DIRECCION ESTRATEGICA UNIVERSITARIA Seminarios en DIRECCION ESTRATEGICA UNIVERSITARIA PARAGUAY, mayo 2010 Universidad Nacional de Asunción Universidad Católica de Asunción La Experiencia Española en Dirección Estratégica de Universidades, Francesc Solé Parellada (Adrian Peribáñez, Joan Mundet Hiern) UPC UNA

OBJETO de la conferencia Conocimiento de la planificación estratégica en las universidades españolas y la tendencia en las universidades europeas, con el objeto de avanzar en nuestra experiencia como universidades Crecimiento sin estudios serior Antecedentes 1994 Hasta horizonte 2015 – UPC sostenible

Teoría – Definiciones Estrategia: “La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la institución y la clase de institución que es y lo que quiere ser ser” Kenneth Andrews Guia para la acción Plan: en tanto que intención Pattern (Modelo): en tanto que pauta recurrente Posición: presencia precisa y evaluada en mercados y productos concretos Perspectiva: como visión más vasta de la empresa. Plot (guión): hacer errar a un competidor Las 5 P de Mintzberg 3

Teoría – Definiciones Dirección estratégica: La dirección estratégica es el juego de decisiones y acciones directivas que determinaran los resultados de una organización a largo plazo Análisis del entorno competitivo Análisis interno Formulación de la estrategia Implementación de la estrategia Evaluación de la estrategia Control de la estrategia Creación de sentido (sensemaking) Hay quien no necesita planificación E.

Teoría – Definiciones Planificación estratégica: Parte de la estrategia que se encuentra formalizada Plan Estratégico Misión Visión Valores y cultura Análisis externo e interno DAFO Objetivos y acciones estratégicas Implementación de la estrategia Evaluación de la estrategia

Teoría – Definiciones Relación entre Estrategia Dirección estratégica Planificación estratégica Relación entre Estrategia – Dirección estratégica – Planificación estratégica

Modelo de rector entusiasta El agua esta helada Pasa la noticia 7

El rector (no tan entusiasta) 8

¿De que estamos hablando? En definitiva hablamos de gobierno, de la capacidad de la universidad de gobernarse adecuadamente, es decir, de acuerdo con sus fines (con un buen diseño organizativo)

Y de diseño organizativo La universidad ha de estar especialmente diseñada para responder a la demanda y de acuerdo a sus objetivos genéricos por lo tanto la organización de sus unidades han de tener capacidad de adaptación y aunque algunas de ellas hayan sido concebidas con un diseño burocrático y funcionarial, el nuevo diseño de la universidad por si mismo ha de poder adaptarlas. No hay diseños buenos para las universidades si son contradictorios con los objetivos de la universidad . Aunque puede organizarse una UNIVERSIDAD aceptable con diseños anticuados, su contribución al desarrollo y a la sociedad en general, será solo parcial y su contribución a los fines básicos de la universidad y de sus colectivos, precaria.

Teoría – Definiciones Relación entre Estrategia Dirección estratégica Planificación estratégica ORGANIZACION Relación entre Estrategia – Dirección estratégica – Planificación estratégica 11

La organización responde a la complejidad de la tarea La organización responde a la complejidad de la tarea. Sin los servicios adecuados y sus relaciones, la estrategia queda corta en relación a los objetivos

EL GOBIERNO Capacidad de proponerse objetivos de acuerdo con los fines de la institución (visión y misión) Capacidad de diseñar la organización para su logro. (Quien hace que, quien reporta a quien, quien comunica con quien, quien manda que, etc.) Capacidad de implementar los objetivos. Dirección. Capacidad de controlar su ejecución. (SI)

Modelos de gobierno

RESTRICCIONES CLASICAS AL GOBIERNO El entorno Los recursos humanos y materiales RESTRICCIONES REALES El marco jurídico y los estatutos. El estatuto del funcionariado La falta de rendición de cuentas

Gobierno en Europa y en España Tendencias La clave esta en el board (autonomía), en la rendición de cuentas (financiación) y en el estatuto del funcionariado El caso de Holanda, Portugal, GB, Austria etc, etc El caso español

