Presentación 6Sigma - DMAIC Metodología de Mejora Continua Documento elaborado para: Noviembre 16, 2006

Contenido 1.- Necesidad de procesos en las organizaciones 2.- Diferentes corrientes y metodologías 5s Kanban Kaizen 3.- ¿Qué es 6sigma y DMAIC? Inicio y significado Aplicaciones y utilidad 4.- Casos prácticos Áreas transaccionales Áreas de manufactura Aplicaciones combinadas Usos en Recursos Humanos 5.- Beneficios Contenido

TQM MBO Kaizen Empowerment Leadership Benchmarking 5S Managerial Grid KANBAN Empowerment Emotional Intelligence Time Management TQM Organisational Development Learning Organisation Managerial Grid Reengineering Time based management Theory X y Y Intangible Balance Statement Benchmarking Situational Leadership 11:38 Miles de conceptos Management by wandering around MBO Balanced Scorecard Entrepreneurship Knowledge Management Kaizen 5S

METODOLOGÍAS DE MEJORA KAIZEN KAIZEN es una palabra japonesa que significa mejora continua. La estrategia de negocio KAIZEN involucra a todos en la organización trabajando para hacer mejoras sin grandes inversiones de capital. La idea central de este proceso de mejora es aumentar la rentabilidad del negocio mediante la guerra al desperdicio en todas sus formas. KANBAN 6SIGMA 5S QUALITY CIRCLE KAIZEN

METODOLOGÍAS DE MEJORA KANBAN El kanban es la aplicación del Justo a Tiempo (JIT) en los procesos productivos para nivelar el flujo de producción con respecto a como se mueven las ventas. Kanban significa: tarjeta de identificación, señal, o poste. Básicamente nace de las tarjetas o etiquetas que identifican la ropa en las grandes tiendas. Originalmente cuando se vendía una prenda, en la caja se desprendía la tarjeta con la información respectiva, la cual se enviaba a la bodega o almacén para reponer la prenda en el estante de venta, de tal forma es que únicamente se reponen los artículos que se van comprando. El concepto se implementó en la Toyota y se generalizó a todos los procesos, por eso también se conoce como Sistema de Producción Toyota, implementado por Tahichi Ohno y publicado en un libro por Yoshiro Monden. Además de las tarjetas, se utilizan señales luminosas, bolas, recipientes, tarimas, etc., todas las cuales buscan dar una señal al proceso anterior de que puede seguir entregando productos, pues ya fueron consumidos los que antes había entregado. El kanban busca la producción de uno a uno, pero como esto no es posible, se establece la unidad Kanban, que puede ser desde una caja, hasta un contenedor de 40 pies, o 10 tarimas, etc. Es una herramienta de mejora continua que aplica exclusivamente a los procesos de producción e Involucra a las áreas de compras y almacenes.

METODOLOGÍAS DE MEJORA   5s es un conjunto de guías y conductas para mantener primordialmente lugares de trabajo bajo ciertos lineamientos, las 5s se refieren a: 1.       Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el trabajo y descargar estos últimos. 2.       Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. 3.       Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. 4.       Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. 5.       Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. “Occidentalizado”, 5s tiene una variación en las últimas dos fases: 1.       Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo. 2.       Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fácil acceso a estos. 3.       Srub (limpiar): limpiar todo –herramientas y lugares de trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad. 4.       Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación. 5.       Standarize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.

Metodologías de Mejora TABLA COMPARATIVA Metodologías de Mejora 6 SIGMA KANBAN 5 S’s    Metodología de Mejora Continua    Aplicable en procesos de Manufactura    Aplicable en procesos Transaccionales Aplicación exclusiva en procesos de producción repetitivos       Facilidad de despliegue e implantación    Flexibilidad Su implantación requiere complementarse con otras técnicas de Kaizen   

pero tus procesos están ¿EN QUÉ PODEMOS MEJORAR? SERVICE FOR LIFE ¿Tus procesos, tus herramientas y tus materiales están OK pero se ven mal porque la gente no se siente bien? o bien 6 sigma Tu personal está bien, pero tus procesos están tan mal, que hacen lucir a la gente mal

Qué nos indica el valor de Sigma? ¿QUÉ ES 6SIGMA? Qué es Sigma? Es una letra del alfabeto griego usada generalmente en la estadística Es un métrico basado en la desviación estándar. Qué nos indica el valor de Sigma? Indica qué tan bien se comportan los procesos de trabajo dentro de una empresa y la frecuencia con que pueden aparecer los defectos dentro de un proceso. Para qué se usa? Para cuantificar el desempeño actual de los procesos y el desempeño esperado. Cuál es el objetivo de 6s? Tener sólo 3 defectos por cada millón de operaciones efectuadas dentro de un proceso de trabajo.

