CENTROS DE RESPONSABILIDAD

¿QUÉ ES CENTRO DE RESPONSABILIDAD? Una actividad organizativa que tiene a su cargo una determinada tarea y que está dirigida por una persona que es responsable de ella. IN PUTS (Materias primas, trabajo, etc.) PROCESO DE CONVERSIÓN OUT PUTS (Productos o servicios)

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE UN CENTRO DE RESPONSABILIDAD DETERMINACIÓN RESPONSABILIDAD FINANCIERA. El grado de responsabilidad financiera de un centro, se determina de acuerdo a su incidencia en : - Poder de decisión para influir en los costos, pero no en los ingresos. - Poder de decisión para influir en el volumen de ventas. - Poder de decisión para influir en las ventas y en los gastos. - Poder de decisión para afectar la rentabilidad.

2. DEFINICIÓN DE INDICADORES DE CONTROL Conjunto de índices que sirven para establecer los objetivos iniciales de los diferentes centros, de acuerdo a la estrategia de la organización y evaluar a posteriori la actuación del responsable de cada centro.

3. DISEÑO DEL SISTEMA DE MEDICIÓN DE LA ACTUACIÓN Se refiere al sistema de información que va a permitir efectuar el control en los centros.

4. VALUACIÓN DE LA ACTUACIÓN Comparar si el centro se ha desempeñado de acuerdo a sus objetivos preestablecidos.

TIPOS DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD

La clasificación de los centros de responsabilidad se basa en la dificultad de medir los out-puts y en la relación que se establece entre in-puts y out-puts.

1. CENTROS DE COSTOS Son aquellos centros que prestan servicio o son parte de un proceso productivo y no generan ingresos. Por lo tanto sus in-puts se miden en términos de costos.

Se distinguen dos tipos de centro de costos: a) COSTOS OPERATIVOS: Son aquellos costos para los cuales se puede establecer un standard objetivo. Ejemplo: actividades de fabricación.

b) COSTOS DISCRECIONALES: Son aquellos costos para los cuales no puede establecerse un standard. Su cuantía se establece en función del criterio discrecional de la dirección. Ejemplo: publicidad, investigación y desarrollo.

2. CENTRO DE INGRESOS En estos centros de responsabilidad, los out-puts se miden en términos económicos (ingresos), pero no se relacionan con los in-puts (costos). Los centros de ingresos, se refieren básicamente al departamento comercial, cuando su objetivo es conseguir una determinada cifra de ventas, ajustándose a un nivel de gastos comerciales.

3. CENTRO DE BENEFICIO Se refiere a aquellas unidades cuya actividad esta enfocada hacia la obtención de beneficio, en este caso se comparan en términos económicos los out-puts y los in-puts.

4. CENTRO DE INVERSIÓN Son aquellas unidades cuyo beneficio se mide en relación con los bienes empleados para obtenerlo.

DEFINICIÓN DE INDICADORES DE CONTROL PARA LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD Los indicadores para los distintos centros de responsabilidad, se pueden apreciar en el siguiente cuadro: TIPO DE CENTRO DE RESPONSABILIDADES EJEMPLO DECISIONES DELEGADAS INDICADORES DE CONTROL INVERSION EMPRESA DESCENTRALIZADA GERENCIA FILIAL DIVISIÓN PRECIOS COSTOS INVERSIONES GASTOS BENEFICIO RESIDUAL RENDIMIENTO SOBRE INVERSIÓN INGRESOS EMPRESA POCO DESCENTRALIZADA DEPARTAMENTO DE VENTAS UNIDADES A VENDER UNIDADES V ENDIDAS CUOTA DE MERCADO VENTAS SATISFACCIÓN DE LOS CONSUMIDORES

TIPO DE CENTRO DE RESPONSABILIDADES EJEMPLO DECISIONES DELEGADAS INDICADORES DE CONTROL BENEFICIOS EMPRESA DESCENTRALIZADA DEPARTAMENTO COMERCIAL DIVISIÓN VENTAS GASTOS COSTOS RESULTADO OPERACIONAL DESPUÉS DE INTERESES COSTOS DISCRECIONALES DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO GASTOS GASTOS CALIDAD DE SERVICIO COSTOS OPERATIVOS EMPRESA POCO CENTRALIZADA DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN CONSUMO (MATERIAS PRIMAS, MANO DE OBRA, OTROS) PRODUCCIÓN MERMAS COSTOS CALIDAD PRODUCTIVIDAD ADAPTACIÓN TECNOLÓGICA

SISTEMAS DE MEDICIÓN DE LA ACTUACIÓN Los sistemas de medición para los distintos centros de responsabilidad son los siguientes:

1. CENTROS DE COSTOS a) COSTOS OPERATIVOS: Utiliza fundamentalmente la información proveniente de la contabilidad de costos y estadísticas de producción. b) COSTOS DISCRECIONALES: Utiliza la información de la contabilidad general, pero considerando las características de estos costos, es necesario que se señalen, las distintas tareas efectuadas con sus respectivos montos y precisando al máximo el esfuerzo de cada tarea.