Modelos de gobierno

SOLUCIONES ATAJO La planificación estratégica como solución a los problemas de gobierno

MAÑANA, EL FINAL! Las roturas en la cadena de gobierno Equipo rectoral + gerencia MAÑANA, EL FINAL! Gerencia MANDO O GOBIERNO Los consejos sociales El contrato programa como solucion GOBIERNO Decanos Y Directores de dto Los planes estrategicos como solución Servicios Profesores

ALGUN AVANCE EN EL PROGRAMA PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION ÉXITO LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION CONFUSIÓN PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION ANSIEDAD PLAN LIDERES RECURSOS ACCION LENTITUD PLAN LIDERES PERSONAS ACCION FRUSTRACIÓN PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS SUENOS

Resultados – Fase 1 Planifican estratégicamente 59 universidades

Resultados – Fase 1 ?

Resultados – Fase 1

Resultados – Fase 1

Resultados – Fase 1 Información páginas web

Resultados – Fase 2 Elementos de los planes estratégicos Ejes estratégicos Misión Visión EEES Objetivos estratégicos Cuadro de mando Indicadores Etapas Extensión a las unidades Seguimiento Distribución de responsabilidades DAFO

Resultados Valoración de los elementos de los planes estratégicos

Resultados Número de ejes estratégicos Número de objetivos estratégicos Medio Máximo Mínimo 27,7 98 10 Listado ejes estratégicos Formación/Docencia/EEES, Entorno, Investigación/EEI, Recursos, Personas/RRHH Listado de los valores Igualdad, Innovación, Medio ambiente / desarrollo sostenible, Transparencia Estudio DAFO

Case studies Visita + encuesta a las siguientes universidades: Universitat Jaume Ier Mondragón Unibertsitatea Universidad de Navarra (UN) Universidad Europea de Madrid (UEM) Universidad de Málaga (UMA) Estudio más extenso: Estrategia y dirección estratégica

Case studies Elementos estudiados: Finalidad de la estrategia Contenido de la estrategia Proceso estratégico Resultados Mediante encuesta Otros elementos Mediante la entrevista

Conclusiones - Motivaciones Adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) y Espacio Europeo de Investigación (EEI) Obtener una mayor financiación y más diversificada Captar más alumnos Luchar contra la creciente competencia en cuanto a educación superior Conseguir una mayor integración con el entorno (trinomio Universidad – Empresa – Sociedad) Moda Obligación para obtener financiación Potenciador de cambios Adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) y Espacio Europeo de Investigación (EEI)   La adaptación de las universidades al EEES supone un reto y un gran cambio para la Universidad, por lo que el uso de la planificación estratégica es una herramienta que ha de permitir gestionar este cambio. Un intento de realizar este cambio sin ningún tipo de estrategia tiene ciertas probabilidades de fracasar. Obtener una mayor financiación y más diversificada Las universidades (principalmente las públicas) necesitan una financiación creciente, mientras que lo que se encuentras es que cada vez más la financiación es más reducida. Las previsiones de futuro muestran que las universidades necesitarán vías de financiaciones alternativas y complementarias a la administración pública, cada vez más con una mayor proporción. Captar más alumnos Existen algunas universidades (aproximadamente un 35%) que por culpa de la competencia que existe en su región necesitan realizar una serie de medidas para captar más alumnos. Esto ocurre porque diversas universidades cercanas ofrecen las mismas titulaciones, habiendo una oferta muy superior a la demanda. Luchar contra la creciente competencia en cuanto a educación superior Este punto refleja la realidad comentada en el punto anterior, pero de una manera más global, es decir, incluyendo nuevos carreras adaptadas a la demanda, formación continuada, etc. Las universidades que no realicen esfuerzos para mejorar respecto a la competencia probablemente tengan problemas de supervivencia a medio-largo plazo. Conseguir una mayor integración con el entorno (trinomio Universidad – Empresa – Sociedad) La realidad de las universidades españolas muestra que estas están distanciadas de la sociedad y excesivamente distanciadas de las empresas, cuando en verdad son sus principales “clientes” en cuanto a estudiantes. Un acercamiento entre las tres partes es fuente de fuertes sinergias para el trinomio. Moda Algunas universidades se apuntan a la planificación estratégica sin saber qué es y para qué sirve exactamente, por miedo a quedarse rezagadas y porque otras universidades lo practican. Este fenómeno queda ampliamente explicado en el artículo “Management Fashion” de Abrahamson (1996). Obligación para obtener financiación Se ha encontrado el curioso caso de la Comunidad Autónoma de Andalucía en que las universidades se ven obligadas a desarrollar un Plan Estratégico para obtener ciertos recursos por parte de la Junta de Andalucía. Este argumento parece lo suficientemente poderoso para convencer a todas las universidades andaluzas de tener un plan estratégico (recordar que el 100% de las universidades andaluzas tienen Plan Estratégico). Potenciador de cambios Citando las palabras de un Vicerrector, “las universidades son las organizaciones más difíciles de dirigir, muy por encima de cualquier empresa privada” por diversas cuestiones: Su estructura es complejísima, por lo que normalmente se acaba de entender completamente al final del mandato. Los mandatos son excesivamente cortos Los empleados (especialmente los profesores) son reticentes a los cambios. Recientemente ha sido presentado el Atlas de de la España Universitaria, que incluye un mapa relativo a los alumnos por titulación y Universidad. Esta información considerada importante por las consecuencias que pueda conllevar, no se correlaciona en este trabajo con el énfasis que cada Universidad hacer en la captación de alumnos.

