Estratégico-Operativo Diseño del Plan Estratégico-Operativo de Autoevaluación 2004 Ramón R. Abarca Fernández

1. Principios de la Estrategia Luis F. Hevia Orientación principal: los “Usuarios” Es posible mejorar la calidad (en todas las cosas existe variación) y eficiencia simultáneamente Liderazgo de la Alta e Intermedia Autoridad Generar el compromiso de todos Exigencia de analizar: el entorno, la competitividad, los recursos, la “participación” y comunicación Debe contarse con recursos y formación Estudiar los Procesos Realizar Evaluación y Seguimiento Generar Sist. de Información (sin olvidar la intuición) Ramón R. Abarca Fernández

PLANIFICAR ESTRATÉGICAMENTE ES... ... tomar decisiones HOY, a la luz de lo que ocurre en el ambiente y de lo que deseamos que ocurra en el futuro. Es crear el porvenir. Es un proceso de aprendizaje de todos! Ramón R. Abarca Fernández

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Tiene por objetivo elaborar un plan o una estrategia que se formaliza en orientaciones, fines, objetivos y metas a largo plazo (5 años) y de amplitud variable, en respuesta a un estudio y priorización de necesidades o problemas. Consta de: Análisis del entorno (Oportunidades y Amenazas): entorno social, necesidades y su priorización, competencia (oferta). Análisis interno (Fortalezas y Debilidades): audit de la organización, recursos y capacidad, expectativas de los profesionales, estructura organizativa.... Estrategia: trata de adaptar las “exigencias” del entorno con la capacidad de los recursos para anticiparse a las “exigencias” con una buena capacidad de respuesta. Ramón R. Abarca Fernández

La Planificación Estratégica exige examinar Visión/Misión/Valores Externo Oportunidades Debilidades Interno Fortalezas Debilidades Análisis del Ambiente Determinación de Puntos Críticos Identificación de Objetivos y Metas Propuestas correctivas de mejoramiento con actores claves identificados Ramón R. Abarca Fernández

UCSM CERTIFICACION ISO 9001:2000 Resolución Nº 8406-R-2003 Año 2010 Auditoría de Acreditación Año 2010 Acciones Correctivas Año 2009 Pre-Auditoría Año 2008 2ª Auditoría Interna Año 2007 1ª Auditoría Interna Año 2006 Autoevaluación Año 2005 Autoevaluación Enero - Diciembre 2004 Plan Estratégico 2005-2010 Ramón R. Abarca Fernández

2. ANÁLISIS FODA Y LAS GRANDES ESTRATEGIAS Estrategias de Crecimiento: Expansión Fusión Adquisición Fortalezas Valiosas Posición de la Unidad Académica Debilidades Críticas Estrategias de Estabilidad: Mismos usuarios Mismos productos Mantener mercados Igual utilidad Estrategias de Defensa: Reducir tamaño Muchas Ambiente Amenazas Oportunidades Críticas Ramón R. Abarca Fernández

Autoevaluación según el modelo EFQM Cada criterio tiene un peso específico distinto dentro del modelo, por lo que las puntuaciones, por criterio, deben ponderarse para alcanzar la puntuación final: Agentes 500 puntos (50%) Resultados 500 puntos (50%) Liderazgo 100 puntos (10%) Personas 90 puntos (9%) Política y Estrategia 80 puntos (8%) Alianzas y Recursos Procesos 140 puntos (14%) Resultados en las personas Resultados en los usuarios 200 puntos(20%) Resultados en la Sociedad 60 puntos (6%) Resultados Clave 150 puntos (15%) no olvidemos que lo importante no es la puntuación sino la reflexión compartida y la identificación (entre todos) de qué es lo que debemos hacer para mejorar. Ramón R. Abarca Fernández

2.1. LIDERAZGO Las funciones del líder son: a. Desarrollar la misión, visión y valores actuando como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia. b. Garantizar el desarrollo y mejora continua del sistema de gestión de la Unidad Académica mediante un compromiso personal. c. Implicarse con los usuarios, semejantes y representantes de la sociedad d. Motivar, apoyar y reconocer el aporte de las personas de la Unidad Académica. Ramón R. Abarca Fernández .

