerimientos de los clientes y usuarios?

Velocidad Tiene establecidos plazos para responder a llamadas, pedidos de reparaciones, entrega de productos? Tiene datos estadísticos para analizar y mejorar el cumplimiento en los tiempos de respuestas? Qué pasa con la velocidad de introducción de nuevos productos, velocidad en los procesos productivos, velocidad en los tiempos de respuestas, entre otros?

Abundancia de información Los actuales o posibles clientes cuentan con información suficiente para tomar decisiones? Qué medios se utiliza para informar a su mercado objetivo?

Cómo está cambiando el mundo? AYER Recursos naturales definieron el poder La jerarquía era el modelo Los líderes mandaban y controlaban Los líderes eran guerreros Los líderes exigían respeto Los accionistas estaban en primer lugar Los gerentes mandaban HOY El conocimiento es poder La sinergia es la orden Los líderes otorgan empowerment y dirigen Los líderes son facilitadores Los líderes estimulan el respeto hacia sí mismo Los clientes están en primer lugar Los gerentes delegan

Los supervisores aumentaban Los empleados recibían órdenes La antigüedad significaba estatus La producción determinaba la disponibilidad El valor era adicional A todos se les consideraba competidores Las utilidades se ganaban a través de ventajas momentáneas Los supervisores desaparecen Los equipos toman decisiones La creatividad conduce al progreso La calidad determina la demanda El valor lo es todo A todos se les considera clientes Las utilidades se ganan con integridad

Olvide los planes a cinco años, intente con planes a cincuenta días Estrategia de producción -Viejo mundo- Mantener las entregas y minimizar los costos Supresión de la identidad personal Cumplimiento y observación de las normas Lealtad a la firma Pensamiento convergente Indiferencia ante los valores corporativos Estrategia de innovación -Nuevo mundo- Cambio con dolor mínimo Reconocimiento de la identidad personal Independencia, infringir las normas Lealtad hacia sí mismo Pensamiento divergente Compromiso con los valores corporativos

Bajo riesgo, certidumbre Mantener el statu quo Motivación con premios físicos Amor a los premios Alto riesgo, fe Cambiar el statu quo Motivación con premios psicológicos Amor a la empresa

Inclinación personal AYER HOY Crear un nuevo estándar de vida Autogratificación Conseguir Poder sobre los demás Énfasis en la familia Codicia Imagen Éxito HOY Crear un nuevo estándar para vivir Autoconocimiento Dar Poder compartido Énfasis en la comunidad – entorno Investigación Integridad Importancia

ADMINISTRACION Y PLANIFICACION ESTRATEGICA EMPRESA TRADICIONAL Sólo desarrollan como máximo planes y presupuesto a largo plazo. No tienen claramente definida su Misión, ni los objetivos estratégicos. Sólo participan de las decisiones fundamentales los más altos niveles de la organización. No se comunican ni informan los planes al resto de la organización. EMPRESA COMPETITIVA Hacen un seguimiento continuo de la evolución de los actuales y futuros posibles competidores. Desarrollan en forma habitual diversos tipos de análisis (Matriz Estratégica de Negocios – FODA – Matriz del BCG – otros). Desarrollan planes estratégicos. Hacen uso del Cuadro de Mando Integral y del Tablero de Comando. Fijan la Misión, la Visión y los Valores de la Empresa. Subordinando los objetivos a aquellos. Se hace participar a toda la empresa en la planificación. Se informa y comunica de los planes al personal.

No existen planes de contingencia. Se corre siempre detrás de los sucesos. Se desarrollan planes de contingencia.

ORGANIZACION EMPRESA TRADICIONAL De tipo piramidal. Decisiones centralizadas. Con numerosos niveles o escalafones. Concepción mecanicista. Sumamente normatizadas. Organización tipo “silos” (desarrollo de la incapacidad entrenada). Alta especialización EMPRESA COMPETITIVA Tienen un enfoque de pirámide invertida. Organización horizontal. Concepción organicista. Decisiones descentralizadas. Empowerment. Gestión por proyectos y procesos. Organización plana. Alta polivalencia

Concepciones organizativas

Proceso por Producto o Servicio Proceso A Proceso B Proceso C Proceso por Producto o Servicio

CALIDAD EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA COMPETITIVA Se inspecciona y controla. Concentrado en los productos y servicios. Participación mayor de especialistas. No utilización o muy limitada de SPC. Objetivos de calidad a nivel de porcentajes. La calidad es contraria a la productividad. La define la empresa. Se conforma con un nivel inferior a 6 Sigma. Entregar productos de calidad EMPRESA COMPETITIVA Se planifica y produce. Enfocado a todos las sectores, actividades y procesos. Participan todos. Uso preponderante de SPC. Objetivos de parte por millón. La calidad genera mayores niveles de productividad. La define el cliente o consumidor. Búsqueda del nivel 6 Sigma. Obtener productos de calidad a la primera.

