KAPLAN, ROBERT Y NORTON, DAVID. “ Cuadro de Mando Integral”

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1 KAPLAN, ROBERT Y NORTON, DAVID. “ Cuadro de Mando Integral”
Capitulo 8: ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

2 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
El CMI ha de reflejar la estructura de la organización para la cual se ha formulado la estrategia. En este capítulo se desarrollan los CMI para: 1-Corporaciones que constan de diversas unidades estratégicas de negocios (UEN). 2-Joint ventures= Empresas o sociedades conjuntas. 3-Departamento de apoyo en corporaciones y unidades de negocio. 4-Empresas sin ánimo de lucro y empresas públicas.

3 1- La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporación
La teoría de tener una corporación que consta de varias unidades estratégicas de negocio (UEN) diferentes es que la sinergia entre ellas, permiten a la entidad corporativa ser más valiosa que la suma de sus partes, o sea sus UEN.

4 1- La unidad de negocio frente
a la estrategia de la corporación Al igual que la estrategia de la unidad de negocio, el CMI no define u origina la estrategia del nivel corporativo. Un CMI corporativo debería articular, hacer operativo y ayudar a ganar claridad y consenso sobre lo que es la estrategia a nivel corporativo. Un CMI corporativo puede aclarar dos elementos de una estrategia de nivel corporativo: Temas corporativos: valores, creencias y temas que reflejan la identidad corporativa y deben ser compartidos por todas las UEN. Papel corporativo: acciones ordenadas a nivel corporativo que crean sinergias a nivel de las UEN.

5 EJEMPLO: KENYON STORES
1- La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporación EJEMPLO: KENYON STORES Perspectivas: 1- Financiera: Crecimiento agresivo Mantener los márgenes generales 2- Clientes: La lealtad del cliente Ofrecimiento de la línea de producto completa

6 3- Proceso interno: Construir la marca Líder en moda
Producto de calidad Experiencia de compra superior 4- Crecimiento y aprendizaje: Habilidades estratégicas Crecimiento personal

7 Agenda estratégica de la Alta Dirección UEN A (alto crecimiento)
Principios guía CMI de alta dirección UEN A (alto crecimiento) UEN B (madurez) Perspectiva Financiera 1 -Crecimiento agresivo Cada UEN debe vender más en base a su mercado Crecimiento de ventas (respecto al año anterior) Ventas de nuevas tiendas Crecimiento de ventas por tienda Perspectiva del proceso interno 1-Construir la marca Cada UEN tendrá una marca dominante % de UEN que consiguen marcas dominantes % de ventas de artículos claves Cuota de mercado

8 2-Empresas conjuntas y alianzas
En estos casos al CMI se lo utiliza para definir la agenda compartida y las medidas de la actuación sobre la que funcionará el proyecto conjunto de estas empresas.

9 Ejemplo: Oiltech 2-Empresas conjuntas y alianzas
Oiltech es un proyecto conjunto de varias empresas del sector de servicios a los campos petrolíferos, cuyo objetivo común era mejorar la productividad por medio de la eliminación de las ineficiencias, las duplicaciones y la confusión que existían en las interfaces de sus empresas.

10 2-Empresas conjuntas y alianzas
La perspectiva financiera de Oiltech incluía varias medidas tradicionales, como la rentabilidad del capital y el crecimiento de los ingresos. Pero también incluía un nuevo indicador financiero, la variación de los ingresos. Esta medida comunicaba el objetivo de obtener nuevos negocios, al proporcionar servicios seguros e integrados a los clientes.

11 2-Empresas conjuntas y alianzas
El objetivo sería conseguir unas sinergias operativas que harían descender la curva de costos. Este costo se midió en relación con el que podían conseguir las empresas independientes que trabajaban sin una relación de proyecto conjunto entre ellas. Con este claro objetivo, basado en el cliente, para el proyecto conjunto, los ejecutivos derivaron unos inductores de la actuación para los procesos internos que se esperaba que consiguieran estos objetivos.

12 2-Empresas conjuntas y alianzas
Se centraron en los cambios de conducta a alto nivel que eran necesarios para ejecutar la estrategia; es decir, trabajar juntos en equipos de negocios cruzados con el objetivo de conseguir ser eficaces en costos. El indicador, que identificaba las reducciones de costos que resultaban de las iniciativas de negocios cruzados, ayudó a centrar a las empresas, previamente separadas, en sus objetivos de trabajo en equipo y de reducción de costos. Otro indicador interno, relacionado con el objetivo de crear mercado, era el volumen de ventas procedentes de los contratos que incorporaban nuevas capacidades de servicios.