Conclusiones – Errores frecuentes Plagios entre planes estratégicos Uso incorrecto de las herramientas de planificación estratégica Transparencia / Rendición de cuentas Obligación de planificar estratégicamente Marco Estratégico para las universidades pertenecientes a una Comunidad Autónoma Imposición del Plan Estratégico en la Universidad Existencia de un Plan Estratégico ≠ hacer estrategia Figura del líder poco presente Circuito de aprobación Implicación de empresa consultora externa demasiado elevada Se da el caso que la gran mayoría de los planes estratégicos son muy parecidos entre si y no aportan (o en una medida más bien pequeña) ningún valor diferenciador a las universidades, sino que todas se dirigen más o menos en la misma dirección. Cuantificar la cantidad de copia que existe es difícil y subjetivo, pero se puede afirmar que se han encontrado en más del 50% de los planes elementos comunes.   Plagios entre Planes Estratégicos ¿Qué se va a conseguir con esto? Una serie de universidades que serán calcos unas de las otras, siempre y cuando se siga a rajatabla el Plan Estratégico y no haya ningún tipo de reacción interna. Uso incorrecto de las herramientas de planificación estratégica Sorprendentemente un elevado porcentaje de planes estratégicos contienen aplicaciones de las herramientas incorrectas o mal adaptadas a su caso (más del 80%). En una proporciona extrañamente elevada, el Cuadro de Mando Integral se encuentra parcialmente incompleto. Para tener éxito en la planificación estratégica es un requisito básico (pero no único) la aplicación de las herramientas y metodologías de una manera correcta. Con una mala aplicación lo que se demuestra es que no se ha entendido correctamente la finalidad de la herramienta. Transparencia / Rendición de cuentas Las universidades (especialmente las públicas) se encuentran en una situación muy complicada respecto a la transparencia de estas respecto de sus planes estratégicos y de la rendición de cuentas con la sociedad. Como se verá posteriormente algunas empresas y universidades importantes ofrecen información sobre la planificación estratégica en una medida muy pequeña o nula y en ningún caso los resultados obtenidos de la planificación estratégica. Parece obvio que las universidades sigan las mismas prácticas debido a la alta competencia, pero no hay que olvidar que sirven a la sociedad y por lo tanto han de rendirle cuentas. En cualquier caso, las universidades españolas se encuentran principalmente en dos puntos respecto a su transparencia: transparencia total u opacidad total. El caso de transparencia total está completamente desaconsejado, mientras que el otro extremo habrá que estudiarlo de una manera más exhaustiva, aunque en principio tampoco se recomienda. Obligación de planificar estratégicamente Esta práctica ha demostrado ser muy efectiva de cara a que las universidades planifiquen estratégicamente. Tal y como muestran los datos, todas las universidades andaluzas disponen de Plan Estratégico. Pero esta es la parte buena, porque según se ha podido saber de primera mano, no todas las universidades siguen el Plan Estratégico para tomar las decisiones importantes, sino que es un documento existente pero no seguido, es decir, es ”papel mojado”. Marco Estratégico para las universidades pertenecientes a una Comunidad Autónoma Este es otro caso curioso acontecido en una de las Comunidades Autónomas, en el que la junta de dicha Comunidad diseñó un Marco Estratégico para las universidades. La experiencia mostrada de este caso muestra un fracaso que valdría la pena estudiar con una mayor profundidad, aunque a falta de este estudio y tras las conversaciones mantenidas con diversos responsables