Clase Nº 10 Alineación Estratégica

Aclarando y traduciendo la visión y la Estrategia Planificación y establecimiento de objetivos Feedback estratégico y formación Comunicando y vinculando CMI Un sistema de gestión para implantar la estrategia

Objetivo  Lograr la alineación de la organización con un visión compartida y una dirección común  ¿Qué es una visión compartida?  ¿Qué es alineación?

Mecanismos utilizados  Programas de comunicación y formación : Comprensión de la estrategia y las conductas requeridas  Programas de establecimiento de objetivos: Traducción de los objetivos estratégicos en objetivos personales y de equipo  Vinculación del sistema de incentivos: con los objetivos y conductas requeridas

Programas de comunicación y formación (1)  Campaña de marketing interno  Objetivos: crear conciencia y promover conductas  “Ganarse los corazones y las mentes de la gente”

Programas de comunicación y formación (2)  Plan amplio y sostenido  Algunas organizaciones eligen no comunicar el CMI como tal a sus empleados

Programa de comunicación El diseño de un programa de este tipo debería empezar por responder a varias preguntas fundamentales:  ¿Cuáles son los objetivos de la estrategia de comunicación?  ¿Cuáles son las audiencias seleccionadas?  ¿Cuál es el mensaje clave para cada audiencia?  ¿Cuál es el medio apropiado para cada audiencia?  ¿Cuál es el marco temporal para cada fase de la estrategia de comunicación?

Programas de establecimiento de objetivos  Traducción de los objetivos e indicadores estratégicos de alto nivel de la organización en acciones que cada individuo puede realizar para contribuir a los objetivos de la organización  Dificultad de traducir indicadores estratégicos en indicadores operativos (especialmente los no financieros)

Objetivos Corporativos y del Equipo Perspectiva Financiera

Objetivos Corporativos y del Equipo Perspectiva del Cliente

Objetivos Corporativos y del Equipo Perspectiva de los Procesos Internos

Objetivos Corporativos y del Equipo Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje

Vinculación del Sistema de Incentivos Para que el CMI cree el cambio cultural, la compensación incentivadora debe estar conectada a la consecución de los objetivos del cuadro de mando. El tema no es «si», sino cuándo y cómo debe realizarse la conexión.

Vinculación del Sistema de Incentivos – Riesgos (1)  La vinculación tiene ciertos riesgos. En el CMI: ¿están los indicadores adecuados? ¿Son fiables los datos para los indicadores seleccionados? ¿Podría haber consecuencias inesperadas según la forma en que se alcancen las metas de los indicadores?  Las desventajas se presentan cuando los indicadores iniciales del cuadro de mando no son sustitutos perfectos de los objetivos estratégicos, y cuando las acciones que mejoran los resultados medidos a corto plazo puede que sean inconsistentes con la consecución de los objetivos a largo plazo.

Vinculación del Sistema de Incentivos – Riesgos (2)  el mecanismo tradicional de manejo de múltiples objetivos en una función de compensación, asigna una importancia a los objetivos individuales, y calcula los incentivos por el porcentaje de consecución de cada objetivo.  Esto permite que se pague una compensación sustancial incluso cuando la actuación está desequilibrada: la unidad de negocio alcanza unos cuantos objetivos, mientras se queda corta en otros.

CategoríaIndicadoresPonderación Financiera (60 %)  Margen en relación a la competencia  ROCE en relación a la competencia  Reducción de costes en relación al presupuesto  Crecimiento del nuevo mercado  Crecimiento del mercado existente 18,0% 3,0% Clientes (10%)  Cuota de mercado  Encuesta de satisfacción del cliente  Encuesta de satisfacción de las tiendas  Rentabilidad del comerciante 2,5 % Interna (10%)  Índice medioambienta/'comunidad10,0 % Formación y crecimiento (20 %)  Encuesta de clima entre los empleados  Clasificación de habilidades estratégicas  Disponibilidad de información estratégica 10,0% 7,0 %: 3,0%

Vinculación del Sistema de Incentivos – Riesgos (3)  Pueden establecerse niveles mínimos de entrada para todos los indicadores estratégicos de los períodos venideros, o para un subconjunto crítico de ellos  No se ganan incentivos si la actuación dentro de un período no llega al umbral de cualquiera de los indicadores designados.

Incentivos y Motivación  El incentivo es un ejemplo de motivación extrínseca: los individuos actúan porque se les ha dicho lo que han de hacer, o bien porque se les recompensará por conseguir ciertas metas claramente definidas.  La motivación extrínseca es importante; las recompensas y el reconocimiento deben ir asociados a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio y de la corporación.  Pero la motivación extrínseca sola puede ser inadecuada para animar una solución de problemas creativa y una toma de decisiones innovadora.

Incentivos y Motivación  La motivación intrínseca -que los empleados actúen siguiendo sus creencias y preferencias personales-conduce a una mayor creatividad e innovación en la solución de problemas.  En el contexto del CMI, la motivación intrínseca existe cuando los objetivos y acciones personales de los empleados son consistentes con la consecución de los indicadores y los objetivos de la unidad de negocio. Los individuos motivados intrínsecamente han interiorizado los objetivos de la organización y se esfuerzan en conseguir estos objetivos, incluso cuando no están ligados explícitamente a los incentivos.