¿Qué es 6 sigma? La palabra como tal "Seis Sigma" es una medida de variación y una medida de la capacidad de un proceso. También denota un objetivo de desempeño de un proceso que aplica a las características críticas de calidad (CTQ) y no la calidad global de todo el producto o servicio. Por ejemplo, cuando un automóvil es descrito como "seis sigma", no significa que sólo 3.4 automóviles de un millón serán defectuosos. Seis Sigma significa que en un sólo automóvil en promedio existen 3.4 oportunidades de un millón de que tenga un defecto crítico para la calidad. Esta metodología es utilizada en diferentes empresas de múltiples giros desde procesos de manufactura hasta procesos en áreas administrativas y transaccionales.

¿QUÉ ES 6SIGMA? Estructura Champion Master Black Belt Black Belt Agente de Cambio. Impulsor de proyectos y principal apoyo de todas las figuras de la estructura Master Black Belt Agente de Cambio y Tutor experto en el manejo de metodología y herramientas 6s Black Belt Agente de Cambio y Asesor de Líderes de Proyecto. Experto en el manejo de metodología y herramientas 6s Green Belt Agente de Cambio y Líder de Proyecto. Dominio de metodología y herramientas 6s Yellow Belt Agente de Cambio. Dominio de Lenguaje y Herramientas básicas 6s

Políticas y Procedimientos ¿QUÉ ES 6SIGMA? Presentarse en mostrador Inicio ¿Documenta equipaje? Entregar equipaje Si boleto Recibir talón Pase de abordar indicaciones sala - hora Fin No Tiempo por llamada # de llamadas tipo de llamadas # de operadores operador Proporción de llamadas abandonadas Costo por llamada Información sobre fallas Call Center Capacitación Experiencia Conocimiento del producto Servicio Tiempo hasta la solución final EFECTO Políticas y Procedimientos Métodos Equipo/Máquinas Medio Ambiente Gente Materiales CAUSAS … DIAGRAMACIÓN

¿QUÉ ES 6SIGMA? … CUANTIFICACIÓN # de ocurrencias Elementos Satisfacción del Cliente Insatisfacción del Proceso Deficien mejorado El mejor # de ocurrencias Elementos Ordenados de mayor a menor … CUANTIFICACIÓN

¿Qué es DMAIC? CONTROLA DEFINE IMPLANTA MIDE ANALIZA Cuantificación Presentación de resultados Documentación Limites superior /inferior Objetivos DEFINE ¿Qué es lo que quiere? VOZ DEL CLIENTE V.O.C. ¿Para qué lo quiere Y cómo lo quiere? IMPLANTA Pruebas Aisladas Paralelo Entrelazadas Ajuste Pruebas finales Verificación Alcance Demora/Faltante /Exceso MIDE Factores críticos de calidad (FCC) Costo de pobre calidad Situación actual vs V.O.C Variables del proceso Constantes del proceso ANALIZA Plan de Pruebas Diagramación Desviación std Estadística Key Performance Index (KPI) Service Level Agreement (SLA) Graficación

Casos Prácticos – Manufactura Producción diaria – 850 uds x minuto Kimberly Clark de México Voz del Cliente PPM: Productos por minuto Métricos de los FCC /KPI / SLA a mejorar: Kimberly Clark de México Planta PROSEDE Problemática Incrementar la Eficiencia de la Máquina xxx a 850 unidades x minuto Qué se quiere lograr La demanda del producto xxx ha aumentado en un 45% en menos de 3 meses por lo que la máquina está cumpliendo sólo el 80% del programa de producción. Medición inicial: PPM: 680 Operación de máquina xxx Producto xxx Alcance Descripción Octubre a Diciembre del 2006 Duración Medición finalt: PPM: 900 Se debe conjugar el análisis de las Variables de producción: Máquina Materiales Herramientas Procesos Gente Para aumentar la producción. Por Otra parte se debe mantener bajo Control, todas las variables críticas Del Control de procesos, que permita Entregar la máquina (entre turnos) en Las condiciones adecuadas para Mantener la producción en ritmo de Objetivo. Ganancias/ Ahorros/ Satisfacción Resultados Ganancias ó Ahorros: Se aumentó paulatinamente la producción de 680 a 730, 790, 845 y en el pico de la producción a 900 ppm. El 93% de las variables críticas se mantienen dentro de límites y con desviación estándar 6s. $175,000 x mes Inversión: -) $,500,000.00 Aprox. Ganancias

