Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Capítulo 1: Operaciones y productividad

Contenido  Perfil de una compañía de proyección mundial: Whirlpool  ¿Qué es la direccion de operaciones (OM)?  Historia de la dirección de operaciones  ¿Por qué estudiar OM?  ¿Qué hacen los directores de operaciones?  Estructura del libro  Organizarse para la producción de bienes y servicios  ¿Dónde se encuentran los trabajos de OM?  Nuevas e interesantes tendencias en la dirección de operaciones

Contenido  Operaciones en el sector servicios  Diferencias entre bienes y servicios  Crecimiento de los servicios  Salarios en el sector servicios  El reto de la productividad  Medida de la productividad  Variables de la productividad  Productividad y sector servicios  El reto de la responsabilidad social

Objetivos de aprendizaje Cuando acabe este capítulo, debe ser capaz de:  Identificar o definir:  Producción y productividad  Dirección de operaciones (OM)  Qué hacen los directores de operaciones  Servicios

Objetivos de aprendizaje Cuando haya completado este capítulo, debe ser capaz de:  Describir o explicar:  La historia de la dirección de operaciones de forma sucinta  Las salidas profesionales del área de direccion de operaciones  El futuro de esta disciplina  La medida de la productividad

Whirlpool  Cambio de actitud: los empleados “viven” la calidad.  Formación: los empleados utilizan la cabeza tanto como las manos.  Flexibilidad de las normas de los puestos de trabajo.  Participación en beneficios.  Provisión a nivel mundial.  Papel de la información y la tecnología.  Adopción de una estrategia a nivel mundial.

¿Qué es la dirección de operaciones?  La dirección de operaciones (OM) es el conjunto de actividades que crea bienes y servicios transformando los recursos en productos.  La producción es la creación de bienes y servicios.

Historia de la dirección de operaciones Especialización del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852) Estandarización de piezas (Whitney, 1800) Dirección científica (Taylor, 1881) Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913) Gráficos de Gantt (Gantt, 1916) Estudio del ritmo de producción (Frank and Lillian Gilbreth, 1922) Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950) Computadora (Atanasoff, 1938) TREP/CMU (DuPont, 1957)

Historia de la dirección de operaciones Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960) Diseño asistido por computador (CAD, 1970) Sistema de manufacturado flexible (1975) Premio Baldrige (1980) Manufacturado por computador (1990) Globalización (1992) Internet (1995)

Eli Whitney   En 1798, firmó un contrato con el gobierno para fabricar mosquetes.  Demostró que las herraminetas podían dar como resultado piezas estandarizadas:  Los elementos de los mosquetes eran intercambiables. © 1995 Corel Corp.

Frederick W. Taylor   Conocido como el “padre de la dirección científica”.  En 1881, como ingeniero jefe de Midvale Steel, estudió el análisis de procesos:  Comenzó el estudio de tiempos y movimientos.  Creó los principios de eficiencia. © 1995 Corel Corp.

Taylor: la dirección debe asumir más responsabilidades en  Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.  Facilitar la formación adecuada.  Proporcionar métodos apropiados de trabajo y herramientas.  Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.

Frank y Lillian Gilbreth  Frank, ; Lillian,  Matrimonio de ingenieros.  Mejora de los métodos de trabajo.  Aplicaron los métodos de eficiencia en su casa ya que tenían 12 hijos.  Película: Cheaper by the Dozen y libro titulado Bells on Their Toes. © 1995 Corel Corp.

  En 1903, fundó la Ford Motor Company.  En 1913, primera cadena de montaje para fabricar el Model T:  El producto no finalizado se movía por cadenas transportadoras.  Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del año 1911 (5 dólares al día). Henry Ford ”Hagamos todos los modelos iguales” © 1995 Corel Corp.

W. Edwards Deming   Ingeniero y físico.  Se le atribuye la enseñanza de los métodos de control de calidad japoneses tras la Segunda Guerra Mundial.  Utilizó los métodos estadísticos para analizar el proceso.  Sus métodos involucraban a los trabajadores a la hora de tomar decisiones.

Contribuciones  Factores humanos.  Ingeniería industrial.  Investigación operativa.  Ciencias puras.  Ciencias que estudian los sistemas de información.

Acontecimientos importantes en la dirección de operaciones  Especialización del trabajo (Smith, 1776).  Estandarización de piezas (Whitney, 1800).  Dirección científica (Taylor, 1881).  Cadena de montaje (Ford, 1913).  Gráficos de Gantt (Gantt, 1916).  Estudios del ritmo de la producción (Gilbreth, 1922).  Control de calidad (Shewhart, 1924).

Acontecimientos importantes en la dirección de operaciones  TREP/CMU (DuPont, 1957).  Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960).  Diseño asistido por computador.  Sistemas de manufacturado flexible.  Protocolo de automatización de manufacturado.  Manufacturado por computador.

Por qué estudiar OM  La OM es una de las tres funciones principales ( marketing, contabilidad y producción) de cualquier organización.  Queremos y necesitamos conocer cómo se producen los bienes y servicios.  Queremos saber qué funciones realizan los directores de operaciones.  La OM es una de las actividades que genera más costes en cualquier organización.