¿Qué es la calidad? La calidad es un proceso para toda la compañía. La calidad es lo que el cliente define como tal. La calidad y el costo son una suma, no una diferencia. La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo de equipo. La calidad es una forma de administración. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes. La calidad es una ética. La calidad requiere mejoramiento continuo. La calidad es la vía más efectiva y menos intensiva en capital, para llegar a la productividad. La calidad se implementa con un sistema conectado con clientes y proveedores.

Costes de Calidad Efectos de incrementar la prevención Fallos (int.y ext.) Evaluación Prevención Mejora en el tiempo

El Modelo Kano Gran satisfacción Detalles extras Más es mejor Indiferencia Características necesarias Insatisfacción Ausente Realizado Presencia de la característica

Ahora piense en su empresa o sector ¿Cuáles son las características necesarias de sus productos o servicios (tanto internos como externos)? ¿Cuáles son los detalles “Más es mejor” que está ofreciendo? ¿Qué detalles extras está generando para los clientes internos y externos? ¿Cuáles son los niveles de satisfacción en cada caso? ¿Para cada caso qué podría hacer para generar una ventaja competitiva?

MANTENIMIENTO EMPRESA TRADICIONAL Fundamentalmente reactiva. Participan especialista. Carece de información para monitoreo. EMPRESA COMPETITIVA Practica el TPM. Participación de todo el personal. Seguimiento y análisis continuo en la evolución de costos, averías, y tiempos de disponibilidad.

Mantenimiento Productivo Total Implica la participación de todo el personal de la empresa. Busca la eficacia total y constituye un Sistema Total de Gestión del mantenimiento de equipos desde su diseño hasta la corrección y la prevención. Objetivo del TPM: “Cero Averías”. Eliminar las seis grandes pérdidas de los equipos.

TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIO DE HERRAMIENTAS EMPRESA TRADICIONAL Largos tiempos de preparación. Producción en lotes. Altos costes de inventarios. Sin objetivos ni mejoras en los tiempos. No es tenido mayormente en cuenta. EMPRESA COMPETITIVA Reducidos tiempos de preparación. Producción sincronizada. Bajos costes de inventarios. Búsqueda sistemática de menores tiempos. Aspecto fundamental en la reducción de costes y mejora de la rentabilidad. Facilita la flexibilidad y variedad productiva.

Comparación de cambios de troqueles en la industria automovilística Categoría 1985 1986 1987 Automatizada Nissan 25’ 13’ 17’’ 6’ 33’’ GM-BOC 4 hs. 10’ 36’’ 9’ 31’’ Semiautomatizada Honda 8’ 5’ 14’’ 4’ 38’’ 90’ 13’ 7’’ 10’ 44’’

LAYOUT EMPRESA TRADICIONAL Organización en función de los procesos o funciones. Largos recorridos. Importante cantidad de productos en proceso. Recepción en zonas especiales y posterior envío a almacenes. Uso de grandes superficies. Imposibilidad de ver la zona productiva con claridad. EMPRESA COMPETITIVA Organización enfocada al producto. Recorridos breves. Células en “U”. Cantidad mínima de productos en proceso. Recepción de materiales en zona de procesamiento. Uso de escasas superficies. Gestión VISUAL.

COMPRAS EMPRESA TRADICIONAL Basada fundamentalmente en los menores precios. Numerosos proveedores por componente o insumos. Hace competir a los proveedores entre sí. Los proveedores no participan activamente del proceso. Entrega en grandes cantidades. Relación confrontativa. EMPRESA COMPETITIVA Enfocada en reducir los costes totales. Reducción del número de proveedores (Objetivo igual a UNO por insumo). Los proveedores participan activamente en la cadena de valor. Entrega en pequeñas cantidades. Uso del kanban. Relaciones estratégicas. Gano-ganas.