2.2. LOS VALORES COMO CAUCE ESTRATÉGICO HACIA EL FUTURO ¿Cuál es la situación deseada? VISIÓN ¿Hacia dónde Vamos?: 2010 Valores como cauce estratégico Procesos cotidianos Procesos cotidianos MISIÓN ¿Dónde estamos ahora? 2004 ¿Qué camino seguir? Se hace necesario responder las Preguntas: ¿Cuál es la situación actual? Ramón R. Abarca Fernández

¿Quiénes son la competencia, y qué están haciendo? ¿En qué condición se encuentra el Programa Profesional y la Unidad Académica en este momento? ¿En qué medida los programas y servicios ofrecidos se ajustan a los propósitos declarados? ¿Cómo se ubica el Programa Profesional dentro del mercado que le corresponde? ¿Quiénes son la competencia, y qué están haciendo? El Programa Profesional ¿Qué cosas está haciendo bien en este momento? ¿Cuáles son las debilidades de la carrera, y cómo podrían corregirse? Podemos iniciar la autoevaluación analizando la situación actual de la unidad. Para ello, los criterios de evaluación proporcionan una guía útil, dado que establecen con claridad las expectativas que se plantean a la unidad en las distintas áreas de evaluación. La pregunta debe considerar a lo menos tres dimensiones: La situación de la unidad o la carrera en relación a sus propósitos declarados la situación de la unidad o carrera en relación a los criterios de evaluación previamente definidos la situación de la unidad o carrera en relación al entorno ¿Cuál es la situación actual? 2004 Ramón R. Abarca Fernández

¿Cuál es la situación deseada? VISIÓN 2010 ¿Cuáles son los objetivos del Programa Profesional? ¿Los conocen y comparten todos los integrantes de la comunidad académica? ¿Cuánto sabemos acerca de los cambios posibles en nuestro entorno que podrían afectar lo que hace la Unidad Académica? ¿Es posible mejorar el ajuste entre los programas y servicios ofrecidos y los propósitos declarados, en el marco de los cambios en el entorno? ¿Cómo? La descripción de la situación deseada parece evidente, pero no suele serlo. Por eso, es importante mirar críticamente la declaración de propósitos o la definición de prioridades de la unidad o carrera: ¿sirve para orientar las acciones de los miembros de la unidad? Lo que allí se plantea, ¿es compartido y comprendido de la misma manera (o de manera similar) por los distintos integrantes? Luego, es preciso revisar el grado de actualización de estos propósitos, mirando el entorno interno y externo en que se desarrolla la carrera: el estado del arte de la disciplina las características de la profesión las características de los alumnos los cambios en el entorno institucional, disciplinario, profesional Saber con claridad hacia donde uno se dirige permite organizar de mejor forma el viaje. Como dijo el Gato a Alicia en el País delas Maravillas, “Si no sabes a dónde vas, da lo mismo por dónde te vayas”. Ramón R. Abarca Fernández

¿Qué sería necesario hacer para avanzar hacia la situación deseada? ¿Qué cursos alternativos de acción tiene la Unidad Académica o cada Programa Profesional para lograr sus objetivos? ¿Qué recursos - humanos y financieros - se necesitan para implementar las distintas alternativas? ¿La Unidad Académica está en condiciones de asumir esos retos? Está en condiciones de no asumirlos? ¿Qué camino seguir? Si sabemos dónde estamos, y sabemos a dónde queremos llegar, sólo queda identificar el camino a seguir. Sin embargo, suele haber muchas maneras de ir de un lugar a otro, y es preciso analizar las ventajas y desventajas de una u otra forma de transporte: oportunidad, costo, tiempo, seguridad, preferencias personales, entre otros, son factores que permiten escoger entre distintos medios. En este caso, la situación es similar y es preciso conocer y estudiar diversos escenarios antes de adoptar decisiones. Los escenarios deben considerar también la opción de no hacer nada, considerando el costo, las ventajas y desventajas asociados a ello, porque es probable que sea necesario postergar la acción respecto de al menos algunos de los problemas identificados - y es conveniente tener antecedentes para saber en qué casos esto es posible y en cuáles no lo es. Ramón R. Abarca Fernández

¿Cuál es la situación actual? Objetivos y Metas Definición de calidad 2.3. INSTRUMENTOS PARA ABORDAR EL TEMA: ¿Cuál es la situación deseada? ¿Qué camino seguir? Análisis de la Unidad Autoevaluación Evaluación externa Análisis institucional Gestión del cambio Planificación Control y seguimiento Instrumentos para abordar el tema: Situación deseada. El análisis, en este caso, exige claridad acerca de los propósitos y fines de la unidad o la carrera. En muchos casos, esto significa tener una discusión abierta y decidida acerca de la forma en que se definirá la calidad en el contexto de la evaluación: hay muchas formas de definir calidad, todas legítimas (que es lo que hace del tema uno especialmente complejo). Lo importante es ponerse de acuerdo en qué es lo que se va a entender como calidad en las distintas instancias institucionales. La falta de explicitación del significado asociado al concepto de calidad puede conducir a esfuerzos bien intencionados, pero contradictorios. Para conocer la situación actual, hay tres mecanismos fundamentales: análisis institucional, o instancia de recolección, procesamiento y análisis de la información necesaria para la toma de decisiones autoevaluación, que permite identificar fortalezas y debilidades evaluación externa, que permite validar los resultados de la autoevaluación Por último, para escoger la mejor alternativa de acción, es posible usar el análisis institucional nuevamente, y trabajar de manera organizada en función del cambio,no sólo planificando las acciones necesarias, sino también evaluando su eficacia y haciendo un seguimiento de los resultados. ¿Cuál es la situación actual? Ramón R. Abarca Fernández

