© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–1 Fundamentos de la planeación Capítulo 7 Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter décima edición

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–2 7.1 ¿Qué es la planeación? PlaneaciónPlaneación  Una actividad gerencial primordial que implica:  Definir los objetivos de la organización.  Establecer una estrategia general para lograr dichos objetivos.  Desarrollar planes para las actividades del trabajo organizacional.  Planeación formal:  Objetivos específicos durante un periodo específico.  Se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organización.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–3 ¿Por qué los gerentes planean? Propósitos de la planeaciónPropósitos de la planeación  Proporciona dirección.  Reduce la incertidumbre.  Minimiza el desperdicio y la redundancia.  Establece los objetivos o los estándares para controlar.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–4 Planeación y desempeño Relación entre planeación y desempeñoRelación entre planeación y desempeño  La planeación formal se asocia con:  Utilidades y rendimiento de activos más altos.  Resultados financieros positivos.  La calidad de la planeación y de la implementación afecta más al desempeño que cuánta planeación se haya hecho.  El entorno externo puede reducir el impacto de la planeación en el desempeño.  La planeación formal debe usarse durante varios años antes de que comience a afectar al desempeño.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–5 7.2 ¿Cómo planean los gerentes? Elementos de la planeaciónElementos de la planeación  Objetivos (metas)  Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones enteras.  Proporcionan dirección y criterios para la evaluación del desempeño.  Planes  Documentos que describen cómo se lograrán los objetivos.  Describen las asignaciones de los recursos y establecen los programas de actividades.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–6 Tipos de objetivos Objetivos financierosObjetivos financieros  Se relacionan con el desempeño financiero interno que se espera de la organización. Objetivos estratégicosObjetivos estratégicos  Se relacionan con el desempeño de la empresa con relación a los factores de su ambiente externo (como competidores). Objetivos establecidos frente a objetivos realesObjetivos establecidos frente a objetivos reales  Las declaraciones oficiales ampliamente difundidas de la organización (dirigidas al público en general) que pueden ser irrelevantes para sus objetivos reales (lo que en realidad ocurre en la organización).

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–7 Figura 7-1Tipos de planes

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–8 Tipos de planes Planes estratégicosPlanes estratégicos  Aplican a toda la organización.  Establecen los objetivos generales de la organización.  Buscan posicionar a la organización en su entorno.  Abarcan periodos largos. Planes operacionalesPlanes operacionales  Especifican los detalles de cómo lograr los objetivos generales.  Abarcan periodos más cortos.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–9 Tipos de planes Planes de largo plazoPlanes de largo plazo  Planes con un periodo mayor a tres años. Planes de corto plazoPlanes de corto plazo  Planes que abarcan un año o menos. Planes específicosPlanes específicos  Planes claramente definidos y que no dan lugar a interpretaciones. Planes direccionalesPlanes direccionales  Planes flexibles que exponen pautas generales y proporcionan enfoque, pero permiten la discreción en su implementación.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–10 Tipos de planes Plan únicoPlan único  Un plan para una vez, el cual se diseña específicamente para satisfacer las necesidades de una situación. Planes permanentesPlanes permanentes  Planes continuos que proporcionan una guía para las actividades que se realizan repetidamente.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7– Cómo establecer objetivos y desarrollar planes Establecimiento tradicional de objetivosEstablecimiento tradicional de objetivos  Los objetivos generales se establecen en los niveles altos de la organización.  Luego, los objetivos se convierten en subobjetivos para cada nivel de la organización.  Los niveles altos de la administración saben qué es lo mejor debido a que pueden ver la “perspectiva general”.  Los objetivos tienen la intención de guiar y obligar desde los niveles superiores.  Los objetivos pierden claridad y enfoque conforme los gerentes de nivel inferior intentan definir los objetivos para sus propias áreas de responsabilidad.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–12 Figura 7-2Los inconvenientes del establecimiento tradicional de objetivos

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–13 Mantener la jerarquía de los objetivosMantener la jerarquía de los objetivos  Cadena de medios y fines:  Red integrada de objetivos que resulta de establecer una jerarquía claramente definida de los objetivos de la organización.  El cumplimiento de los objetivos de los niveles inferiores es el medio para lograr los objetivos de los niveles superiores (fines). Cómo establecer objetivos y desarrollar planes (cont.)

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–14 Administración por objetivos (APO)Administración por objetivos (APO)  Los empleados y los gerentes determinan conjuntamente los objetivos específicos de desempeño.  Se revisa periódicamente el progreso hacia el cumplimiento de los objetivos.  Las recompensas se asignan basadas en los objetivos.  Elementos clave de la APO:  Especificidad de los objetivos, toma de decisiones participativa, periodo explícito de evaluación/desempeño, retroalimentación. Cómo establecer objetivos y desarrollar planes (cont.)

