Estrategia de Procesos y Análisis y Diseño Héctor López UNAM 1

Estrategias de proceso La mejor manera de producir Objetivo: Cumplir con los requerimientos del mercado Y especificaciones del producto Con apego a costos y restricciones de la organización 8

Estrategias de proceso … La estrategia de proceso tiene un impacto a largo plazo en Eficiencia Flexibilidad en variedad de producto/volumen Capacidad Costos Calidad 8

Estrategias de Proceso 24

Estrategia orientada a proceso Instalaciones organizadas funcionalmente por tipo de proceso Procesos similares juntos fermentadores juntos, extractores, impresión, Alta flexibilidad en la operación Sinónimos: proceso intermitente taller (job shop) 11

Estrategia de proceso 11

Enfoque de Procesos Se produce poco volumen y una gran variedad Equipo de propósito general Personal hábil, altamente entrenado, poco especializado Procedimientos de trabajo complejos debido a la especificidad de los trabajos Taller

Enfoque de Procesos Se fabrica bajo pedido y no para inventario Los inventarios de materia prima y en proceso son altos La programación es compleja, dependiente del inventario, la capacidad y del servicio a cliente

Enfoque de Procesos Hospital Baja utilización (5% a 25%) de equipo de propósito general Los costos variables tienden a ser altos y los fijos bajos Costeo por orden de trabajo. Estimado antes de, pero conocido sólo después de concluir el trabajo Menor inversión inicial 75% de la producción global Hospital © 1995 Corel Corp.

Standard Register Moore Business job shop Cliente Compra de materiales Ventas Proveedores Contabilidad Recepción Preprensa Almacén Impresión Registro Pegado y etiquetado Moore Business job shop Empaque Embarque Cuauhtémoc Guerrero

Enfoque repetitivo Instalaciones organizadas por línea de ensamble La combinación modular genera la variedad Usualmente un producto estandarizado a partir de componentes o ensambles prefabricados Otros nombres: Linea de ensamble Modular 14

Enfoque repetitivo 14

McDonald’s over 95 billion served Enfoque repetitivo Comida rápida McDonald’s over 95 billion served © 1984-1994 T/Maker Co. Operaciones repetitivas, reduce el entrenamiento y cambios en las instrucciones de trabajo Empleados poco entrenados Los costos fijos dependen de la flexibilidad de las instalaciones Costeo estimado por la experiencia Camionetas © 1995 Corel Corp. 16

Enfoque repetitivo Suministro justo a tiempo Corridas en horas y días Uso de sistemas MRP´s Producción basada en el pronóstico Lavadoras © 1995 Corel Corp. 16

Enfoque repetitivo Consideraciones Más estructurado que el de proceso Permite cierta personalización El uso de módulos ofrece un proceso continuo con ventajas económicas Diversidad de productos 15

Proceso modular Harley Davidson César Espíritu, A de O 2006

Enfoque de producto Instalaciones organizadas por producto Alto volumen y mínima variedad Manufactura discreta Procesos continuo Otros nombres: Producción en flujo Producción continua 17

Enfoque de producto Producción de gran volumen y poca variedad Equipo de propósito específico Operadores menos especializados Procedimientos estandarizados de de operación Calidad consistente 19

Enfoque de producto Inventarios de materia prima bajos Inventario en proceso bajo Desplazamiento rápido de unidades a través de las instalaciones Proceso continuo 19

Enfoque de producto Producción basada en el pronóstico de venta Se hace inventario de producto terminado Los costos fijos tienden a ser altos y los costos variables a ser bajos Programación simple y orientada a mantener un flujo de producción que soporte el pronóstico de venta Obsesión por mantener una alta utilización de la capacidad instalada Bebidas enlatadas 19

Enfoque de producto Precaución La industria de proceso (química, petrolera, biotecnológica) con frecuencia utiliza para su gestión, estrategias orientadas a producto

Diagrama de flujo en la producción de acero César Espíritu, A de O 2006

Nucor Steel Mini-mill como estrategia de proceso Instalaciones orientadas a producto pequeñas baratas poco complejas más eficientes fundidoras integradas y de menor tamaño Materia prima homogenea 6

