CODIRECTORA: ING. SANDRA GALARZA DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO   “PROPUESTA DE UN SISTEMA DE COSTOS ABC PARA LA EMPRESA EFCATRANS, DISTRIBUIDORA DE PERIÓDICOS” MAYRA VICTORIA UNTUÑA LLUMIQUINGA Tesis previa a la obtención del título: INGENIERA EN FINANZAS, CONTADORA PÚBLICA AUDITORA DIRECTOR: ING. JUAN SALCEDO CODIRECTORA: ING. SANDRA GALARZA

MISIÓN - ESPE Formar profesionales e investigadores de excelencia, creativos, humanistas, con capacidad de liderazgo, pensamiento crítico y alta conciencia ciudadana; generar, aplicar y difundir el conocimiento y proporcionar e implantar alternativas de solución a los problemas de la colectividad, para promover el desarrollo integral del Ecuador.

“PROPUESTA DE UN SISTEMA DE COSTOS ABC PARA LA EMPRESA EFCATRANS, DISTRIBUIDORA DE PERIÓDICOS” Capítulo I Antecedentes de la Empresa Capítulo II Análisis Situacional Capítulo III Direccionamiento Estratégico Capítulo IV Marco Teórico Capítulo V Aplicación de un Sistema de Costeo ABC a la empresa EFCATRANS Capítulo VI Conclusiones y Recomendaciones

Empresa Independiente en 1996 CAPITULO I EFCATRANS Empresa Independiente en 1996 ANTECEDENTES

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Gerente General Jefe Administrativo Financiero Asistente de Contabilidad Asistente de RRHH Asistente de Atención al Cliente Jefe de Operaciones Choferes

EFCATRANS SERVICIOS:

CAPITULO II ANÁLISIS SITUACIONAL ANÁLISIS SITUACIONAL Análisis Interno Administración Operación Comercialización Análisis Externo Macroambiente Factor Político, Económico, Social y Legal Microambiente Clientes Proveedores Competencia Fijación Precios

Aspectos Administrativos Análisis interno Aspectos Administrativos Estructura Organizacional Talento Humano Administración Contabilidad

A S P E C T O R I N L Análisis interno

Aspectos de Comercialización Análisis interno Aspectos de Comercialización

Análisis Externo Macro ambiente Factor Político Factor Económico Factor Legal Factor Social La Constitución Política, Código de Trabajo, Leyes de Tránsito y transporte terrestre, Ordenanzas municipales Disposiciones con el SRI y El IESS. Desocupación: 5.07% Canasta B:578.04 – 492.8 = 85.24 = 14.75%

Producto Interno Bruto Sector Monetario y Financiero Factor Económico 5.41% - 3.03% Inflación Incremento de los precios de los bienes o servicios Producto Interno Bruto Expresa el valor monetario de la producción de bienes y servicios 7.78% - 7.03% Tasas de Interés 8.17% - 4.53% Precio del dinero en el mercado financiero Sector Monetario y Financiero Elemento fundamental para el desarrollo de la economía

Análisis Externo Micro ambiente Clientes Proveedores Competidores Fijación de Precios