Casos Prácticos – Combinado Disminución tasa de falla – Servicio Post-venta/Manufactura Voz del Cliente Problemática CR : Customer return Métricos de los FCC /KPI / SLA a mejorar: Mantener la lealtad del cliente a través de la calidad de los equipos Qué se quiere lograr El Customer Return (devolución de equipos por falla) aumentó de 1.5 6.3% mensual Medición inicial: CR: 6.5% objetivo overdue 350% Todas las categorías de equipos de electrónica de consumo Alcance Descripción Permanente Duración CR: 1.7% objetivo al 90% Medición finalt: CR total: 6.5% Categoría de audio: 90% del 6.5% Subcat audio home: 93% del 90% Modelos LBT: 95% del 93% Modelo xxx: 97% del 95% Falla reportada: daño en OPT-BLCK Tipo de daño: no lectura 100% 1er diagnóstico: cambio de OPT-BLCK Sin disminución 2º diagnóstico: cambio de resistencia Xxx en el bloque óptico. NFP (No failure presented) Ganancias/ Ahorros/ Satisf. Resultados Ganancias ó Ahorros, satisfacción: Se conjugaron los trabajos transaccionales (servicio post-venta) con los trabajos de manufactura (planta de Audio en Tokio) para resolver de raíz el problema de falla de lectura de discos en los modelos xxx, para América Latina. $1,175,000 pesos al año Inversión: No cuantificada -) Satisfacción al cliente

Casos Prácticos – Recursos Humanos Homologación – RH Corporativo Voz del Cliente Problemática HC: Headcount Métricos de los FCC /KPI / SLA a mejorar: Estandarizar las funciones de los departamentos de RH en empresas filiales con el corporativo. Qué se quiere lograr Existe duplicidad y retrabajos constantes tanto en el corporativo como en las áreas de RH en cada empresa. Medición inicial: HC total: 220 Todas las operaciones de RH en las empresas pertenecientes a la corporación. Alcance Descripción Enero a Diciembre del 2004 Duración HC total: 130 Medición finalt: No existen los lineamientos que Delimiten las acciones que son: Corporativas No están sujetas a la Consideración de la Empresa asociada. Negociadas Es un acuerdo entre el Corporativo y el asociado Independientes Son actividades propias del Giro del asociado Ganancias/ Ahorros/ Satisfacción Resultados Ganancias ó Ahorros: Valor agregado del corporativo hacia los asociados. Entrega de funciones estándar para todos los asociados. Depuración de funciones en deptos de RH en cada asociado Disminución de duplicidades y retrabajos. Disminución de Headcount $175,000 x mes Inversión: $ 375,000.00 Aprox. -) Ahorro

Una aseveración sin datos es una mera opinión Beneficios Para la empresa Para el empleado Hacer las cosas más rápido, puntuales, exactas y a menor costo, desarrollando proyectos para ahorrar, generar ingresos o satisfacer al cliente. Sentirse involucrado y comprometido en los procesos de la organización. Hablar un lenguaje cuantitativo en lugar de cualitativo. “Despersonalizar” los conflictos, profesionalizar el trato interpersonal, intradepartamental, interdepartamental y con proveedores o clientes. Conectar los objetivos de área, departamento y empresa con la expectativa de los clientes. Enfocar los esfuerzos individuales en objetivos numéricos: cantidad, tiempo, porcentaje o dinero. Establecer una metodología de mejora continua fácil de aprender y de aplicar en todos los niveles, en todas las áreas de la organización. Estar facultado para iniciar o propiciar el análisis DMAIC de cualquier proceso o procedimiento que sea susceptible de mejora. Una aseveración sin datos es una mera opinión

los 16 meses de existencia. de cualquier giro, de cualquier país. Durante el 2005, se generaron al menos 2,000 iniciativas de nuevos negocios y empresas en México. el 83% de dichas iniciativas fracasaron antes de los 8 meses de operación, el 15% alcanzó con dificultad los 16 meses de existencia. Tan solo el 1.5% se mantiene en el mercado y tal vez sólo el 0.5% sobrevivirá al tercer año de operación. En todos los casos, la razón fundamental del fracaso es la falta de capacitación. Fuente: OCDE, 2006 Hoy en día, la falta de inversión en las personas, más que en las herramientas, máquinas y procesos es un cáncer silencioso que puede acabar con organizaciones de cualquier tamaño, de cualquier edad, de cualquier giro, de cualquier país. Invierta en la educación y la capacitación del personal, es la mejor cura y el mejor seguro de vida para su empresa. Eduardo Beltrán Champion & Blackbelt 6sigma Tel: 04455 – 54517437 ebb0903@yahoo.com.mx Axiltia Consulting Technologies Cerrada de Ciruelos Mz 3, Lt 9 Los ciruelos, Coyoacán, México D.F, 04830 Tel: 5678-4553 axiltia@axiltia.com