Nucor – Estrategia de procesos y ventaja competitiva Moldeo de la forma al final del proceso (reduce la necesidad de capital y personal) Elimina substancialmente la necesidad de recalentar (reduce costos de energía) Proceso eficiente combinado con un sistema de incentivos al empleado (alta productividad) Logro de calidad y productividad 7

Enfoque de producto Pros & Cons Ventajas menor costo variable por unidad Fácil producción, planeación y control Mayor utilización del equipo (75 a 90%) Inconvenientes Menor flexibilidad de producto Se requiere equipo especializado Alta inversión de capital 18

Personalización en masa Uso de la tecnología y la imaginación para agilizar la producción en masa y asimismo, satisfacer deseos únicos del cliente Cambios en variedad y volumen 25

Dell Personalización en masa 25

Volumen y Variedad de Producto Enfoque de proceso Proceso Repetitivo Enfoque de Producto Personalización a gran escala Pequeñas cantidades y gran variedad de producto Grandes lotes, normalmente de un producto estandarizado con opciones a partir de módulos Una gran cantidad y poca variedad de productos Gran cantidad y gran variedad de productos Gustavo Arango (2005-1)

Personalización a gran escala Las instalaciones Enfoque de proceso Proceso Repetitivo Enfoque de Producto Personalización a gran escala El equipo utilizado es de propósito general Equipos especiales permiten la instalación de cadenas de montaje El equipo utilizado es especializado Cambio rápido mediante equipo adaptable Gustavo Arango (2005-1)

Personalización a gran escala La Capacitación Enfoque de proceso Proceso Repetitivo Enfoque de Producto Personalización a gran escala Operadores altamente calificados Operadores relativamente entrenados Operadores que requieren de poca formación Operadores adaptados a la personalización Gustavo Arango (2005-1)

Los Procedimientos de Operación Enfoque de proceso Proceso Repetitivo Enfoque de Producto Personalización a gran escala Muchas instrucciones de trabajo, por la especificidad de cada trabajo Las operaciones repetitivas reducen el entrenamiento y los cambios en las instrucciones de trabajo Las órdenes e instrucciones de trabajo son pocas, debido a la estandarización Las peticiones del cliente requieren de múltiples instrucciones de trabajo Gustavo Arango (2005-1)

El inventario de materia prima Enfoque de proceso Proceso Repetitivo Enfoque de Producto Personalización a gran escala mp Alto Uso del just in time en el suministro mp Bajo Gustavo Arango (2005-1)

El inventario en proceso Enfoque de proceso Proceso Repetitivo Enfoque de Producto Personalización a gran escala IP alto vs el output Uso del just in time para la gestión del inventario IP bajo vs el output IP bajo, gracias al JIT, kanban y manufactura esbelta Gustavo Arango (2005-1)

Personalización a gran escala El flujo de materiales Enfoque de proceso Proceso Repetitivo Enfoque de Producto Personalización a gran escala Flujo lento través de la planta El movimiento se mide en horas y días Flujo rápido Gustavo Arango (2005-1)

Personalización a gran escala El pronóstico de venta Enfoque de proceso Proceso Repetitivo Enfoque de Producto Personalización a gran escala El producto se hace bajo pedido y no se almacena El producto se hace acorde a un pronóstico El producto se realizan a partir de un pronóstico y se hace inventario El producto se realiza contra pedido Gustavo Arango (2005-1)

La planeación de la producción Enfoque de proceso Proceso Repetitivo Enfoque de Producto Personalización a gran escala Compleja. Exige un equilibrio entre la disponibilidad del inventario, capacidad y servicio al cliente Planificación de tipo agregada. Considera productos intermedios y depende del pronóstico de ventas Simple. Busca mantener un ritmo de producción que satisfaga el pronóstico de ventas Sofisticada planeación Para adaptarse a las peticiones del cliente Gustavo Arango (2005-1)

La estructura de costos Enfoque de proceso Proceso Repetitivo Enfoque de Producto Personalización a gran escala Costos fijos bajos y los variables altos Costos fijos dependen de la flexibilidad de la instalación Costos fijos altos y los variables bajos Costos fijos altos, Costos variables deben ser bajos Gustavo Arango (2005-1)