ANALISIS SITUACIONAL FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES F1 El personal se encuentra motivado y capacitado, fortaleza que se refleja en los resultados obtenidos, y la importancia que se da al recurso humano. O1 La proyección para el sector de transporte y almacenamiento es a la alza, se ve que el mercado tendrá un crecimiento, por lo que la empresa podría captar parte de este mercado. F2 La Gerencia es el responsable de llevar a cabo el proceso de administración, poniendo en práctica sus conocimientos y experiencia para la dirección de los recursos. O2 La variación de las tasas de interés activa durante los últimos años, ha tenido una tendencia a la baja, favoreciendo a la empresa ya que mantiene operaciones con varios bancos a través de tarjetas de crédito. F3 La empresa cuenta con vehículos adicionales en caso de emergencias, manteniendo equipados los mismos con sus respectivas herramientas. O3 La empresa puede acceder a operaciones de crédito, debido a que las instituciones financieras ofrecen accesibilidad a los créditos.   O4 La empresa puede seleccionar a personal capacitado y especializado, pues existe una gran cantidad de mercado laborar desempleado. O5 Los costos por mano de obra son menores en relación a otros países, contribuyendo de alguna manera con la empresa DEBILIDADES AMENAZAS D1 No existen políticas que direccionen en el departamento de Recursos Humanos, existiendo inconformidad en ciertas áreas. A1 El gobierno no da preferencia al sector empresarial, limitando el nivel de inversión extrajera, con la restricción de las importaciones encarece el mantenimiento de los vehículos, se ha visto un gran apoyo al sector social. D2 La empresa no cuenta con una planificación estratégica, que comprende el área operativa y financiera, impidiendo de esta manera el establecimiento de estrategias eficientes. A2 El incremento de la inflación disminuye el poder adquisitivo de la población, lo cual puede ocasionar que las empresas que imprimen los periódicos cierren una ruta para abaratar sus costos y busque otros medios de transporte. D3 No existe un modelo de costos por lo que no se refleja el costo real en cada Ruta. A3 El mantener una lista de clientes definida, en caso de una terminación de un contrato afectaría directamente con la operación de la empresa. D4 La empresa no posee un manual de procesos definido, mas bien sigue uno que se ha establecido con el tiempo. A4 Gran cantidad de competidores, a obligado a la empresa a desarrollar ventajas competitivas para mantenerse en el mercado.

CAPITULO III PROPUESTA DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO MISIÓN VISIÓN “Somos una empresa dedicada al transporte exclusivo de periódicos brindando un servicio de calidad, con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes contamos con personal competente y comprometido para contribuir con el desarrollo de la sociedad.”   MISIÓN “Ser una empresa de transporte reconocida a nivel nacional, líder en el servicio de transporte exclusivo de periódico, participando oportunamente en las empresas y negocios asociados, contribuyendo al desarrollo del país”.   VISIÓN

CAPITULO IV MARCO TEÓRICO COSTOS GASTOS Salidas de efectivo de la empresa por causa del proceso normal de fabricación de uno o más productos, o por la prestación de servicios. Los gastos son desembolsos de dinero, con el afán de cubrir pagos por compromisos adquiridos por el área de administración.

DIFERENCIAS ENTRE COSTO Y GASTO El valor monetario de los recursos inherentes a la función de producción; Son los que se identifican con intervalos de tiempo y no con los productos elaborados. Estos costos se incorporan a los inventarios de materias primas, producción en proceso y artículos terminados, y se reflejan dentro del Balance General. Se relacionan con las funciones de distribución, administración y financiamiento de la empresa. Los costos totales del producto se llevan al Estado de Resultados a medida que los productos elaborados se venden, afectando el renglón de costo de los artículos vendidos. Estos gastos no se incorporan a los inventarios y se llevan al Estado de Resultados a través del renglón de gastos de ventas, gastos de administración y gastos financieros, en el periodo en el cual se incurren.

COSTOS DE TRANSFORMACIÓN MARCO TEÓRICO Tratamiento de los Costos según la NIC 2 Dentro de esta norma se analiza los costos de adquisición y gastos de los inventarios dentro de una empresa. COSTOS DE TRANSFORMACIÓN COSTOS DE ADQUISICIÓN OTROS COSTOS Aranceles, Impuestos, Transporte, Almacenamiento - Otros costos Descuentos Rebajas Mano de obra directa CIF Desperdicio materiales Costos de almacenamiento, Costos de administración y de ventas.

Contabilidad de Costos MARCO TEÓRICO Contabilidad de Costos Es un sistema de información que clasifica, asigna, acumula y controla los costos de actividades, procesos y productos, para facilitar la toma de decisiones, la planeación y el control administrativo Determinar el costo de los inventarios con miras a su presentación en el balance general. Calcular la utilidad o pérdida para presentarla en el estado de resultados. Dotar a los directivos y ejecutivos de la mejor herramienta para planificar y controlar los costos de producción. Controlar el uso de los elementos del costo mediante el reporte de datos

Sistemas de Costos Sistemas de costos por Ordenes de Producción Aplican las empresas cuyo proceso no es continuo y en el que es posible identificar lotes específicos de producción. Sistemas de costos por Procesos Es aquel mediante el cual los costos de producción se cargan a los procesos u operaciones, y se promedian entre las unidades producidas. Sistemas de costos Estándar Es un patrón de medida que nos indica cuánto debería costar la elaboración de un producto o la prestación de un servicio si se dan ciertas condiciones.