Política y Sistema de Producción EMPRESA TRADICIONAL Enfocada a la producción o venta. Producción por empuje. Sobreproducción. Exceso de inventarios de insumos y productos terminados. Fábricas Fantasmas. Buscan el máximo aprovechamiento de la capacidad instalada. EMPRESA COMPETITIVA Enfocada al marketing. Producción por arrastre. Producción Justo a Tiempo. Fabricación Magra. Persigue la máxima rentabilidad mediante la eliminación de desperdicios y despilfarros.

POLITICA DE PERSONAL EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA COMPETITIVA Considera la capacitación como un gasto. El personal está para obedecer y cumplir con sus tareas. “Debe dejar su cerebro a la entrada de la empresa” Basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Sin una política definida en materia de participación. Supervisores elegidos en función a sus comportamientos y rendimientos. Gestionan al personal basándose en la Teoría X (D. McGregor). EMPRESA COMPETITIVA La capacitación es una inversión.. El personal hace uso tanto de sus manos como de su cerebro. Basan su esfuerzo en el trabajo en equipo. Altamente participativas. Se seleccionan los supervisores por sus capacidades de liderazgo, motivación, planificación e inspiración. (Facilitadores). Aplican en su gestión la Teoría Y.

EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA COMPETITIVA Dejan totalmente de lado la gestión de la cultura organizacional. Carecen de gestión de Relaciones Humanas. No se toma en consideración ni el comportamiento organizacional, ni la inteligencia emocional. Alto grado de especialización. Escasa implementación de equipos de trabajo. EMPRESA COMPETITIVA Hacen un fuerte hincapié en la gestión y desarrollo de la cultura organizacional. Hacen de la Gestión de Relaciones Humanas un factor primordial para el éxito. La comprensión y aplicación de los principios atinentes al comportamiento organizacional y la inteligencia emocional resultan críticos. Búsqueda de máxima tasa de polivalencia. Implementación de diversos equipos de trabajo tales como los Círculos de Control de Calidad o los Equipos de Mejora de Servicios.

La clave de una gestión de personal conducente a beneficios, productividad, innovación y aprendizaje organizativo real está finalmente en la forma en que se considera la empresa y su gente. En el mundo de hoy casi todas las fuentes de éxito empresarial –tecnología, estructura financiera, estrategia competitiva- se pueden imitar con sorprendente rapidez. Lo que no es posible copiar es la química especial existente en las relaciones que mediante el trabajo en equipo y la inteligencia grupal, logra el grupo humano. Las organizaciones eficaces son organizaciones agradables.

Lo que hace una estrategia basada en las personas Dificultad de imitación Rentabilidad sostenida Prácticas de gestión de alto rendimiento Seguridad en el empleo Contratación selectiva Equipos autodirigidos y descentralización Amplia formación Reducción de diferencias por categorías Información compartida Retribución alta y condicionada Resultados de la actividad Innovación Flexibilidad Servicio al cliente Productividad Reducción de costes Desarrollo del aprendizaje y de las habilidades

“UNA EMPRESA ALTAMENTE COMPETITIVA HACE DE LA MEJORA CONTINUA DE LAS RELACIONES HUMANAS TANTO UN FIN COMO UN MEDIO”

CONTROL DE GESTION EMPRESA TRADICIONAL Sin participación plena de todos el personal (directivos, empleados y obreros). No se cuenta con información suficientemente actualizada. Se toman decisiones de manera reactiva. EMPRESA COMPETITIVA Participan todos. En tiempo real y utilizando al máximo la informática. Se adoptan decisiones preventivas y proactivas.

COSTOS EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA COMPETITIVA Centradas más en la contabilización que en la gestión. No toma debidamente en cuenta los distintos tipos de improductividades. Reducción de costos en base a conceptos. Los costos son vistos individualmente. No se hace uso de SPC. No se analizan los costes de calidad. Costeo Absorbente, Estándar y Variable EMPRESA COMPETITIVA Centradas en su análisis, gestión y reducción. Con un claro y profundo enfoque en la eliminación sistemática de desperdicios. Reducción de costos en base a valores agregados de actividades y procesos. Los costos son vistos y analizados desde una visión SISTEMICA. Se utiliza el SPC para controlar y reducir los costes. Se calculan los costes de calidad (o mala calidad). Costeo Basado en Actividades, Costeo Objetivo y Costo Kaizen.

