Estrategia de empresas Por Carlos Galleguillos Cortés UNIDAD 3

Introducción La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su ambiente, Aunque el ambiente relevante es muy amplio abarca fuerzas sociales y económicas. Aunque el ambiente relevante es muy amplio su aspecto fundamental es la industria o industrias donde ella compite. La estructura de la industria contribuye decisivamente a determinar las reglas competitivas del juego y también las estrategias a que puede tener acceso la empresa.

Introducción Las fuerzas externas de la industria son importantes sobre todo en un sentido relativo: dado que suelen afectar a todas las compañías del sector industria, las distintas capacidades de ellas son las que decidirán el éxito o fracaso. La intensidad de la competencia en la industria no se debe ni a la coincidencia ni a la mala suerte. Por el contrario, se debe a la estructura económica subyacente y va más allá del comportamiento de los competidores actuales.

Introducción La intensidad en una industria depende de las cinco fuerzas competitivas. Sus fuerzas combinadas determina el potencial de utilidades en un sector; el potencial se mide por el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. No todas las industrias ofrecen el mismo potencial.

Introducción Existen industrias muy intensas como la de neumático, papel y la siderúrgica donde ninguna compañía consigue rendimientos impresionantes. Y otras relativamente ligeras en industrias como la del equipo para campos de petroleros y la de servicios, cosméticos y artículos de tocador donde los altos rendimientos son comunes,

Introducción ¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER? Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.

Análisis Industrial Modelo de las 5 fuerzas de M. Porter AMENAZA NUEVOS PARTICIPANTES Barreras de entrada Poder de negociación de los Proveedores Poder de negociación de los Clientes Competidores en la industria Intensidad de la rivalidad PROVEEDORES CLIENTES Eje de valor Análisis de Tendencia H : Histórico P : Presente F : Futuro AMENAZAS SUSTITUTOS Eje de equilibrio

1. La amenaza de nuevos entrantes La amenaza de “nuevos entrantes” depende de las barreras de entrada y de las reacciones de las organizaciones existentes. Economías de escala. Indican las reducciones de los costos unitarios de un producto a medida que aumenta el volumen absoluto por periodo.

1. La amenaza de nuevos entrantes Diferenciación, profundidad y amplitud de productos. Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificación de marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, el servicio al cliente, las diferencias de productos o simplemente por el hecho de haber sido los primeros en entrar en la industria.

1. La amenaza de nuevos entrantes Requisitos del capital. Las necesidades de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera contra la entrada, sobre todo si se requiere capital para publicidad, investigación y desarrollo, entre otros.

1. La amenaza de nuevos entrantes Ventajas de costo. La existencia de costos cambiantes crea una barrera contra la entrada, es decir, los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto de un proveedor por otro. Entre ellos se encuentra a veces los costos de reentrenamiento a los empleados, el nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo de probar o evaluar otra fuente, etc.

1. La amenaza de nuevos entrantes Acceso a los canales de distribución. Surge cuando la nueva empresa necesita garantizar la distribución de su producto. Como los canales ordinarios de distribución ya hacen negocio con los competidores, si quiere que acepten su producto habrá de persuadirlos mediante descuentos, bonificaciones por publicidad cooperativa y otros medios.

2. Poder de negociación de los proveedores La amenaza o el poder de los proveedores se determina por: El tamaño y variedad de los proveedores. Los proveedores que venden a clientes mas fragmentados casi siempre influirán profundamente en los precios, en la calidad y en las condiciones de la transacción.

2. Poder de negociación de los proveedores La estandarización o diferenciación del producto. La diferenciación o los costos cambiantes de los compradores les impide enfrentar a los proveedores entre si. El efecto se invierte si éstos cambios tienen costos cambiantes. El riesgo de integración hacia delante. Entonces puede coartarse la capacidad de la industria para mejorar los términos con que realizas las compras.

3. Amenaza de productos sustitutos Un producto sustituto es aquel que puede satisfacer la misma necesidad o cumplir la misma función del producto original. Sustitución Genérica: Varios tipos de productos compiten por hacer uso de los recursos limitados de los clientes. Ejm: ¿Cambiar de auto o irse de vacaciones? Producto a producto: Por ejemplo, entre distintos tipos de actividades de entretención o prácticas deportivas, mail versus teléfono, etc.

4. Poder de negociación de los clientes Un grupo de clientes es poderoso o representa una amenaza si: Está concentrado y su compra es en grandes volúmenes. Si un cliente realiza gran parte de compras, crecerá la importancia d la transacción. Los que adquieren grandes volúmenes son fuerzas muy poderosas, si la industria se caracteriza por elevados costos fijos, como sucede con la molienda del maíz y las sustancias químicas en grandes cantidades, y entonces crece el interés por aprovechar la capacidad al máximo.

4. Poder de negociación de los clientes Tiene bajos beneficios. Esta circunstancias da origen a grandes incentivos para disminuir los costos de la compra. Así, los proveedores de Chrysler se quejan de que son presionados para que concedan mejores condiciones. En cambio, los clientes con utilidades altas suelen ser menos sensibles al precio y pueden adoptar una perspectiva a más largo plazo que les permite preservar la salud financiera de sus proveedores.

4. Poder de negociación de los clientes Los consumidores industriales pueden integrarse hacia atrás. Si están parcialmente integrados o ponen en riesgo la integración hacia a tras, están en condiciones de exigir concesiones. Las principales empresas automotrices, General Motors y Ford Motors Company, acostumbran negociar amenazando a los proveedores con la auto manufactura.

5. Rivalidad entre los participantes de la industria Número de competidores y los tamaños de cada uno. Nivel de crecimiento industrial. Si no hay diferenciación de productos/servicios la rivalidad se incrementa. Si los costos fijos son altos o los productos son perecederos. Si las barreras de salida son altas.

Barreras de entradas v/s de salida Barreras contra la entrada Barreras contra la salida Débiles Fuertes Rendimientos bajos y estables Rendimientos bajos pero riesgosos Rendimientos altos y estables Rendimientos altos pero riesgosos

Análisis de tendencia

Aspectos relevantes en el análisis de la industria Cuando una industria... Hay una tendencia… TIENE BAJO CRECIMIENTO TIENE UNA BAJA RENTABILIDAD A QUE EXISTA MAYOR RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES A QUE LOS COMPETIDORES TENGAN UN BAJO MARGEN DE MANIOBRA

Aspectos relevantes en el análisis de la industria Hay una tendencia... Cuando una industria... ESTÁ EN CRECIMIENTO ES ATRACTIVA ESTÁ FRAGMENTADA EXISTA LUGAR PARA TODOS APAREZCAN NUEVOS COMPETIDORES SE DISPERSE EL PODER DE LOS COMPETIDORES

¿Qué concluye Porter? Del análisis del sector industrial se obtienen dos conclusiones generales. 1. Permite conocer la ATRACTIVIDAD del microentorno o análisis del sector industrial. Esta conclusión general es resultado de las conclusiones particulares obtenidas de las cinco fuerzas estudiadas. 2. Además se obtiene las AMENAZAS Y OPORTUNIDADES del microentorno.

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