COSTEO ABC Segmentación de mercado El sistema de costos ABC se fundamenta en la gestión basada en actividades, el cual permite tomar decisiones en los siguientes casos: Segmentación de mercado Cierre o reapertura de puntos de venta o sucursales Redefinición de portafolio de servicios Definición del perfil del cliente rentable Optimización de canales de distribución Evaluación de alternativas de realización de actividades internas versus contrataciones externas. Diseño de campañas publicitarias y estrategias de mercadeo, orientadas a soportar estrategias rentables

Objetivos del Costeo ABC Obtener Información precisa sobre el costo de las actividades y procesos. Mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar desperdicios. Proporcionar información Integrar toda la información necesaria para llevar adelante la empresa

Fases y Etapas del Costo ABC Estudios de los objetos de costo Identificación y agrupación de los productos a ser costeados. Análisis y determinación de las actividades y sus costos Definición de las actividades, identificación y agrupación de actividades. Asignación de costos de los recursos a las actividades. Ej: Arriendo de cada actividad. Identificación de inductores de costo de las actividades hacia los productos. Asignación del costo a los objetos de costo Inducción de los costos de las actividades a los productos usando los inductores de costo. Asignación de costos directos a los objetos de costo. Ej: Materia Prima

CAPITULO V DISEÑO DE UN SISTEMA DE COSTEO ABC EN LA EMPRESA DE SERVICIOS DE TRANSPORTE EFCATRANS Identificación y agrupación de los productos a ser costeados Definición de las actividades, identificación y agrupación de actividades Asignación de costos de los recursos a las actividades. Identificación de inductores de costo de las actividades hacia los productos. Inducción de los costos de las actividades a los productos usando los inductores de costo. Asignación de costos directos a los objetos de costo.

Identificación y agrupación de los productos a ser costeados GASTOS DE PERSONAL REMUNERACIONES 4.945,00 DÉCIMO TERCER SUELDO 341,25 DÉCIMO CUARTO SUELDO 242 FONDOS DE RESERVA 207,92 VACACIONES 206,04 HONORARIOS CONTABILIDAD 350 TOTAL GASTOS DE PERSONAL 6.292,21 GASTOS GENERALES ARRIENDOS GARAJES 335 COMBUSTIBLE 1995 DEPRECIACIONES 1845 MANTENIMIENTO 1590 PEAJES 478 ARRIENDO OFICINAS INTERNET 45 TELEFONÍA 60 UTILES DE OFICINA 80 SERVICIOS BÁSICOS (LUZ Y AGUA) 50 DEPRECIACIONES MUEBLES Y ENSERES 325 SERVICIO DE MOVITALK 270 GASTOS LEGALES 65 IMPUESTOS MUNICIPALES 162 TOTAL GASTOS GENERALES 7.650,00 GASTOS FINANCIEROS INTERÉS (Tarjetas de Crédito) 152,53 180 TOTAL GASTOS FINANCIEROS 332,53 OTROS GASTOS GASTOS NO DEDUCIBLES 328,55 TOTAL GASTOS 13.735,00

Actividades - Subactividades Definición de las actividades, identificación y agrupación de actividades GERENCIA GENERAL Nombre: Eduardo Bravo Cargo: Gerente General N° Actividades - Subactividades 1 Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización. 2 Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr la ejecución de su trabajo en equipo. 3 Implementar una estructura administrativa para el desarrollo de los planes de acción. 4 Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes de la empresa. 5 Ejercer un liderazgo dinámico para volver operativos y ejecutar los planes y estrategias determinados. 6 Medir continuamente la ejecución y comparar resultados reales con los planes y estándares de ejecución . 7 Supervisar constantemente los informes financieros y administrativos de la empresa con el fin de tomar decisiones. 8 Mantiener contacto continuo con proveedores, en busca de nuevas tecnologías o materiales adecuados. 9 Decide sobre las variaciones de las Rutas o el incremento de una Ruta adicional 10 Aprobar las diferentes transacciones financieras propuestas por el Dep. Aministrativo Financiero 11 Ir en busca de nuevos clientes, nuevos nichos en el mercado