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–15 Figura 7-3 Pasos de un programa típico de APO 1.Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organización. 2.Los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y departamentales. 3.Los gerentes de unidades establecen objetivos específicos para sus unidades en colaboración con sus gerentes. 4.Los objetivos específicos son establecidos en colaboración con todos los miembros del departamento. 5.Los gerentes y los empleados especifican y acuerdan planes de acción que definen cómo lograrán los objetivos. 6.Se implementan los planes de acción. 7.El progreso hacia los objetivos se revisa periódicamente, y se da retroalimentación. 8.Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensas basadas en el desempeño.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–16 ¿La APO funciona? Razón del éxito de la APORazón del éxito de la APO  El compromiso y la participación de la gerencia. Problemas potenciales con los programas de APOProblemas potenciales con los programas de APO  No son tan eficaces en los entornos dinámicos, por lo que se requiere volver a establecer objetivos constantemente.  El énfasis excesivo en el logro individual puede generar problemas con el trabajo en equipo.  Dejar que el programa APO llegue a ser una baraja anual de trabajo administrativo.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–17 Figura 7-4Objetivos bien escritos Están escritos en términos de resultados, en lugar de accionesEstán escritos en términos de resultados, en lugar de acciones  Se enfocan en los fines, en lugar de en los medios. Son mensurables y cuantificablesSon mensurables y cuantificables  Definen específicamente cómo se va a medir el resultado y cuánto se espera de ellos. Son claros respecto de un periodoSon claros respecto de un periodo  Cuánto tiempo deberá transcurrir antes de medir el logro. Son desafiantes pero posiblesSon desafiantes pero posibles  Los objetivos no ambiciosos no motivan.  Los objetivos muy ambiciosos motivan si son posibles de lograr. Están por escritoEstán por escrito  Enfocan, definen y hacen que los objetivos sean visibles. Se comunican a todos los miembros de la organización que deban saberlosSe comunican a todos los miembros de la organización que deban saberlos  Ponen a todo el mundo “en la misma sintonía”.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–18 Pasos para establecer objetivos 1.Revisar la declaración de misión de la organización. ¿Los objetivos reflejan la misión? 2.Evaluar los recursos disponibles. ¿Hay recursos suficientes para lograr la misión? 3.Determinar los objetivos individualmente o con otros. ¿Los objetivos son específicos, mensurables y oportunos? 4.Escribir los objetivos y comunicarlos. ¿Está todo el mundo en la misma sintonía? 5.Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo. ¿Qué cambios se necesitan en la misión, los recursos o los objetivos?

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–19 Desarrollo de planes Factores de contingencia en la planeación que hace un gerenteFactores de contingencia en la planeación que hace un gerente  Nivel del gerente en la organización:  Planes estratégicos en los niveles superiores.  Planes operacionales en los niveles inferiores.  Grado de incertidumbre ambiental:  Entorno estable: planes específicos.  Entorno dinámico: planes específicos pero flexibles.  Duración de compromisos futuros:  Concepto de compromiso: los planes actuales que afecten compromisos futuros deben ser considerados a un plazo lo suficientemente largo para cumplirlos.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–20 Figura 7-5Planeación y nivel organizacional en la jerarquía de las organizaciones

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–21 Métodos de planeación Establecimiento de un departamento de planeación formalEstablecimiento de un departamento de planeación formal  Un grupo de especialistas en planeación que ayudan a los gerentes a escribir los planes organizacionales.  Planear es una función de los gerentes; nunca debe convertirse en la única responsabilidad de los planeadores. Involucrar en el proceso a más miembros de la organizaciónInvolucrar en el proceso a más miembros de la organización  Los miembros de las unidades de diferentes niveles desarrollan los planes y luego son coordinados con otras unidades de la organización.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7– Temas contemporáneos de planeación Críticas a la planeaciónCríticas a la planeación  La planeación puede generar rigidez.  No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico.  Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad.  La planeación centra la atención de los gerentes en la competencia actual y no en la supervivencia a futuro.  La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso.  Sólo planear no es suficiente.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–23 Temas contemporáneos de planeación (cont.) Planeación eficaz en entornos dinámicosPlaneación eficaz en entornos dinámicos  Desarrollar planes que sean específicos pero flexibles.  Entender que la planeación es un proceso continuo.  Cambiar los planes cuando las condiciones lo justifiquen.  Persistir en la planeación finalmente vale la pena.  Favorecer la jerarquía de la organización para fomentar el desarrollo de las habilidades de planeación en todos los niveles de la organización.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–24 Términos que conocer planeaciónplaneación objetivosobjetivos planesplanes objetivos establecidosobjetivos establecidos objetivos realesobjetivos reales periodoperiodo planes estratégicosplanes estratégicos planes operacionalesplanes operacionales planes de largo plazoplanes de largo plazo planes de corto plazoplanes de corto plazo planes específicosplanes específicos planes direccionalesplanes direccionales plan únicoplan único planes permanentesplanes permanentes establecimiento tradicional de objetivosestablecimiento tradicional de objetivos cadena de medios y finescadena de medios y fines administración por objetivos (APO)administración por objetivos (APO) misiónmisión concepto de compromisoconcepto de compromiso departamento de planeación formaldepartamento de planeación formal