Opciones para aumentar la contribución

Qué hacen los directores de operaciones  Planificar  Organizar  Gestionar personal  Dirigir  Controlar

Diez decisiones básicas Decisiones estratégicas:  Diseño del producto y del servicio……...  Gestión de calidad…………  Diseño de procesos y planificación de capacidad……  Localización……….…………  Diseño de la organización………………...  Recursos humanos y diseño del trabajo Decisiones tácticas:  Gestión del abastecimiento…  Gestión del inventario ………  Planificación……………………  Mantenimiento……………… Capítulo 5 Capítulo 6, Suplemento 6 Capítulo 7, Suplemento 7 Capítulo 8 Capítulo 9 Capítulo 10, Suplemento 10 Capítulo 1, Suplemento 1 Capítulo 2, Suplementos 2 y 4 Capítulos 3, 5 y 6 Capítulo 7

Las decisiones básicas  Gestión de calidad:  ¿Quién es responsable de la calidad?  ¿Cómo definimos la calidad?  Diseño del producto y del servicio:  ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?  ¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?

Las decisiones básicas  Diseños de procesos y planificación de capacidad:  ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden?  ¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos?  Localización:  ¿Dónde situaremos las instalaciones?  ¿En qué criterio nos basaremos para elegir la localización?

Las decisiones básicas  Diseño de la organización:  ¿Cómo organizaremos la instalación?  ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?  Recursos humanos y diseño del trabajo:  ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno?  ¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?

Las decisiones básicas  Gestión del abastecimiento :  ¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo?  ¿Quienes son nuestros proveedores y cuántos debemos tener?  Inventario, planificación de necesidades de material y JIT (“justo a tiempo”) :  ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?  ¿Cuándo volvemos a pedir?

Las decisiones básicas  Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyecto :  ¿Es una buena idea subcontratar la producción?  ¿Es mejor despedir a gente o mantenerles en nómina en los periodos de ralentización?  Mantenimiento :  ¿Quién se hace responsable del mantenimiento?

Funciones de organización  Marketing:  Captación de clientes.  Producción/operaciones:  Elabora el producto o servicio.  Finanzas/contabilidad:  Obtiene fondos.  Lleva las cuentas. © 1995 Corel Corp.

Funciones - Banco Operaciones Finanzas/ Contabilidad Marketing Compensación de cheques Planificación de cajero Gestión de transacciones Seguridad Banco comercial © T/Maker Co.

Funciones - Compañía aérea Operaciones Finanzas/ Contabilidad Marketing Apoyo en tierra Operaciones de vuelo Mantenimiento de instalaciones Servicios de comida (catering) Compañía aérea © T/Maker Co.

Funciones - Fabricación Operaciones Finanzas/ Contabilidad Marketing Control de producción Producción Control de calidad Compra Fabricación

Cuadros de organización Banco comercial Operaciones Planificación de cajero Compensación de cheques Gestión de transacciones Planificación/organi- zación de servicios Operaciondes de cambio Mantenimiento Seguridad Finanzas Inversiones Activo financiero Inversiones inmobiliarias Contabilidad Auditoría Marketing Préstamos Comerciales Industriales Financieros Personales Hipotecarios Departamento de riesgos

Cuadros de organización Compañía aérea Operaciones Equipo de apoyo en tierra Mantenimiento Operaciones en tierra Mantenimiento de instalaciones Catering Operaciones de vuelo Planificación de tripulación Vuelo Comunicaciones Control de vuelos Dirección de empresas Finanzas y contabilidad Contabilidad Cobros Pagos General Finanzas Control de caja Tipos de cambio internacional Marketing Administración del tráfico Reservas Horarios Tarifas (fijación) Ventas Publicidad

Cuadros de organización Fabricación Operaciones Instalaciones/equipos: Construcción; mantenimiento Control de producción e inventario Planificación; control de materiales Dirección de la cadena de aprovisionamiento Producción Herramientas; fabricación; montaje Diseño Diseño y desarrollo del producto Especificaciones detalladas del producto Ingeniería industrial Empleo eficiente de las máquinas, espacio y personal Análisis de procesos Desarrollo e instalación de las herramientas y equipos de producción Finanzas y contabilidad Pagos / créditos Pagos Cobros General Gestión de fondos Bolsa Cambio internacional Necesidades de capital Emisión de acciones Emisión y retirada de bonos Marketing Promoción de ventas Publicidad Ventas Estudio de mercado

Dónde se encuentran los trabajos de OM  Tecnología / métodos  Uso de instalaciones / espacio  Temas estratégicos  Tiempo de respuesta  Desarrollo de equipo/personal  Servicio al consumidor  Calidad  Reducción de costes  Reducción de inventario  Mejora de la productividad

Nuevos desafíos en la OM  Enfoque nacional o local  Envío de remesas  Adquisición de la mejor oferta  Lento desarrollo del producto  Productos estandarizados  Espacialización de trabajos  Enfoque global  Envíos “justo a tiempo”  Socios del plan de aprovisionamiento  Rapido desarrollo del producto; alianzas  Personalización en masa  Empleados y equipos con poderes delegados Pasado Futuro