Asignación de costos de los recursos a las actividades. Costos Indirectos Mes de Noviembre 1 Arriendo 350 2 Internet 45 3 Telefonía 60 4 Utiles de Oficina 80 5 Servicios Básicos Luz y Agua 50 6 Depreciación de Muebles y Enseres 325 7 Servicio Movitalk 270   1180 ARRIENDO Área M2 % Asignados GERENCIA 12 21% 72,41 GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA 10 17% 60,34 CONTABILIDAD 8 14% 48,28 RECURSOS HUMANOS ATENCIÓN AL CLIENTE OPERACIONES TOTAL 58 1 350,00 INTERNET Área 2000 MB % Asignados GERENCIA 250 13% 5,63 GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA 300 15% 6,75 CONTABILIDAD 450 23% 10,13 RECURSOS HUMANOS ATENCIÓN AL CLIENTE OPERACIONES TOTAL 2000 1 45,00

Asignación de costos de los recursos a las actividades. Actividades - Subactividades Horas empleadas Total Horas 160 horas % SUELDO ARRIENDOS SERVICIOS BÁSICOS INTERNET TELEFONÍA UTILES DE OFICINA DEP. DE MUEBLES Y EQUIPOS INFORMÁTICOS SERVICIO DE MOVITALK TOTAL 520,83 72,41 55,86 5,63 5,81 8,00 50,00 30,00   1 Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización. 20 65,10 9,05 6,98 0,70 0,73 1,00 6,25 3,75 93,57 Determinar factores críticos de éxitos 8 5% 26,04 3,62 2,79 0,28 0,29 0,40 2,50 1,50 Establecimiento de objetivos y metas especificas 12 8% 39,06 5,43 4,19 0,42 0,44 0,60 2,25 2 Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr la ejecución de su trabajo en equipo. 10 32,55 4,53 3,49 0,35 0,36 0,50 3,13 1,88 46,78 Insentivar al personal proporcionandoles los recursos necesarios 6 4% 19,53 2,72 2,09 0,21 0,22 0,30 1,13 Dar a conocer los beneficios del trabajo en equipo. 4 3% 13,02 1,81 1,40 0,14 0,15 0,20 1,25 0,75 3 Implementar una estructura administrativa para el desarrollo de los planes de acción. Analizar la estructura administrativa existente resaltando los aspectos positivos 2% 9,77 1,36 1,05 0,11 0,94 0,56 Plantear una reestructuración y planes de acción evaluando los beneficios o perjuicios que se presenten para la empresa 7 22,79 3,17 2,44 0,25 2,19 1,31 Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes de la empresa. 15 48,83 6,79 5,24 0,53 0,54 4,69 2,81 70,18 Identificar las necesidades de su personal 9 6% 29,30 4,07 3,14 0,32 0,33 0,45 1,69 Ir cubriendo cada necesidad encontrada para el logro de objetivos y planes 5 Ejercer un liderazgo dinámico para volver operativos y ejecutar los planes y estrategias determinados. Establecer parámetros para encontrar el liderazgo dinámico y difundir el mismo en la compañía Cumplir con los planes y estrategias determinados (as) y evaluar uno por uno para ver que el objetivo principal (liderazgo dinámico) se cumpla (cuantificarlos si es posible) mediante metas

