4.3.6. DOWNSIZING INSTITUTO TECNOLOGICO DE MATEHUALA DISEÑO ORGANIZACIONAL 4.3.6. DOWNSIZING MIGUEL ÁNGEL ORTIZ SALAZAR LIC. ADMINISTRACIÓN 8° SEMESTRE MATEHUALA S.L.P. MAYODEL 2011

Por que Surgió? El Downsizing ha surgido como una necesidad de solucionar el exceso de burocracia existente en muchas organizaciones, lo que, además de la morosidad, dificultaba la toma de decisiones y la adaptación a las nuevas realidades ambientales.  

Origen Se estima que el término downsize se acuña al inicio de la década de los 70 en la industria automovilística de los Estados Unidos para referirse a la contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A partir  de 1982, empezó a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces

Preceptos para downsizing estratégico El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.  Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como las herramientas que se emplearán para realizarlo.  Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara –especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional– y los pasos específicos para llevarlo a cabo.  Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del downsizing.  Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público).  Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a implementar según las estrategias elegidas.  Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del nuevo personal?

Ventajas a) Incremento de la productividad. Lograr resultados con el mínimo de sus recursos es una de las ventajas más importantes del downsizing, especialmente en sectores altamente competitivos. Dado que la parte laboral es en general una proporción alta del costo total del producto o servicio, una drástica disminución de personal, enáreas no sensibles de la empresa, disminuye los costos de manera significativa. Este logro puede ser la diferencia entre permanecer o desaparecer. b) Menos “burocracia”. Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de la “burocratización”, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad y la innovación, deficiencias en la calidad de los servicios, y dificultades para definir la responsabilidad, entre otras. El quitar “peso” a la organización  la hace más rápida para actuar, flexible y adaptable, lo que le permite concentrarse en lo que mejor sabe hacer. c) Toma ágil de decisiones. Toda  vez que la toma de decisiones es un proceso fundamental, la organización debe buscar la forma de imprimirle mayor rapidez, lo cual se logra con una estructura más plana. La disminución de unidades, actividades y niveles jerárquicos permite tomar decisiones con más calma y de manera simplificada. d) Facilita las comunicaciones. Estructuras menos complicadas y mayormente orientadas a los aspectos sustantivos, hacen posible la reducción de emisores y canales de comunicación, por ende, en la consistencia y racionalidad con que se maneja la información. e) Promueve el espíritu “emprendedor”. Las organizaciones en su proceso de crecimiento o consolidación, tienden a formalizarse  demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarización, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a nuevas ideas, nuevos productos y servicios, nuevas formas de enfocar el negocio  y , sobre todo, a nuevas formas de pensar y aprender.

Limitantes el downsizing sigue siendo muy criticado y rechazado por el tema de los despidos. Peter Drucker y Charles Handy han expresado en público su indignación. Robert Tomasko, uno de los autores del concepto, ha incluso afirmado que se había ido demasiado lejos en la utilización del downsizing. Michael Hammer, autor del best seller Beyond Reengineering, explica que la reingeniería no tenia nada que ver con el  downsizing y que no deberia ser aplicada en el corte de costes sino en el crecimiento de las empresas. Prahalad, que escribió con Gary Hamel, el libroCompeting for the Futur, llamó al downsizing anorexia empresarial.