Juan Ramón Romero – Pedro Amador David Fernández – Alejandro Pérez Mar Santana – Xavier Aristi EMBA Madrid, Octubre 2002

Introducción de Nokia Crecimiento del 1991 a 1995 sin problemas (de 5 millones usuarios a 23 millones usuarios) -> Demanda por encima de la producción Competidores grandes: Motorola (USA) y Ericsson (Sweden). Otros: Sony, Nec, Philips, Alcatel, y Siemens 1995 baja de ventas por falta de semiconductores Para responder a esto SLM (Supply Line Managment) -> mejorar la cadena entre Nokia y los proveedores

Situación de ROHM a principios del 96  Empresa japonesa fundada en Kyoto, Japan en 1958 Diseña y fabrica circuitos integrados (ICs) y otros componentes electrónicos Es un contract-manufacturer (CM) de electrónica 13000 empleados en 1996 Con fábricas en Estados Unidos, Brasil y Asia Principal centro de distribución en Europa en Alemania (Willich)

Relación ROHM y Nokia en 1996  NMP es el principal cliente europeo Poca comunicación directa con NMP, pese a tener un grupo de trabajo dedicado a Nokia Lead-times de 12 a 16 semanas Planificaciones en base a previsiones anuales Precios negociados anualmente No existe plan de logística especial entre ROHM y Nokia Nuevo proyecto de logística para incrementar la eficiencia en los suministros desde una posición win-win para las dos compañías

Impacto del programa ROHM / Nokia  Primera vez que hablan de logística conjunta (se encuentra una distorsión entre los datos aportados por cada uno) Se desea: Delivery lead time a 1 semanas (de las 12-16 anteriores) 100% delivery on time desde Willich (del 70% y 95% anteriores) Nokia quita inventario y no revisa entradas Reducción de costes Se llega a: Entregas semanales MinMax de stock en Dusseldorf

Beneficios y amenazas para ROHM y Nokia  Beneficios comunes - Reducción de los lead times - Mayor precisión en las previsiones - Menor dependencia de los inventarios - Minimiza el riesgo de falta de suministro (rotura de stocks) - Disminuye el riesgo de obsolescencia de determinados productos o componentes - Elimina la duplicidad de áreas a lo largo de la cadena de valor, cada uno de los partner se dedica a lo que realmente hace bien (core business) - En general ahorro de costes Inconvenientes - Fuerza a Rohm a acumular inventario a nos ser que este colabore con su proveedor - Excesiva dependencia entre los eslabones de la cadena: si Nokia falla Rohm puede comprometer la viabilidad de Rohm; en el caso contrario un deficiente suministro por parte de Rohm se traduciría en efecto cascada hasta llegar al consumidor final

Conclusiones del caso y recomendaciones  Conclusiones - El caso muestra el valor de colaboración en la cadena de suministro - Necesidad de reinventarse como forma de supervivencia Recomendaciones - Prepararse para la entrada de competidores fuertes (Sony, Philips, Siemens, etc) - Fusiones o compras de distintas empresas para mejorar cualquier punto de la cadena colaborativa