2.4. ANÁLISIS INTERNO Y ANÁLISIS EXTERNO (FODA) Para definir los objetivos es necesario: Realizar un análisis interno para identificar y valorar las FORTALEZAS y DEBILIDADES de la Unidad Académica. Evaluar el entorno o análisis externo para identificar las OPORTUNIDADES y AMENAZAS Ramón R. Abarca Fernández

El análisis FODA, estratégicamente, busca respuesta a cinco preguntas: ¿Quiénes somos Examen de la misión, filosofía y valores de la Unidad. ¿A qué nos dedicamos?, ¿Qué clase de Unidad Académica tenemos? ¿Dónde estamos ahora Análisis interno: Perfil de la Unidad Académica: servicios y programas, recursos humanos, financiación, instalaciones, gestión y organización... Identificar Fortalezas, Debilidades y Aspiraciones ¿Hacia dónde nos dirigimos ¿Qué sucede en el mundo que nos rodea? ¿ Cómo nos afecta? Análisis del entorno: Oportunidades y Amenazas. Cambios en las expectativas de los usuarios, demográficos, financieros, tecnológicos.... Ramón R. Abarca Fernández

El análisis FODA, estratégicamente, busca respuesta a cinco reguntas: II ¿Qué rumbo deberíamos tomar Identificar y evaluar las metas estratégicas clave y sus riesgos. Crear alternativas de estrategia: ¿qué podemos hacer con el entorno?, ¿organización, competencia, recursos y cultura? ¿qué queremos hacer con nuestra misión, valores personales y aspiraciones y el staff en general? ¿qué debemos hacer con las necesidades de la comunidad, obligaciones hacia nuestros usuarios? ¿Qué hacer para alcanzar la Visión Elaborar el plan estratégico especificando los objetivos y metas para conseguir el cambio. Ramón R. Abarca Fernández

(SURGE DEL DIAGNOSTICO INTERNO Y DEL ANALISIS DEL MATRIZ DE ESTRATEGIAS (SURGE DEL DIAGNOSTICO INTERNO Y DEL ANALISIS DEL ESCENARIO EXTERNO) Fortalezas (F) 1.- 2 .- Lista de 3 .- Fortalezas 4.- 5.- Debilidades (D) 1.- 2 .- Lista de 3 .- Debilidades 4.- 5.- Oportunidades (O) 1.- 2 .- Lista de 3 .- Oportunidades 4.- 5.- Estrategias (FO) 1.- 2 .- Uso de fortalezas 3 .- para aprovechar 4.- Oportunidades 5.- Estrategias (DO) 1.- 2 .-Vencer debilidades 3.- aprovechando 4.- Oportunidades 5.- Estrategias (FA) 1.- 2 .- Usar fortalezas para 3. evitar Amenazas 4.- 5.- Amenazas (A) 1.- 2 .- Lista de 3 .- Amenazas 4.- 5.- Estrategias (DA) 1.- 2 .- Reducir al mínimo 3 .-debilidades y evitar 4.- Amenazas 5.- Ramón R. Abarca Fernández

Reúne y analiza información sustantiva acerca de sí misma, 3. AUTOEVALUACION, es Un proceso de evaluación, mediante el cual un Programa, la Unidad, o la Institución: Reúne y analiza información sustantiva acerca de sí misma, Contrasta sus propósitos declarados con un conjunto de estándares previamente definidos y aceptados, Apoya la toma de decisiones. La autoevaluación es, evidentemente, un proceso de evaluación, que se caracteriza por el hecho de que quienes lo llevan a cabo, se hacen responsables de él y por tanto, aprenden de él, son los propios actores involucrados en la unidad o carrera de que se trate. Un proceso de evaluación interno de una institución no es necesariamente autoevaluación (por ejemplo, una evaluación de la Escuela de Ingeniería conducida desde la Rectoría es externa para la unidad evaluada, y por tanto, no constituye una autoevaluación. Los puntos señalados en la transparencia son importantes: se basa en información válida y confiable se compara con un estado deseable (propósitos declarados, criterios) tiene por finalidad mejorar la toma de decisiones (no es un fin en sí misma) Ramón R. Abarca Fernández