Sólo están al tanto de los costes las jefaturas. Suele encargarse a un funcionario en especial la labor de reducir los costes. No existe la diferenciación entre costes estratégicos y no estratégicos. Todo el personal debe estar concientizado del control y reducción de los costes. Todas las áreas son responsables. Los costos son vistos desde una visión sistémica. Se diferencian los costes en estratégicos y no estratégicos.

Costes Totales y su productividad

Costos Totales en relación a Ventas

Ventas en relación a los Costes Totales

Control y reducción de costos mediante la utilización de SPC Coste Tiempo

Efecto del incremento de los costes estratégicos Costes No Estratégicos

Efecto de reducir los Costes Estratégicos AUMENTO DEL COSTE TOTAL Costes No Estratégicos Costes Estratégicos

Análisis y tratamiento de los costes Determine cuáles costes son estratégicos. Reduzca los costes no estratégicos. Enfóquese en lograr el máximo aprovechamiento o productividad de los costes estratégicos.

Costes de diseño Diseño 5% 70% Materiales 50% 20% M.de Obra 15% 5% Producto Producción Diseño Coste Producto Efecto sobre Pro_ ducción Materiales Diseño 5% 70% Materiales 50% 20% M.de Obra 15% 5% Gtos.Gles. 30% 5% M.de Obra Gtos.Gles.

INFORMACION EMPRESA TRADICIONAL Se cuenta con información financiera y ratios e índices económicos, financieros, patrimoniales y productivos. Se carecen de información estadística de la competencia, de los competidores, del mercado y de la economía. No se poseen datos que permitan calcular probabilidades. EMPRESA COMPETITIVA Se dispone, aparte de la información financiera con datos sobre el comportamiento de los procesos (tiempos, productividad, calidad, averías, etc.), satisfacción de los clientes y desarrollo de los RRHH. Se integra la información con los planes operativos, tácticos y estratégicos. La información es fundamental para resolver problemas y tomar decisiones.

Software para control y toma de decisiones SPC aplicado a la calidad, como así también a la productividad, los costos, los tiempos, los niveles de satisfacción, ratios operativos y financieros entre otros. Software para análisis paretiano aplicados a los costos, ventas, desperdicios, fallas, accidentes, etc. Cuadro de Mando Integral – Tablero de Comando. Costeo Basado en Actividades. Kanban – Andon. Control Presupuestario y de Gestión. Mantenimiento Preventivo y Rendimiento de Máquinas y Equipos.

El objetivo es no sólo contar con datos financieros sino también con información que nos permita analizar la composición y evolución de los ingresos y egresos. Sirve de muy poco saber que se gasto x pesos en reparaciones, sino sabemos en que consistieron tales reparaciones, su grado de repetición, la calidad de los materiales y la capacidad de los encargados. Contar con información permite no sólo detectar la causa raíz de los problemas, sino también mejorar la resolución de los mismos, tomar mejores decisiones, encarar sistemáticamente la reducción de costos o incremento de la productividad, aumentar la capacidad de negociación, entre otros muchos.

Control Estadístico de Procesos Medición LCS Med LCI Tiempo Medición: defectos, nivel en sigma, costos, productividad, tiempos, nivel de satisfacción, averías, etc.

Análisis Paretiano Concepto % Concepto % Acumulado % Cto.Total Insumos 10% 42.39% Sueldos 20% 24.12% 66.50% Energía 30% 13.79% 80.29% Mantenimiento 40% 9.62% 89.92% Teléfono 50% 3.72% 93.64% Papelería 60% 2.48% 96.11% Limpieza 70% 1.91% 98.02% Capacitación 80% 1.03% 99.06% Seguridad 90% 0.70% 99.75% Gtos. Varios 100% 0.25% 100.00%

Insumos Concepto % Concepto % Acumulado % Cto.Total Material AG 9.09% 30.68% Material BW 18.18% 23.65% 54.34% Componente T 27.27% 9.82% 64.16% Insumo WQE 36.36% 9.66% 73.83% Insumo Q12 45.45% 6.50% 80.33% Insumo ZP2 54.55% 5.01% 85.34% Material X31 63.64% 4.64% 89.98% Material T56 72.73% 4.51% 84.48% Material KLJ 81.82% 2.96% 97.45% Insumo FH39 90.91% 1.42% 98.86% Insumos Varios 100.00% 1.14%

Desde distintos niveles PORCENTAJE SOBRE EL TOTAL

Análisis Paretiano por Niveles

Porcentaje de costos en función de: Sectores Procesos o Actividades Productos o Servicios Tipo de materiales o insumos Conceptos Valor agregado Otros

AUDITORIA EMPRESA TRADICIONAL Concentrada en el control interno, la exactitud de las cifras y el resguardo patrimonial. Auditoría enfocada a la era industrial o sea de la Segunda Ola. EMPRESA COMPETITIVA Concebida para controlar y contribuir al mejoramiento del sistema. Resguardar el patrimonio incluye proteger patrimonios fundamentales de la empresa, tales como: capital intelectual, la clientela, la calidad de los productos. Incluye la auditoría interna y financiera, más: operativa, administrativa, social, de calidad, y de sistemas. Enfocada a la Tercer Ola.