2. CENTROS DE INGRESOS Utiliza principalmente la información proveniente de las estadísticas de ventas.

3. CENTRO DE INVERSIONES Usa la información entregada por contabilidad general y de estadísticas extracontables.

PRESUPUESTOS QUE DEBEN ELABORAR LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD Antes de confeccionar presupuestos es necesario identificar los costos controlables y no controlables para cada centro, para así poder evaluar en forma correcta su gestión.

1. CENTROS DE COSTOS a) COSTOS OPERATIVOS: Pueden emplear el concepto de: i) COSTOS ESTÁNDAR: Lo que debería costar un producto o la operación de un proceso durante un periodo de tiempo, sobre la base de condiciones de eficiencia, económica y otras; o elaborar: ii) PRESUPUESTOS FLEXIBLES: Planteamiento minucioso y anticipado de los costos que incurrirá el centro en diferentes niveles de actividad, dentro de un rango relevante.

b) COSTOS DISCRECIONALES: Deben elaborar un presupuesto fijo, respecto al monto de los desembolsos que se incurrirán en el futuro; junto con una división de las tareas por etapas que se efectuaran, señalando el esfuerzo que se requerirá de cada tarea en forma precisa.

2. CENTROS DE INGRESOS Deben preparar un presupuesto de ventas (cuota de mercado), el cual debe ajustarse a un presupuesto fijo de gastos comerciales.

3. CENTROS DE BENEFICIOS Los centros de beneficios deben: Establecer precios de transferencia, cuando los departamentos o centros se transfieren unidades y/o servicios entre sí.

FINALIDAD DE LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIA Los fines más relevantes de un sistema de precios de transferencia son los siguientes: - Valorar las transacciones internas. - Servir de base para la toma de decisiones de fabricar o comprar en el exterior. - Evaluar los resultados de un centro de beneficios.

¿QUÉ SISTEMA DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA SE EMPLEAN? 1) PRECIOS DE MERCADO Cuando existe un precio en el mercado. Son precios objetivos, porque permiten evaluar la gestión administrativa en forma equitativa, pero no constituyen precios exactos desde el punto de vista de la empresa.

2) PRECIO NEGOCIADO Una variante de lo anterior. Se utiliza cuando no existe un mercado competitivo para el producto o servicio en cuestión.

3) PRECIO EN BASE AL COSTO - VARIABLES - TOTAL - OPORTUNIDAD

4) PRECIO DE TRANSFERENCIA AL COSTO, MÁS UNA CANTIDAD PREDETERMINADA. - Los productos se transfieren al costo variable unitario estándar. - La división que recibe entrega a la división suministradora una cantidad anual predeterminada para cubrir costos fijos y/o un determinado nivel de utilidad. Esta cantidad fija, se establece en función de la capacidad productiva reservada para estos pedidos. - La división que recibe conoce el costo variable exacto del producto y los costos fijos, que en condiciones normales deben cubrir sus pedidos. - Este tipo de precio, evita un precio de cesión inexacto a nivel de grupo.

CRITERIOS QUE DETERMINAN LA ELECCIÓN DE UN SISTEMA DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA - La existencia de un precio de mercado y las características del mismo. - Características de los productos. Por ejemplo: productos que pueden obtenerse del exterior de la empresa, sin afectar las operaciones internas, productos estratégicos, etc. - La estrategia del centro y de la empresa.

ASPECTOS PARA QUE EL SISTEMA DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA FUNCIONE: - Es necesario que exista una instancia clara de coordinación general, que vele por el cuidado de los intereses globales de la empresa. - Que exista siempre la preocupación de que la competencia interna no perjudique los intereses globales de la empresa.

COSTOS : 38 PRECIO : 47 VENTA UTILIDAD : 9 EMPRESA SI NO EXISTE LIBERTAD REAL DE LAS PARTES PARA ACUDIR AL MERCADO EXTERNO EL PRECIO DE TRANSFERENCIA PUEDE LLEGAR A SER UNA SIMPLE FICCION CONTABLE. EJEMPLO: COSTOS : 38 PRECIO : 47 VENTA UTILIDAD : 9 DIVISIÓN P.I.T MAT. M. DE O. PRECIO VTA. MARGEN 1 10 5 18 3 2 18 2 5 30 5 3 30 3 5 45 7 4 45 3 5 47 -6 18 20 47 9 EMPRESA