ESTRUCTURA DE COSTES DE LA EMPRESA ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

ESTRUCTURA DE COSTES DE LA EMPRESA 3.1 INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL

3.1 INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL Número de competidores y equilibrio entre ellos: ENERCOR tiene en Andalucía diversos competidores, tratándose de una industria fragmentada debido a que existen multitud de pequeñas empresas dedicadas a la instalación de energías renovables. La rivalidad se intensifica. Ritmo de crecimiento de la industria: En los últimos años la industria ha experimentado un gran crecimiento. El consumo de energías renovables ha pasado de representar el 6,8% en 2003 a ser prácticamente del 12% en 2010, incrementándose casi el doble en este periodo. Se trata por tanto de una industria potente y en crecimiento. Barreras de movilidad Son escasas debido a que dentro de la industria de las energías renovables las empresas puede moverse fácilmente de un segmento a otro.

3.1 INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL Barreras de salida Gran concienciación social sobre el cambio climático y de los efectos del abuso de energía no renovable; repercutiendo ésta en un mayor consumo de energía renovable. Un informe elaborado por el CCOO denominado  “Energías renovables ygeneración de empleo en España, presente y futuro” ha revelado que el sector de energías renovables representaría el empleamiento de 94.057 trabajadores en 2010 con un augurio de hasta 270.788 trabajadores en 2020. Activos especializados que tienen poca utilidad fuera del sector. Negativa por parte del Gobierno a la salida del sector, ve en éste el futuro de la economía española.

3.1 INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL Estructura de costes de la empresa Se da un mayor peso a los costes variables sobre los costes fijos:Las empresas van adquiriendo los productos en función de los proyectos aceptados Diferenciación de productos Los productos en este sector están muy poco diferenciados. Diversidad de competidores Prácticamente la totalidad de los competidores llevan a cabo las mismas estrategias a la hora de competir, lo que intensifica la competencia. Intereses estratégicos Todas las empresas están interesadas en lograr el éxito en la industria y desarrollan diferentes tipos de acciones para conseguir este objetivo.

ESTRUCTURA DE COSTES DE LA EMPRESA 3.2 COMPETIDORES POTENCIALES

3.2 COMPETIDORES POTENCIALES BARRERAS DE ENTRADA ECONÓMICAS: Rentabilidad insuficiente si no se complementan con una ayuda a la inversión y falta de incentivos fiscales. TECNOLÓGICAS: Falta de iniciativas y de incentivos para el desarrollo de instalaciones innovadoras. Falta de profesionalización y formación del sector de instalaciones y mantenedores. Previsión de entrada de nuevos agentes con baja formación en energía solar.

3.2 COMPETIDORES POTENCIALES BARRERAS DE ENTRADA NORMATIVAS:Falta de existencia de una normativa técnica sobre instalaciones de ámbito general SOCIALES: Escasa difusión y formación a quienes prescriben (arquitectos, promotores… etc.) y posibles clientes potenciales. Formación muy básica en este sector para los técnicos

POSIBLES COMPETIDORES POTENCIALES FABRICANTES/DISTRIBUIDORES PLACAS SOLARES, CALDERAS DE BIOMASA… EMPRESAS DE INGENIERÍA QUE UNICAMENTE HAGAN PROYECTOS

ESTRUCTURA DE COSTES DE LA EMPRESA 3.3 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

3.3.1 COMBUSTIBLESFÓSILES Muy fáciles de extraer Gran disponibilidad Gran continuidad Son contaminantes y tóxicos para la vida Recursos limitados a corto y medio plazo

3.3.2 ENERGÍA NUCLEAR Son contaminantes y tóxicos para la vida Producción continua y a un precio razonable No genera emisiones de gases de efecto invernadero durante su funcionamiento Son contaminantes y tóxicos para la vida Recursos limitados a corto y medio plazo

ESTRUCTURA DE COSTES DE LA EMPRESA 3.4 ANÁLIS DEL PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES Y CLIENTES ESTRUCTURA DE COSTES DE LA EMPRESA

3.4.1 PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES Existencia de productos sustitutivos Concentración de empresas de energías renovables Coste de cambio de proveedor bajo Producto difícilmente almacenable Productos poco diferenciados

3.4.2 PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Existencia de pocos productos sustitutivos Amenaza de integración vertical hacia delante Proveedores muy dispersos Producto almacenable En conclusión, el poder negociador de los proveedores con respecto a la empresa es superior.

ESTRUCTURA DE COSTES DE LA EMPRESA 3.5 GRUPOS ESTRATÉGICOS

- ALCANCE GEOGRÁFICO ( local y nacional) Hemos definido cuatro grupos estratégicos en función del: - ALCANCE GEOGRÁFICO ( local y nacional) - NIVEL DE SERVICIO ( básico y amplio) En lo que respecta al nivel de servicio, éste será de mayor calidad en aquellas empresas que ofrezcan más servicios. La oferta de servicios de las empresas de energías renovables va desde proyectos integrales, llave en mano, a actuaciones parciales.

PRIMER GRUPO ESTRATÉGICO NACIONAL Empresas que operan a nivel provincial y ofrecen el servicio de instalación y la gestión de subvenciones ÁMBITO GEOGRÁFICO LOCAL BÁSICO AMPLIO NIVEL DE SERVICIO

SEGUNDO GRUPO ESTRATÉGICO Empresas que operan a nivel provincial y ofrecen un alto nivel de servicio debido a que poseen la proyección, la gestión de subvenciones y la instalación necesarios NACIONAL ÁMBITO GEOGRÁFICO LOCAL NIVEL DE SERVICIO BÁSICO AMPLIO

TERCER GRUPO ESTRATÉGICO NACIONAL ÁMBITO GEOGRÁFICO LOCAL BÁSICO AMPLIO NIVEL DE SERVICIO Empresas que operan a nivel nacional y ofrecen solamente un nivel de servicio básico

CUARTO GRUPO ESTRATÉGICO NACIONAL ÁMBITO GEOGRÁFICO LOCAL BÁSICO AMPLIO NIVEL DE SERVICIO Empresas que operan a nivel nacional y ofrecen un nivel de servicio muy amplio

3.5.1 MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS NACIONAL ÁMBITO GEOGRÁFICO LOCAL BÁSICO AMPLIO NIVEL DE SERVICIO