Concebida como un Coste No Estratégico. Enfocada a arqueos, inventarios y punteos. Se suelen emplear a personal no profesional. Concebida como un Coste Estratégico Enfocada a relevamiento y evaluación del control interno, cumplimiento de las políticas de la empresa, y aseguramiento contra el fraude. Utilización de profesionales expertos. Posible utilización de servicios tercerizados.

DIRECCION EMPRESA TRADICIONAL Dirige de espalda a los empleados. De puertas cerradas. No visita regularmente el lugar de trabajo (gemba en japonés). Destina la mayor parte de su tiempo a mantener los estándares. Dirección orientada a los resultados. Concentrado en el estatus personal. EMPRESA COMPETITIVA Está en contacto permanente con el personal. De puertas abiertas. Visita regularmente el gemba y observa detenidamente las actividades y procedimientos. Destina un elevado porcentaje de su tiempo a la mejora continua y la innovación. Dirección orientada a la mejora de los procesos. Si mejoran éstos los resultados están asegurados. Apoyan, inspiran y lideran a sus subordinados. Fomentan el trabajo en equipo.

¿Cuáles son sus paradigmas? CREE USTED QUE UNA MAYOR CALIDAD SOLO PUEDE LOGRARSE A CAMBIO DE MAYORES COSTOS O MENOR PRODUCTIVIDAD? CONSIDERA QUE LLEGAR A REGISTRAR FALLAS A NIVEL DE PARTES POR MILLON ES ALGO IMPOSIBLE? CONSIDERA QUE LOS EMPLEADOS Y OBREROS SON INDIVIDUOS CARENTES DE IDEAS, SIN MOTIVACION Y QUE LE ESCAPAN AL TRABAJO Y AL COMPROMISO? CONSIDERA QUE LO MEJOR ES ELEGIR A LOS PROVEEDORES EN FUNCION A SUS NIVELES DE PRECIO? CREE USTED QUE LA MANERA DE ASEGURAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DEBE BASARSE EN LA INSPECCION DEL PRODUCTO TERMINADO?

PIENSA USTED QUE EL TRABAJADOR NO DEBE TENER PARTICIPACION ALGUNA Y SOLO LIMITARSE A OBEDECER ORDENES A CAMBIO DE UNA PAGA? CONSIDERA USTED QUE AUMENTAR LOS RESULTADOS EN EL CORTO PLAZO ES MAS IMPORTANTE QUE LA MEJORA DE LOS PROCESOS? CONSIDERA LOS EGRESOS EN CAPACITACION COMO UN GASTO? O LOS CONSIDERA COMO UNA INVERSION? CONSIDERA IMPOSIBLE REDUCIR EN GRAN FORMA LOS TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIOS DE HERRAMIENTAS?

Ley de Resistencia al Cambio Reingeniería, benchmarking...¿para qué? Nosotros no necesitamos desarrollar a los directivos. Problemas siempre ha habido y habrá. El origen de los problemas está en la política, la globalización, la bolsa, el dólar, etc. Bueno, vamos tirando, cuando nos exijan ISO ya veremos. Los cambios traerán problemas. Ahora no podemos, más adelante..tal vez. Conozco muy bien lo que pasa en mi empresa. Las ISO también tienen sus fallos. Hay muchas teorías pero esta empresa es un mundo distinto.

Formación, Calidad Total, desarrollo de mandos; es caro, no podemos gastar. Sí, tenemos fallos, pero... En todas las empresas los hay. Ya está todo inventado, no creemos en nuevas teorías. Si los empleados cambiaran, la empresa cambiaría y en ese sentido la Dirección no puede hacer nada. Nosotros somos así. Es estrés de los mandos no nos afecta. Es muy complicado y costoso cambiar la organización. Ya lo hemos intentado. Cosas siempre pasan, pero no es grave. No es posible llegar a ser una Empresa modelo.