Personalización a gran escala El costeo Enfoque de proceso Proceso Repetitivo Enfoque de Producto Personalización a gran escala El costo se estima antes de, pero sólo se conoce después del trabajo Los costos se infieren de la experiencia Puesto que los costos fijos son altos, los costos dependen de la utilización de la capacidad Los altos costos fijos y los cambiantes costos variables hacen complejo el costeo Gustavo Arango (2005-1)

Estrategias de procesos Continuo Repetitivos Orientadas al Producto Orientada a Procesos 10

Análisis y Diseño de Procesos Refinar desde aquí 1

Análisis de procesos El proceso actual confiere una ventaja competitiva en términos de: diferenciación? respuesta? bajo costo? Los procesos cambian El entorno evoluciona Requerimos actualizar nuestros procesos.

Análisis de procesos El rediseño del proceso: ¿Elimina tareas sin valor ? ¿Aumenta el valor que percibe el usuario? ¿Mejora su productividad? Ante la necesidad del rediseño,

Instrumentos de Diseño de Procesos Diagramas de Flujo Vista sencilla para concebir el proceso y percibir la ruta de materiales o recursos Mapas Tiempo-Función/Mapas de Proceso Nodos y flechas Mayor rigor en el análisis Elimina pasos redundantes y retrasos Diagrama de las unidades funcionales del proceso en el tiempo (Tiempo-Función) Identifica el flujo de valor 27

Diagrama de Flujo Identifica el flujo de trabajo Mejora de productividad Menos espacio Menos inventario en proceso Ver los diagramas de Nucor, Std. Register y Harley Davidson

César Espíritu, A de O 2006

Mapa Tiempo-Función César Espíritu, A de O 2006

Mapeo de procesos Mejoras: de 11 a 8 tareas De 52 a 6 días Proceso de impersión y estrución de latas César Espíritu, A de O 2006

Mapeo de procesos por flujo de valor Uso en la cadena de suministro Inicia en el cliente, termina en los proveedores Visión de las etapas del proceso que agregan (o no) valor Asignación del inventario entre los eslabones de la cadena César Espíritu, A de O 2006 27

La parada en pits hace la diferencia Caso de la recepción de materiales en un almacén Carta del Proceso como metodología La carta de procesos para identificar los tiempos de operación de tareas no operativas Antes: sólo un el 75% de las tareas es no operativa el resto es esperas, traslados Logro en el proceso rediseñado: reducir de tareas no operativas del 75 al 50% rediseño operativo sin inversión en infraestructura

La parada en pits hace la diferencia La Carta del Proceso en la asignación de tareas Caso de la recepción de materiales en un almacén Carta del Proceso como metodología La carta de procesos para identificar los tiempos de operación de tareas no operativas Antes: sólo un el 75% de las tareas es no operativa el resto es esperas, traslados Logro en el proceso rediseñado: reducir de tareas no operativas del 75 al 50% rediseño operativo sin inversión en infraestructura

Cambio de aceite en 12 min Caso de la recepción de materiales en un almacén Carta del Proceso como metodología La carta de procesos para identificar los tiempos de operación de tareas no operativas Antes: sólo un el 75% de las tareas es no operativa el resto es esperas, traslados Logro en el proceso rediseñado: reducir de tareas no operativas del 75 al 50% rediseño operativo sin inversión en infraestructura

Cartas de Procesos Análisis objetivo y estructurado del proceso Enfocado a las actividades con valor agregado Los desperdicios: Inspección Si la tarea se realiza correctamente Transporte Movimiento que no confiere valor Retrasos Almacenamiento Mientras no sea para madurar 27

Carta de Procesos Caso de la recepción de materiales en un almacén Carta del Proceso como metodología La carta de procesos para identificar los tiempos de operación de tareas no operativas Antes: sólo un el 75% de las tareas es no operativa el resto es esperas, traslados Logro en el proceso rediseñado: reducir de tareas no operativas del 75 al 50% rediseño operativo sin inversión en infraestructura

Productividad en almacenes La Carta del Proceso identifica: retrasos tareas sin valor agregado Mejora de la productividad del 75% a 50% Caso de la recepción de materiales en un almacén Carta del Proceso como metodología La carta de procesos para identificar los tiempos de operación de tareas no operativas Antes: sólo un el 75% de las tareas es no operativa el resto es esperas, traslados Logro en el proceso rediseñado: reducir de tareas no operativas del 75 al 50% rediseño operativo sin inversión en infraestructura