Evolución de desafíos del director de operaciones

Evolución de los desafíos del director de operaciones PasadoCausasFuturo Lento desarrollodel producto Ciclosvitalesmáscortos; Internet;rápidacomunicación internacional;diseñoasistido porcomputador; y colaboracióninternacional. Rapidodesarrollodel producto Productos estandarizados Grandesmercados mundiales;procesos de produccióncadavezmás flexibles. Personalización en masa Especialización detrabajos Cambio demedio sociocultural;sociedad de la información yconocimientos enaumento. Empleados y equipos con poderes delegados

Características de los bienes  Producto tangible.  Definición consistente del bien.  Separación entre consumo y producción.  Se pueden inventariar.  Poca interacción con el cliente. © 1995 Corel Corp.

Características de los servicios  Productos intangibles.  Se producen y consumen simultáneamente.  Habitualmente son únicos.  Gran interacción con el cliente.  Definición del producto inconsistente.  Se basan normalmente en conocimientos.  Se suelen dar de forma dispersa. © 1995 Corel Corp.

Diferencias entre bienes y servicios  Pueden ser revendidos.  Puede inventariarse.  Se pueden medir algunos aspectos de su calidad.  La venta es distinta de la producción.  No se suelen revender.  Son difíciles de inventariar.  Su calidad es difícil de medir.  La venta es una parte del servicio. BienesServicios Bienes Servicios

Diferencias entre bienes y servicios - Continuación  El producto se puede transportar.  El lugar de la instalación es importante para el coste.  Suele ser fácil de automatizar.  Los ingresos provienen en primer lugar del producto tangible.  El proveedor (no el producto) puede desplazarse.  El lugar de la instalación importa para el contacto con el cliente.  Suele ser difícil de automatizar.  Los ingresos provienen en primer lugar de los servicios intangibles. BienesServicios Bienes Servicios

Los bienes incluyen un servicio y los servicios incluyen un bien Automóvil Computador Instalación de moqueta Comida rápida Comida en restaurante Reparación de automóvil Atención hospitalaria Agencia de publicidad Gestión de inversiones Servicios de consultoría Asesoría Porcentaje del producto que es un bienPorcentaje del producto que es un servicio

Porcentaje Estados Unidos Canadá Francia Italia Gran Bretaña Japón Alemania Federal Servicios Industria Agricultura % Empleo en EE.UU.; % empleados Servicios como % del PIB Exportaciones de servicios de EE.UU. en miles de millones de dólares Los datos del año 2000 son aproximativos Evolución de la economía de servicios

El sistema económico transforma inputs en outputs El sistema económico de EE.UU. transforma inputs en outputs con un aumento de productividad anual de aproximadamente el 1,7%. Capital (38% del 1,7%), trabajo (10% del 1,7%) y gestión (52% del 1,7%). Trabajo, capital, gestión Bienes y servicios Circuito de retroalimentación InputsProcesoOutputs

Whirlpool Partes por empleado y hora Coste unitario de un piñón giratorio 1,50$ 1,75$ 2,00$ 2,25$ Retribución media anual de los trabajadores Aumento de mejoras Se redujeron costes Salarios en productividad

 Medida para mejorar el proceso.  Representa la proporción de ouputs dividida por los inputs.  Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.  De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento. Productividad ProductividadProductividad Unidades producidas Inputs empleados ==

Variables de la productividad Productividad = Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

Problemas de medición  La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.  Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad.  Pueden faltar unidades de medida precisas.

Variables de la productividad  Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual.  Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual.  Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.

Variables clave en la mejora de la productividad laboral  Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.  La alimentación de la mano de obra.  Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo.  Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.

Puestos de trabajo en Estados Unidos 26% 18% 16% 14% 6% 5% 3% 1% Educación, sanidad, etc. Manufacturas Comercio detallista Gobierno local y estatal Finanzas, seguros Comercio mayorista Transportes y servicios públicos Construcción Gobierno federal Minería

Crecimiento de la productividad Toda la economíaSector manufacturero % anual Trabajo

Tasa de crecimiento de la productividad laboral Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%) EE.UU. Reino Unido Alemania Francia Japón Tasa de crecimiento de la productividad laboral (%)

Comparación de la productividad de Estados Unidos, Japón y Alemania Francia * Japón * Italia Gran Bretaña * Alemania Canadá Estados Unidos Crecimiento de la productividad laboral (%) * † Productividad laboral Unión Europea Estados Unidos J a pón Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidos sigue siendo líder

Inversión fija no residencial al PNB (%) Estados Unidos Reino Unido Canadá Italia Bélgica Francia Holanda Japón Mejor posición Aumento del porcentaje de la productividad (fabricación) Inversión y productividad en países seleccionados

Productividad y sector servicios  Típicamente intensivo en el aspecto laboral.  Con frecuencia procesado individualmente.  A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.  Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.  Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.