Si su empresa está en la Ley de Resistencia al Cambio, su supervivencia está en juego. En el mercado triunfan sólo las organizaciones más preparadas, que invierten en recursos humanos y que valoran tanto el desarrollo tecnológico como la calidad humana.

Nivel de competitividad Baja competitividad Alta competitividad

Desempeño Tiempo

PARTICIPACION DE MERCADO ......... AÑO 2005 AÑO 200..

CURVA DE EXPERIENCIA COSTO P 1 P 2 Tiempo – Producción Acumulada

+ GANANCIA POTENCIAL - PERDIDA DESPERDICIO

DESPERDICIO GANANCIA REAL GANANCIA POTENCIAL

El consejo de Lester Thurow Para convertirse en líderes tanto las empresas como los países deben estar dispuestos a mejorar la actuación de sus industrias o actividades. La manera más rápida de avanzar es simplemente copiar para ponerse al día. Esto es fácil de decir pero difícil de hacer. La mayoría de las sociedades se resisten a copiar. El primer paso es admitir que hay algo que aprender, que alguien lo hace mejor.

Pensar que si algo se ha inventado fuera no puede valer la pena copiar, es una falla humana universal. En la década de los ochenta, las firmas norteamericanas cerraron la brecha de calidad industrial que tenían con los japoneses copiándolos.

La palanca más poderosa en el cambio cultural es querer cambiar sinceramente. La medida de nuestro éxito en todo esto será cuánto en realidad queremos que las cosas sean diferentes.

Programa para la decadencia competitiva ANEXO I Programa para la decadencia competitiva Consultora Lefcovich & Asociados

Diez lecciones para la decadencia Lección Uno: No se preocupe por el cliente. Lección Dos: No invierta en calidad. Lección Tres: Ignore el diseño. Lección Cuatro: No haga hincapié en la fabricación. Lección Cinco: Evite la fabricación de productos económicos.

Lección Seis: Hágalo solo. Lección Siete: Desestime a la competencia. Lección Ocho: Organícese de un modo tradicional. Lección Nueve: No dedique demasiado esfuerzo a desarrollar el talento. Lección Diez: No cuestione los éxitos.

Lección Uno: No se preocupe por el cliente Considere que usted es el dueño del cliente, que sabe lo que desea (mejor que él mismo) y que seguirá siendo leal a usted no importa lo que haga. Usted no tiene por qué pensar en qué satisface al cliente y definitivamente no debe responder a sus quejas.

Lección Dos: No invierta en calidad Considere que al cliente no le importa la calidad. No satisfaga sus requisitos, no convierta a la calidad en una estrategia central y no invierta en perfeccionar procesos laborales o en reducir errores.

Lección Tres: Ignore el diseño Usted no necesita preocuparse por el diseño industrial ni por la estética de sus productos y servicios. El diseño cuesta dinero y a los clientes no les importa.

Lección Cuatro: No haga hincapié en la fabricación No preste atención a la forma en que se realiza el producto, al modo en que puede ser perfeccionado el proceso de fabricación, o a la relación existente entre diseño, desarrollo, técnica y producción. No permita que la gente con experiencia industrial se acerque a las oficinas directivas. El secreto del éxito es permanecer completamente alejado del proceso de producción.

Lección Cinco: Evite la fabricación de productos económicos No se puede ganar mucho dinero fabricando productos económicos. Los márgenes son escasos. Requieren un perfeccionamiento de los procesos, en ocasiones para ahorrar unos centavos, y la competencia es grande. Los competidores extranjeros que ofrecen productos económicos no tienen la capacidad para avanzar en el mercado.

Lección Seis: Hágalo solo Si realmente sabe lo que hace, no se embarcará en alianzas complicadas.

Lección Siete: Desestime a la competencia No debe preocuparse demasiado por los competidores. Es probable que no sean tan buenos. Considere que la competencia permanece inmóvil y que usted podrá competir mañana contra lo que hoy han puesto en el mercado. Los competidores sólo cuentan con la suerte, y ésta no puede durar.

Lección Ocho: Organícese de un modo tradicional Las estructuras y procesos tradicionales para organizarse (en particular los trabajos estrechos y fragmentados, las jerarquías empinadas, el control centralizado, las organizaciones funcionales y los funcionarios poderosos) funcionan perfectamente bien. Reduzca los costes cortando cabezas o eliminando niveles, pero utilice los mismos sistemas básicos para organizarse.