Asignación de costos de los recursos a las actividades. 6 Medir continuamente la ejecución y comparar resultados reales con los planes y estándares de ejecución .   15 48,83 6,79 5,24 0,53 0,54 0,75 4,69 2,81 70,18 Definir los planes y estandares de ejecución, deteminando los aspectos positivos y negativos, planteando estrategias para minimizar las desventajas 10 6% 32,55 4,53 3,49 0,35 0,36 0,50 3,13 1,88 Analizar y evaluar la evolución y ejecución de resultados 5 3% 16,28 2,26 1,75 0,18 0,25 1,56 0,94 7 Supervisar constantemente los informes financieros y administrativos de la empresa con el fin de tomar decisiones. 20 65,10 9,05 6,98 0,70 0,73 1,00 6,25 3,75 93,57 cuantificar los resultados de la supervision mediante parámetros medibles (cuantificables mediante puntajes) para evaluar los estados financieros y administrativos. Esto dependerán de las desiciones a tomar. 12 8% 39,06 5,43 4,19 0,42 0,44 0,60 2,25 Tomar decisiones en base a los informes de la compañía 8 5% 26,04 3,62 2,79 0,28 0,29 0,40 2,50 1,50 Mantiener contacto continuo con proveedores, en busca de nuevas tecnologías o materiales adecuados. 46,78 Establecer parámetros de calidad (ISOS, OSHAS, etc) con los que deben contar los proveedores de manera que queden reglamentados. Preparación de formatos de Lista de proveedores, selección de proveedores, y control de calidad de proveedores 9 Decide sobre las variaciones de las Rutas o el incremento de una Ruta adicional Analizar condiciones climaticas para modificar una ruta 14 9% 45,57 6,34 4,89 0,49 0,51 4,38 2,63 Plantear nuevas rutas de ser necesario 4% 19,53 2,72 2,09 0,21 0,22 0,30 1,13 Aprobar las diferentes transacciones financieras propuestas por el Dep. Administrativo Financiero Análizar las diferentes propuestas planteadas Aprobar o negar las diferentes propuestas 11 Ir en busca de nuevos clientes, nuevos nichos en el mercado Análizar el mercado del transporte para ver los posibles nuevos clientes 160 100% 520,83 72,41 55,86 5,63 5,81 8,00 50,00 30,00 748,54

Identificación de inductores de costo de las actividades hacia los productos. DETALLE COST DRIVER SUELDOS N.- HORAS ARRIENDOS ESPACIO OCUPADO TELEFONÍA FIJA MIN UTILIZADOS INTERNET Y SERVICIOS BÁSICOS CONSUMO UTILES DE OF/FLETES/COMBUSTIBLE % UTILIZACIÓN SERVICIO MOVITALK N° DE EQUIPOS AREAS COST DRIVERS GERENCIA GENERAL N° de recorriendos Tiempo del recorrido GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA N° Días de recorridos Costo Diario ASISTENTE CONTABLE N° de Transacciones   RECURSOS HUMANOS N° de horas de trabajo ATENCIÓN AL CLIENTE Y MONITOREO DE RUTAS N° de llamadas Kilometrajes GERENTE DE OPERACIONES

Actividades - Subactividades Inducción de los costos de las actividades a los productos usando los inductores de costo. GERENCIA GENERAL   Ruta Manabí - Comercio Ruta Quito - Metroquil Ruta Centro Ruta Manabí Ruta los Rios Ruta Ambato TOTAL Nombre: Eduardo Bravo N° recorridos 30 22 172 Cargo: Gerente General Tiempo de recorrido 270 600 275 230 360 420 2155 N° Actividades - Subactividades Factor Ponderación 8100 13200 8250 6900 10800 12600 59850 % de Asignación 14% 22% 12% 18% 21% 100% Valor x asignar 1 Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización. 93,57 12,66 20,64 12,90 10,79 16,88 19,70 2 Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr la ejecución de su trabajo en equipo. 46,78 6,33 10,32 6,45 5,39 8,44 9,85 3 Implementar una estructura administrativa para el desarrollo de los planes de acción. 4 Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes de la empresa. 70,18 9,50 15,48 9,67 8,09 14,77 5 Ejercer un liderazgo dinámico para volver operativos y ejecutar los planes y estrategias determinados. 6 Medir continuamente la ejecución y comparar resultados reales con los planes y estándares de ejecución . 7 Supervisar constantemente los informes financieros y administrativos de la empresa con el fin de tomar decisiones. 8 Mantiener contacto continuo con proveedores, en busca de nuevas tecnologías o materiales adecuados. 9 Decide sobre las variaciones de las Rutas o el incremento de una Ruta adicional 10 Aprobar las diferentes transacciones financieras propuestas por el Dep. Aministrativo Financiero 11 Ir en busca de nuevos clientes, nuevos nichos en el mercado 748,54 101,31 165,09 103,18 86,30 135,08 157,59