Ramón R. Abarca Fernández Conviene recorrer cada uno de estos puntos, mostrando ejemplos y contraejemplos (qué suscede, por ejemplo, cuando un proceso de autoevaluación no es participativo, el riesgo de autorreferencia cuando no hay validación externa, o la frustración asociada a procesos que no apuntan a mejorar la calidad). Ramón R. Abarca Fernández

3.1. CONDICIONES FUNDAMENTALES PARA UN PROCESO AUTOEVALUATIVO ADECUADO a) Existencia de una Comisión de Autoevaluación que facilite y promueva, en todo momento, la participación activa de los integrantes de la Unidad. b) Interés y participación permanente. c) Disponibilidad de información sustantiva y válida, y capacidad de análisis de la misma. d) Compromiso de los participantes con la búsqueda de resultados concretos de mejoramiento. Ramón R. Abarca Fernández

3.2. SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO 2004 Proceso dinámico y permanente, que garantiza la retroalimentación y la toma de acciones correctivas, relacionadas con el desarrollo y ejecución del Plan Estratégico Operativo. Decano, Directores y Jefes de Departamento, Coordinadores Comisión de Autoevaluación y Oficina de Control Interno. Generar reportes e informes de gestión Informe de avance del Plan Estratégico Operativo. Tomar decisiones y acciones correctivas Ciclo Deming Acciones Correctivas P PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO 2004 Seguimiento y Evaluación E Ramón R. Abarca Fernández

EL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN NO... SÍ... Dedicar mucho tiempo a la recogida de datos. Es imprescindible rellenar todas las tablas (pueden usarse nuevas tablas). Analizar los datos. Emitir juicios de valor fundados. Proponer acciones de mejora. Analizar las causas de la falta de datos y proponer soluciones. * Flexibilidad * Rigor * Gran dedicación * Objetividad, rigor * Transparencia * Participación * Consenso Ramón R. Abarca Fernández

3.3. EN LA UNIVERSIDAD CATÓLICA EL CAMBIO DE ACTITUD ES UNA EXIGENCIA Cambio de actitud personal (“ver los problemas desde la perspectiva de los usuarios”) Labor permanente de mejora y actualización de los procedimientos y acciones que cada uno realiza Sondeo continuo del grado de cumplimiento de los compromisos asumidos y del nivel de satisfacción de los usuarios Efectos del Servicio prestado Constituirán una “Fortaleza” cuando sean evaluados los servicios que se presta a cada usuario Taller de Autoevaluación - Arequipa, enero de 2004 Ramón R. Abarca Fernández

Ramón R. Abarca Fernández

Antes Ahora Gerente Líder “¡Yo soy el jefe!” 3.4. OPOSICIÓN: LÍDER CONTRA GERENTE El Paradigma: “Mi personal está mal, Yo estoy bien”, debe ser desterrado. Antes Ahora Gerente Líder Planifica Organiza Nombra/despide Da instrucciones Fija controles Dirige personas Motiva Comunica correctamente Guía Da directrices Inspira a otros Influye en otros CONSULTORIA INTEGRAL CON SENTIDO EMPRESARIAL

Discernir fortalezas y debilidades Distinguir potencialidades 3.5. LA AUTOEVALUACIÓN BENÉFICA Permite a la Universidad: Discernir fortalezas y debilidades Distinguir potencialidades Desarrollar un plan de mejora Efectuar un seguimiento del progreso realizado Ramón R. Abarca Fernández

3.6. PLAN DE CALIDAD Y OBJETIVOS Evaluar los niveles de calidad de los servicios y sus resultados Plan de calidad de los servicios y gestión de la Unidad Diseñar y ejecutar planes de mejora continua de los servicios Racionalizar los procedimientos administrativos Explotar los avances y tecnologías de la información y del conocimiento Mejorar la selección y la formación continua del Profesorado Fomentar el trabajo en equipo y participativo en red dentro de la propia UCSM y las iniciativas conjuntas con otras universidades Establecer públicamente compromisos de calidad con los usuarios Integrar las demandas de los usuarios a la oferta de servicios Mejorar la calidad y accesibilidad a la información ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Unidad de Auditoría Académica Ramón R. Abarca Fernández

3.7. MODELO DE EXCELENCIA Hacia la Excelencia Académica ¿qué hago? 1. Quiero ser una Institución excelente Quiero tangibilizar los principios de TQM 2. Me fijo en un modelo de Excelencia que me sirva de referencia ¿qué hago? ¿Cuál? EFQM Hacia la Excelencia Académica Camino seguro 4. Detecto Fortalezas y áreas de mejora, es decir, preciso lo que “hago” y lo que “no hago y debería hacer” ¿cómo lo utilizo? 3. Realizo autoevaluaciones para comparar mi Unidad Académica frente al modelo ¿qué consigo? Ramón R. Abarca Fernández