Lección Nueve: No dedique demasiado esfuerzo a desarrollar el talento Mantenga a sus directivos concentrados en su función, su disciplina, su producto o su geografía específica. No se preocupe por el desarrollo de las personas.

Lección Diez: No cuestione los éxitos Considero que las causas de éxitos pasados continuarán siendo las semillas del triunfo en el futuro. No reflexione sobre los fracasos o los errores. Si antes funcionó, volverá a funcionar.

A primera vista, esta lista parece ridícula A primera vista, esta lista parece ridícula. ¿Quién podría impartir semejantes lecciones? Lo triste es que muchas empresas parecen trabajar aferradas a dichas lecciones. Es posible que aún no dominen todas ellas, pero se han acercado bastante.

ANEXO II NUEVAS TENDENCIAS

TENDENCIAS ACTUALES Cambio en el quehacer político Resquebrajamiento de las grandes instituciones La tecnología permite la conexión global al instante Sobrecarga de información Competitividad extrema, incluso a través de las fronteras internacionales Aumento del libro comercio entre las naciones Presiones ecológicas y del medio ambiente Cambio en la organización social; desplazamiento de los roles de la familia

La más alta calidad posible es la norma Gran expansión del proceso corporativo de toma de decisiones Se desafía y cuestiona más abiertamente a la autoridad Las expectativas del empleado son mucho mayores Los clientes son más exigentes e inteligentes Ritmo de vida más rápido

En respuesta a un mundo cambiante, las empresas tratan de adaptarse con: Fusiones y adquisiciones Globalización Ingeniería del proceso de negocios TQM Competencias modulares Enunciados de los valores y la misión Gerencia por objetivos Tercerización Reducción de tamaño o crecimiento al tamaño apropiado

Benchmarking Empowerment Equipos Servicio al cliente El nacimiento de la compañía

Preguntas para un Líder ANEXO III Preguntas para un Líder

Preguntas que debe hacer un líder: ¿Qué estamos haciendo bien? ¿Cómo podemos captar lo que hacemos bien para las épocas en que la situación se torne más difícil? ¿Qué podemos hacer mejor? ¿Por qué sucedió eso? ¿Qué podemos hacer a continuación? ¿Qué tipo de persona debemos emplear? ¿Qué podemos evitar? ¿Qué evitamos? ¿De qué podríamos estar más conscientes? ¿A dónde se fue la diversión? ¿Hacia dónde estamos encaminados?

¿Estamos exigiéndonos? ¿Somos condescendientes? ¿Estamos trabajando muy duro? ¿De qué tenemos miedo? ¿Qué estamos aprendiendo? ¿Qué podemos hacer para tomar las decisiones más rápido? ¿Qué podemos hacer para mejorar la calidad? ¿Qué podemos hacer para satisfacer mejor las expectativas del cliente? ¿Qué quieren hoy nuestros clientes? ¿Qué querrán nuestros clientes mañana? ¿A dónde más podrían ir por ello y por qué? ¿Quiénes somos? ¿Qué pretendemos ser? ¿Qué podemos hacer para sentir más pasión por nuestro trabajo? ¿Qué podemos hacer para ser más creativos en nuestro trabajo

¿Lo que hacemos es bastante profundo y complejo? ¿Es demasiado complicado? ¿Es bastante simple? ¿Es demasiado caótico? ¿Es demasiado ordenado? ¿Es demasiado seguro? ¿Contamos con presupuesto? ¿Contamos con el tiempo suficiente? ¿En dónde están los costos? ¿Cuáles son las utilidades? ¿Cuál es el retorno sobre la inversión? ¿Dónde está el valor? ¿Dónde está el propósito? ¿Podemos derribar las barreras? ¿Qué estamos haciendo acerca del pasado? ¿Qué estamos haciendo con respecto del futuro?

¿Cómo estamos invirtiendo nuestro tiempo? ¿Cómo estamos ganando nuestro dinero? ¿Qué damos por sabido? ¿Qué estamos preservando? ¿Hay claridad en lo que creemos? ¿Está funcionando? ¿Es correcto? ¿Es verdad? ¿Estamos vendiendo por debajo de nuestro precio? ¿Qué oportunidad estamos perdiendo? ¿Cómo puedo demostrar confianza? ¿Quién podría darnos una nueva perspectiva?

Fin de la presentación