El Diseño de Servicios 1

Procesos de Servicios La interacción con el cliente afecta negativamente al desempeño ... son necesarias tales interacción y personalización Más diseño en el proceso: mayor eficiencia y efectividad Objetivo: Encontrar la combinación correcta de costo e interacción con el cliente

Blueprinting de servicios Para procesos de servicios 3 Niveles: El cliente tiene el control Actividades con interacción con el cliente Actividades no visibles al cliente (Consultoría, Taller, Clínica) 27

1. El cliente tiene el control. Blueprinting de servicios Insertar imagen de bp 27

2. Interacción cliente-proveedor. Blueprinting de servicios Insertar imagen de bp 27

3. Cliente fuera de la operación Insertar imagen de bp 27

Blueprinting de servicios Insertar imagen de bp 27

Procesos de Servicios Servicio Personalizado

Procesos de Servicios Tecnología en el servicio personalizado

Como mejorar la productividad Pocos servicios Personalice al momento de la entrega Estructure el servicio para que el cliente se dirija hacia el servicio Autoservicio Examen y evaluación al ritmo del cliente Enfoque de producto en ciertos módulos del servicio 32

Como mejorar la productividad Separe servicios que tiendan a cierto tipo de automatización Automatización Programación precisa del personal Programación Aclarar opciones de servicios Entrenamiento Explicar problemas

Procesos sensibles al ambiente Manufactura de productos reciclables (BMW) Uso de materiales reciclados (Casa del Guro) Menor uso de ingredientes tóxicos (enzimas vs corrosivos) Uso de componentes ligeros (Al vs Acero) Menor uso de energía (catálisis enzimática) Menor uso de materiales 36

Reingeniería de Procesos 1

Reingeniería de Procesos Postulados Replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en el desempeño Exige la reevaluación del proceso básico y de sus objetivos Enfocada a actividades que cruzan límites de la organización

Mejora Continua Postulado: Todo aspecto de la operación puede mejorar Gestión de calidad total. En búsqueda de la excelencia Personal, recursos, equipos, proveedores y procedimientos Programa permanente

El proceso de la Reingeniería Análisis de tareas Levantamiento de procesos Rediseño de procesos en base al diagnóstico Implementación de sistemas de calidad Uso de la tecnología informática Innovación cultural

Reingeniería de procesos Beneficios Innovación de los procesos Mejora sustancial en el servicio Reducción del costo de la operación Los beneficios de la rp son evidentes Innovación importante de los procesos de operación Todo elllo redunda en el impacto social de nuestras instituciones de gobierno

Reingeniería de procesos Objetivo La reestructuración de los procesos administrativos del servicio público Gob. Edo. de Aguascalientes / OPM Oferta del servicio de reingeniería Recordando, .... La rp consste en la ... Este enfoque surge para lograr mejoras en el serivcio y en la productividad Aplicada con éxito tanto en la iniciativa privada como en la administración pública

Servicios de Calidad El ciudadano desea: servicios de calidad trámites menos complicados menor tiempo de respuesta Las empresas buscan: simplificación en trámites operación instalación Problemática 1 En la época actual que nuestro país vive.. el ciudadadno busca ahora ... Las empresas requieren, mas que nunca ...

Eficiencia en la Administración La institución requiere: simplificar sus operaciones eliminar cuellos de botella por limitación de personal calificado toma de decisiones desde niveles bajos (empowerment) Problemática 2 Pero además, internamente nuestra institución requiere.. Simplificar, eliminando pasos duplicados Toma de decisiones desde los niveles bajos de la institución empowerment

Lean Production Producción Esbelta Enfoque a la reducción de inventarios Desarrollo de sistemas de asistencia al personal Requerimientos mínimos de espacio Fortalezca la relación con el proveedor Capacitación de proveedores 30

Lean Production Producción Esbelta …. Elimine todo, excepto las actividades que agreguen valor Desarrollo de la fuerza operativa Puestos de mayor reto Busque la excelencia 30