Modelo de Madurez EVMAGEPRO V.1 3ª Jornada en Gerencia de Proyectos Bogotá, marzo 10 y 11 2,005 Modelo de Madurez EVMAGEPRO V.1 EValuación de la MAdurez en la GEstión de PROyectos de Tecnologías Informáticas Luis Alberto Arango Pardo Ing. de Sistemas, M.A. Gerente de Proyecto, SAP Andina y del Caribe.

CONTENIDO 1. La problemática de la gestión de proyectos 2. Consideraciones sobre la madurez en la gestión de proyectos 3. Contexto sobre el desarrollo del modelo 4. El metamodelo (modelo del modelo) 5. Presentación del modelo 6. Conclusiones finales

CONTENIDO 1. La problemática de la gestión de proyectos 2. Consideraciones sobre la madurez en la gestión de proyectos 3. Contexto sobre el desarrollo del modelo 4. El metamodelo (modelo del modelo) 5. Presentación del modelo 6. Conclusiones finales

La problemática de la Gestión de Proyectos: Realidades frecuentes en las organizaciones (1) Se desarrollan proyectos no tan importantes y se dejan otros que lo son más para después. Los objetivos, productos y resultados esperados son “zonas difusas” El alineamiento estratégico de los proyectos es bajo La organización de los proyectos es débil, en competencia permanente con la organización “formal” Las metodologías para gestionar los proyectos es altamente informal La alta dirección participa más en el inicio (lanzamiento) del proyecto y en el final, y por lo tanto se mantiene “ausente”, desinformada y propensa a sorpresas no deseadas El control del proyecto se orienta al seguimiento de diagramas gantt, por lo general desactualizados. El día a día operativo no deja tiempo para la ejecución satisfactoria de los proyectos

La problemática de la Gestión de Proyectos: Realidades frecuentes en las organizaciones (2) Los reportes normales de avance no tienen un patrón claro o línea base para comparar contra el desempeño real. El líder del proyecto es un “héroe” de quien depende el éxito o fracaso de su “cruzada”; cada proyecto inventa su rueda. Los riesgos se administran de manera “silvestre” de acuerdo con el olfato de los participantes. Los líderes y gerentes de proyecto no han tenido mucha capacitación para hacerlo bien y no tienen a quien acudir para buscar apoyo y orientación metodológica. Los proyectos se toman poco en cuenta en el sistema de calidad Las estimaciones de planeación son alejadas de la realidad (en tiempo y costo) Entre otros.........................

La problemática de la Gestión de Proyectos: Resultados de tales situaciones Proyectos que no proporcionan los beneficios de acuerdo con las expectativas. Procesos implementados con soluciones poco efectivas según lo esperado, o en un tiempo tan largo que ya el beneficio objetivo no se consigue. Desfases presupuestales importantes, en tiempo, costo y calidad Planes de desarrollo más cercanos a deseos que a estrategias hábilmente implementadas. Desmotivación de los participantes en proyectos y pérdida de credibilidad frente a la organización y otros..............

1. La problemática de la gestión de proyectos La evolución hacia una profesión estructurada

CONTENIDO 1. La problemática de la gestión de proyectos 2. Consideraciones sobre la madurez en la gestión de proyectos 3. Contexto sobre el desarrollo del modelo 4. El metamodelo (modelo del modelo) 5. Presentación del modelo 6. Conclusiones finales

Tomando definiciones de algunas palabras, según la RAE. 2. Consideraciones sobre la madurez Tomando definiciones de algunas palabras, según la RAE. Madurez: “De maduro, la sazón de los frutos, buen juicio o prudencia, sensatez; edad de la persona que ha alcanzado su plenitud vital y aún no ha llegado a la vejez” Maduro: “Que está en sazón” Sazón: “Punto o madurez de las cosas, o estado de perfección en su línea”

2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P. Marco teórico. Modelo de Madurez para el desarrollo de proyectos de software, CMM SEI. 5 niveles: inicial, repetible, definido, administrado, optimizado. Qué elementos hace que unas organizaciones o personas sean más efectivos a la hora de gerenciar proyectos ? Importancia del concepto de madurez (Hartman y Skulmoski, 1998) “Las empresas aumentan su rigidez y la burocracia por enfocarse al CMM. Se evitan proyectos de riesgo alto para obtener calificaciones altas en los procesos de evaluación de CMM” (Hartman y Skumolski, 1998) Los modelos de madurez son una importante herramienta de validación. Identifican fortalezas y debilidades, permiten la referenciación entre organizaciones, se orientan al “Know-what”, pero no profundizan en el “Know-How”. (Hartman y Skumolski)

2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P. Marco teórico (2) Los modelos de madurez pueden llevar a una organización a una ventaja competitiva temporal pero no a una sostenida, que se logra con una combinación de definiciones sobre lo que hay que hacer (“know what”) y cómo se debe hacer (“know-how”). (Jugdev y Thomas, 2.002) Modelo PMMM, de Fincher y Levin (1,997), incorporando las 9 áreas de conocimiento de PMBOK y los 5 niveles de madurez de CMM. Según Skumolski (1997) existen inconsistencias entre los niveles del modelo. Goldsmith (1997) desarrolló un modelo de madurez para proyectos de software orientado a la aceleración de tiempos de desarrollo y a la certificación PMP. Es un híbrido de CMM con PMBOK. Ibbs y Kwak (1997) desarrollaron el modelo PM2, basado en un estudio de beneficios financieros y organizacionales de la gestión de proyectos en 38 organizaciones.