13 2-Empresas conjuntas y alianzas
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento apoyó estas iniciativas al introducir indicadores que incentivaban las relaciones de equipo, la elevación de las habilidades funcionales conjuntas y la equiparación de los incentivos para realizar trabajos de integración de sistemas.

14 2-Empresas conjuntas y alianzas
El desarrollo de un CMI en Oiltech facilitó un nuevo modelo de trabajo. Los indicadores estratégicos de alto nivel y la vinculación entre un resultado central y los inductores asociados de la actuación dispararon un conjunto de iniciativas estratégicas para volver a crear y estructurar los procesos básicos de trabajos que definían, a nivel operativo, la forma en que los participantes podrían trabajar como un equipo. El CMI articuló la teoría de la forma en que la empresa Oiltech, previamente separadas, podían crear un valor único y sostenible para los clientes como consecuencia de haber estado trabajando juntas en una forma mejor.

15 3-Departamento de apoyo en corporaciones y unidades de negocio.
Otra fuente de ventajas corporativas surge cuando las empresas unitarias pueden compartir un recurso suministrado por la corporación. Un recurso corporativo proporciona una ventaja competitiva cuando ofrece unas capacidades únicas que las unidades de negocios operativas no pueden adquirir a un precio y calidad comparables.

16 3-Departamento de apoyo en corporaciones y unidades de negocio.
Hoy las empresas están funcionando en un entorno que propicia las alianzas estratégicas y de asociación con un amplio conjunto de proveedores externos de servicios, que van desde tecnologías de información, gestión interna, mantenimiento e incluso diseño y desarrollo de productos. En este entorno, los grupos de apoyo y personal corporativo podrían beneficiarse mucho del desarrollo y comunicación de una estrategia para la prestación de propuestas de valor enfocadas a los clientes internos, a través de unos procesos internos alineados y excelentes.

17 Ejemplo: Info Support Grupo de clientes 1: Solicitaban tecnología que les proporcionara una ventaja competitiva y relaciones de asociación a largo plazo ( valor añadido). Grupo de clientes 2: requerían servicios de información básicos impulsados por el precio.

18 Objetivos del cliente Tecnología innovadoras Relación Valor añadido
Calidad Precio bajo Perspectiva del Proceso Interno Mejorar la comprensión del mercado Reducir el tiempo de introducción del nuevo producto Mejorar el desarrollo de las cuentas Operaciones sin errores El más bajo costo del servicio

19 4-Empresas sin ánimo de lucro y empresas públicas
La perspectiva financiera que proporciona una meta clara a largo plazo para las corporaciones con fines de lucro; proporciona una restricción y no un objetivo, en el caso de entidades sin fines de lucro. Estas organizaciones deben limitar sus gastos a las cantidades presupuestadas. Pero el éxito de las mismas no puede medirse por lo cerca que mantienen las gastos de las cantidades presupuestadas.

20 4-Empresas sin ánimo de lucro y empresas públicas
El éxito de las organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales debería medirse por cuan eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de los usuarios. Los objetivos tangibles deben ser definidos por los clientes y usuarios. Las consideraciones financieras pueden tener un papel facilitador o de restricciones, pero raramente serán el objetivo primordial.

21 4-Empresas sin ánimo de lucro y empresas públicas
Desde hace poco las agencias gubernamentales de todo el mundo han de ser más responsables ante los contribuyentes y votantes. Muchas funciones gubernamentales se aprovisionan en el sector privado o bien han sido completamente eliminadas

22 4-Empresas sin ánimo de lucro y empresas públicas
Ejemplo : Servicio al cliente: Proporcionar un excelente servicio al cliente a los ciudadanos de Río Cuarto Responsabilidad financiera: ser unos buenos administradores del dinero de la ciudad Las eficiencias del trabajo interno: seguir mejorando la eficacia del costo de los servicios dentro de un presupuesto sin crecimiento mediante el aumento de la eficiencia de las operaciones. Innovación y formación: explorar nuevos productos y procesos para mejorar nuestra actuación en el futuro.