Arriendo Cuarto - Garaje choferes Asignación de costos directos a los objetos de costo. N° Arriendo Cuarto - Garaje choferes $ 1 Base Quito 80 2 Base Guayaquil 110 3 Base Portoviejo 70 4 Base Santo Domingo 75   Total arriendo 335 Periódico Rutas 1 2 3 4 TOTAL Comercio Ruta Manabí - Comercio   35,00 37,5 72,50 Metroquil Ruta Quito - Metroquil 40,00 El Diario - Centro Ruta Centro El Telegrafo - PP el Verdadero Ruta Manabí 36,67 Ruta los Rios Ruta Ambato 76,67 80 110 70 75 335,00

Asignación de costos directos a los objetos de costo. COMBUSTIBLE   RUTAS Vehículos Valor Diario Días TOTAL Ruta Manabí - Comercio 1 camión 9 30 270 Ruta Quito - Metroquil 1 furgón 15 22 330 Ruta Centro 11 Ruta Manabí 8,5 255 Ruta los Rios 13 390 Ruta Ambato 14 420 70,5 172 1995 MANTENIMIENTO   RUTAS Vehículos $ Mantenimiento Ruta Manabí - Comercio 1 camión 261,25 Ruta Quito - Metroquil 1 furgón 346,09 Ruta Centro 206,48 Ruta Manabí 176,98 Ruta los Rios 265,47 Ruta Ambato 333,73 TOTAL 1590,00

RESULTADOS COSTOS DIRECTOS RUTAS Arriendo Combustible Depreciación Mantenimiento Peajes MOD TOTAL Ruta Manabí - Comercio 72,50 270,00 300,00 261,25 60,00 505,33 1469,09 Ruta Quito - Metroquil 40,00 330,00 346,09 88,00 0,00 1074,09 Ruta Centro 375,00 206,48 1489,31 Ruta Manabí 36,67 255,00 176,98 90,00 472,00 1330,65 Ruta los Rios 390,00 265,47 120,00 1584,13 Ruta Ambato 76,67 420,00 333,73 1250,40 335,00 1995,00 1845,00 1590,00 478,00 1954,67 8197,67

RESULTADOS COSTOS INDIRECTOS RUTAS Gerencia General   RUTAS Gerencia General Atención al Cliente y Monitoreo de Rutas Gerencia de Operaciones Choferes TOTAL Ruta Manabí - Comercio 101,31 64,63 110,97 0,00 276,90 Ruta Quito - Metroquil 165,09 233,50 180,83 731,52 1310,95 Ruta Centro 103,18 76,62 113,02 292,82 Ruta Manabí 86,30 43,78 94,53 224,61 Ruta los Rios 135,08 65,67 147,96 73,70 422,41 Ruta Ambato 157,59 123,84 172,61 698,48 1152,52 748,54 608,04 819,92 1503,71 3680,20

Administración y Finanzas RESULTADOS OTROS COSTOS   RUTAS Administración y Finanzas Asistencia Contable Recursos Humanos TOTAL Ruta Manabí - Comercio 65,17 76,25 68,09 209,51 Ruta Quito - Metroquil 127,44 114,37 151,31 393,12 Ruta Centro 78,20 69,35 261,92 Ruta Manabí 73,86 58,00 208,11 Ruta los Rios 82,55 90,78 249,58 Ruta Ambato 147,72 105,92 329,88 574,94 533,73 543,45 1652,12