2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P. Marco teórico (3) Remy (1997) plantea su modelo PM3 basado levemente en el CMM, pero con la idea de que no necesariamente las organizaciones deben alcanzar el máximo nivel. No se basa en el PMBOK sino en las teorías de Kerzner de la gestión moderna de proyectos. Se fundamenta en que el nivel de madurez depende de 3 elementos: procesos, sistemas y cultura. Se critica por ser producto de anécdotas de una firma de consultoría. Muchos de estos modelos han sido criticados por distintos autores (Compass fact based consulting, Dinsmore, Kujala y Artto, LSM-International, entre otros) por la inflexibilidad para manejar el cambio y los principios de mejoramiento de la calidad, el enfoque hacia la identificación de problemas pero no a su solución, la poca granularidad de los niveles de madurez para medir el progreso en el tiempo, el ritmo de adopción de nuevas tecnologías y la omisión de elementos organizacionales y de gestión humana.

2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P. Marco teórico (4) Varios estándares de madurez, en la industria electrónica y de software que llevaron a unificar y crear nuevos modelos. Por ejemplo, CMMI (2000) (Capability Maturity Model Integration) combinó el CMM 2.0 draft C, el modelo EIA/IS 731 de la Electronics Industries Alliance/Interim Standard y el modelo IPD-CMM Versión 0.98 –Integrated Product Development Capability Maturity Model. Kerzner (2001) combina elementos de planeación estratégica y conceptos de madurez para proponer una metodología estándar para aumentar la probabilidad de lograr los objetivos previstos con los proyectos en ejecución, con 5 niveles de madurez. El Instituto para la gobernabilidad de las tecnologías informáticas (IT Governance Institute) establece un modelo de control conocido como COBIT (2,001), el cual incorpora niveles de madurez para un conjunto de procesos, siendo uno de ellos la gestión de proyectos. Las evaluaciones de madurez se pueden soportar con software especializado (Methodware).

2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P. Marco teórico (5) Existen modelos discretos y continuos. El modelo discreto parte del supuesto de que una organización tiene solamente un nivel de madurez; en el continuo pueden presentarse distintos niveles de madurez por proceso, o tema evaluado.

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3. Contexto del modelo EVMAGEPRO V. 1 Proyecto de investigación en la Maestría de Administración en la Universidad EAFIT de Medellín. Desarrollado de Oct/2003 a Sep/2004 Se consideraron entrevistas con ejecutivos de TI de varias organizaciones Considera una metodología numérica para la medición de la madurez, basada en la descripción de distintos procesos y actividades tipificados en proyectos tecnológicos. Cuenta con un Metamodelo que lo describe. Establece una estructura jerárquica con dimensiones, procesos y actividades. Las actividades (nivel de mayor detalle) son descritas para cada nivel de madurez.

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4. Metamodelo Dimensiones de los proyectos.

4. Metamodelo Madurez total = ∑ (MDi) _______ 3 MD j = ∑ (MPj) _______ MPj = ∑ (MA k) _______ k

4. Metamodelo Descripciones de Actividades (Ejemplo)

4. Metamodelo Los barómetros

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5. Presentación del modelo Dimensiones y áreas de proceso CIO

5. Presentación del modelo Dimensión 1: Gestión de Proyectos

5. Presentación del modelo Dimensión 2: Aspectos técnicos

5. Presentación del modelo Dimensión 3: Alineamiento con el negocio

5. Presentación del modelo Evaluación numérica de una dimensión

5. Presentación del modelo Los barómetros

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5. Conclusiones En los modelos de madurez, la formalidad en la ejecución de tareas es un elemento clave. La incorporación de indicadores de gestión es inherente a los modelos de madurez; así podemos controlar adecuadamente los distintos procesos y desarrollar prácticas de mejoramiento continuo que permitan subir en los niveles. Es deseable adaptar el modelo a las necesidades y metas particulares de cada organización, considerando la mezcla de modelos de gestión de proyectos a adoptar, el sistema de gestión de calidad o las metodologías de control de TI (Cobit, p. Ej.) La gestión de madurez es un proceso inherente de la Oficina de Projectos o Programas (PMO), si le es asignada una importancia relevante estratégica. Pueden ser planteados modelos de madurez para cada uno de los macroprocesos de una organización.

A mayor madurez, proyectos más exitosos y trascendentales !! Muchas gracias. Luis Alberto Arango Pardo larango@geo.net.co