parece que el problema se centra en un trato desigual entre las diversas universidades. La idea parece excelente, pero probablemente sea necesario un primer paso previo mediante la sugerencia de unas líneas estratégicas a adoptar por las universidades, que permita sinergias entre ellas y para la Comunidad Autónoma, para posteriormente realizar algún tipo de documento con una mayor implicación. Imposición del Plan Estratégico en la Universidad Un Plan Estratégico es un documento consensuado entre una mayoría de las personas que forman la Universidad, por lo que ha de ser aceptado por la mayoría. Es algo normal que el impulsor de este Plan Estratégico sea el equipo de gobierno, pero lo que no es tan corriente es que este mismo equipo sea el único responsable de desarrollar y aprobar el Plan Estratégico. La imposición de este a la comunidad universitaria tendrá altas probabilidades de fracasar. Existencia de un Plan Estratégico ≠ hacer estrategia El mero hecho que una Universidad desarrolle un Plan Estratégico no permite afirmar que una Universidad hace estrategia. Por lo que el hecho de desarrollar un Plan Estratégico no ha de ser una meta en sí, sino tan solo una herramienta que facilite el desarrollo de la estrategia. En algún caso concreto se ha llegado a afirmar que uno de los logros realizados en Planificación Estratégica era la realización de un Plan Estratégico (¡!). Un Plan Estratégico sin una serie de acciones posteriores no sirve absolutamente para nada. Figura del líder poco presente La persona que principalmente impulsa el Plan Estratégico es el rector, que en la mayoría de los casos no es una figura con una clara posición de liderazgo sobre el resto de la comunidad Universitaria. Es interesante que exista una figura con liderazgo que impulse el Plan Estratégico y que impulse a la comunidad Universitaria a su realización. Circuito de aprobación Otro punto que se tiene la creencia que es muy importante es que el Plan Estratégico sea aprobado por lo menos por el Consejo de Gobierno, por el Consejo Social y en algunos casos por el Claustro. Existen algunas universidades cuyo circuito de aprobación solo se encuentra formado por el Consejo de Gobierno, lo que muestra un consenso ficticio. Implicación de empresa consultora externa demasiado elevada El proceso de creación del Plan Estratégico en una Universidad es diferente y más complejo al que se realiza en las empresas, en parte por la estructura organizacional (burocracia profesional), por lo que delegar completamente la tarea a una consultora externa especializada en planificación estratégica en empresas privadas es a priori una mala idea. La experiencia dice que los resultados obtenidos son por una parte negativos tanto en una vertiente práctica (no se realiza el Plan Estratégico), como por la vertiente económica (gastos muy elevados sin ningún tipo de retorno). En estos casos, lo que suele ocurrir es que la Universidad paga a la consultora por los servicios prestados, abandona todo el trabaja realizado y en algunos casos realiza el Plan Estratégico de nuevo.

Conclusiones Parece que las universidades priman el contenido de la estrategia por encima del proceso. Da la sensación que la manera de entender la estrategia es táctica. La estrategia está lejos de obtener una coherencia entre los niveles corporativo y funcional.  El cambio se interpreta que está más a nivel narrativo, que de praxis. Posiblemente se requiera de otras formas de implicación si se desea un cambio.  Cuesta encontrar reflejadas las nuevas tendencias de estudios de la estrategia. 2  una sola manera de hacer la estrategia. 4  Otras formas de implicacion

!MUCHAS GRACIAS¡

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