RESULTADOS COSTO TOTAL MENSUAL Y DIARIO RUTAS COSTOS DIRECTOS   RUTAS COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS COSTO TOTAL DEL SERVICIO OTROS COSTOS COSTO TOTAL POR RUTA MENSUAL COSTO TOTAL DIARIO POR RUTA Ruta Manabí - Comercio 1469,09 276,90 1745,99 209,51 1955,50 65,18 Ruta Quito - Metroquil 1074,09 1310,95 2385,04 393,12 2778,16 92,61 Ruta Centro 1489,31 292,82 1782,13 261,92 2044,05 68,14 Ruta Manabí 1330,65 224,61 1555,25 208,11 1763,36 58,78 Ruta los Rios 1584,13 422,41 2006,54 249,58 2256,12 75,20 Ruta Ambato 1250,40 1152,52 2402,92 329,88 2732,80 91,09 TOTAL 8197,67 3680,20 11877,87 1652,12 13529,99 451,00

INGRESO MENSUAL Y DIARIO RESULTADOS INGRESO MENSUAL Y DIARIO   RUTA DIAS VALOR DIARIO VALOR MENSUAL Ruta Manabí - Comercio 30 75 2250 Ruta Quito - Metroquil 22 200 4400 Ruta Centro 90 2700 Ruta Manabí 85 2550 Ruta los Rios 95 2850 Ruta Ambato 170 5100 TOTAL 19850

ANÁLISIS DE LOS INGRESOS FRENTE A LOS COSTOS RUTA INGRESOS COSTOS UTILIDAD % DE UTILIDAD Ruta Manabí - Comercio 2250 1955,50 294,50 13% Ruta Quito - Metroquil 4400 2778,16 1621,84 37% Ruta Centro 2700 2044,05 655,95 24% Ruta Manabí 2550 1763,36 786,64 31% Ruta los Rios 2850 2256,12 593,88 21% Ruta Ambato 5100 2732,80 2367,20 46% TOTAL 19850 13529,99 6320,01  

CAPITULO VI CONCLUSIONES Efcatrans actualmente no posee un direccionamiento estratégico, identificando esta debilidad se propone en el capítulo tres de este proyecto su direccionamiento para mejorar su desempeño Gerencial – administrativo. Hoy por hoy la empresa no maneja un sistema de costos, por lo que no tiene un control exacto de cada ruta que administra, por ello las decisiones que se toman son de acuerdo a la experiencia de su dirección. El mercado en el que se desenvuelve la empresa ha tenido un crecimiento y desarrollo favorecedor, debido a que en los últimos años se ha visto un incremento de nuevas rutas para la transportación de nuevos periódicos nacientes. Los sistemas de costos por procesos y por órdenes de producción no son aplicables en este caso, debido a que es una empresa de servicios de transporte de periódico, es por ello que se plantea el Sistema de Costeo ABC debido a que es una herramienta de carácter gerencial que permitirá a EFCATRANS tomar de decisiones con mejores resultados. En el tratamiento de la NIC 2 no menciona al costeo ABC debido a que es un costeo a nivel gerencial y no contable, es por ello que se toma como referencia más no para el desarrollo de este proyecto. En el Ecuador no existen muchas empresas que tengan la aplicación de Costeo ABC, muchas veces por desconocimiento o por incrementar costos o gastos por la aplicación de los mismos dentro de su empresa.

RECOMENDACIONES Adoptar la estructura del direccionamiento estratégico planteado en el capítulo tres para que se obtenga un mejoramiento en cuanto al funcionamiento de la empresa. Utilizar uno de los métodos de costeo en la parte contable, pero se recomienda incorporar el modelo de Costos ABC para la toma de decisiones de la empresa. Explorar y analizar nuevas rutas en el mercado para de esta manera se pueda mejorar los ingresos. Analizar las ventajas y desventajas de la implementación de esta herramienta gerencial dentro de la empresa, que a pesar de no ser un modelo contable pero permite tomar decisiones en beneficio de la empresa. Tener como referencia la NIC 2 para es aspecto y registro contable de los costos en la empresa, considerando para toma decisiones el Costeo ABC que no se encuentra dentro de la norma. Indagar continuamente en busca de herramientas que ayuden a la optimización de recursos y logro de objetivos de la empresa. Restructurar los costos relacionados con la consecución de las diferentes rutas puesto que en tres de ellas se trabaja al costo y no se obtiene mayor rentabilidad. Optimizar los recursos tanto humanos como materiales para llegar al logro de lo objetivos.