I OBJETIVOS I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia . II.- EVOLUCION DE LA SOCIEDAD Sociedad del Conocimiento III.- EVOLUCION DE LAS EMPRESAS Capital Intelectual Conceptos de Gestión Estratégica Top Ten

I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. Jornada Global Lleida 13-04-2012

I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. 13-04-2012

I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. 13-04-2012

I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. 13-04-2012

I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. 13-04-2012

I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. Los líquenes árticos pueden vivir hasta 10.000 años. JORNADA GLOBAL LLEIDA 13-04-2012

II OBJETIVOS I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. II.- EVOLUCION DE LA SOCIEDAD Sociedad del Conocimiento III.- EVOLUCION DE LAS EMPRESAS Capital Intelectual Conceptos de Gestión Estratégica Top Ten

Las Olas del Conocimiento II Empleo 1800-2000 % 80 Era Agrícola Era Industrial Era del Conocimiento 70 60 Información y Conocimiento 50 40 Servicios 30 20 Producción 10 Agricultura 1800 1850 1900 1950 2000 Año Fuente: Léo A Nefiodow, "Der fünfte Kondratieff"

El Conocimiento como Factor Crítico de Competitividad II 1000 a 1700 1700/1900 1900 AHORA Tierra Trabajo Capital Conocimiento Ejemplos creación riqueza Reyes e Iglesia Medici Dinastía Habsburgo Revolución industrial: minería, industria textil, alfarerías Baring Brothers JP Morgan Glaxo Wellcome Microsoft Dell Amazon Facebook Ebay The slide shows schematically the greatest wealth creators at different times in history. To be wealthy in the Middle Ages meant to have ownership of the resource of land. Apart from being the basic means of production in an agricultural economy, land gave access to political power. Then the most important factor became the ability to “own” and organise large amounts of labour. As organisations grew, they exceeded the ability of private owners to finance them, and capital became the constraining resource for the greatest wealth creators. An interesting example of Knowledge Management is to be found in Baring Brothers (“There are six great powers in the world; England, France, Holland, Prussia, Russia and Braing Brothers”) and JP Morgan who have respectively failed and succeeded because of their approach to risk management. “... Knowledge is the primary resource for individuals and for the economy overall. Land, labour and capital – the economist’s traditional factors if production – do not disappear, but they become secondary. They can be obtained and obtained easily, provided there is specialised knowledge. At he same time, however, specialised knowledge by itself produces nothing. It can become productive only when it is integrated into a task. And that is why the knowledge society is also a society of organisations; the purpose and function of every organisation, business and non-business alike, is the integration of specialised knowledges into a common task” Durcker, “...in a Time of Great Change”. “In classical economics, the sources of wealth are land, labor and capital. For most of this century, large-scale, highly efficient manufacturing facilities have brought properity to firms and their shareholders. Now, another engine of wealth is at work. It takes many forms: technology, innovation, science, know-how, creativity, information. In a word, it is knowledge”. Joseph Badaracco “The Knowledge Link” Harvard Business School Press. “El conocimiento es el recurso primario (...). La tierra, el trabajo y el capital no desaparecen, pero se convierten en secundarios” Peter Drucker “Managing in a Time of Great Change”

Claves de la Economía del Conocimiento II Formación continua: necesidad de aprender a aprender. Papel de las AAPP: Paul Robertson “creación de un marco institucional adecuado que apoye el cambio tecnológico en las empresas y en la sociedad”. Lo que se necesita aportar como trabajo no son horas de presencia sino capacidad de crear conocimiento. Lo que se precisa, y por tanto aprecia, es: la creatividad, la cooperación y el aprendizaje.

EE.UU. - no es un país industrializado. II EE.UU. - no es un país industrializado. 5% produce los alimentos del total de la población. 15% trabaja en la industria. 80% servicios.

III INDEX I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. II.- EVOLUCION DE LA SOCIEDAD Sociedad del Conocimiento III.- EVOLUCION DE LAS EMPRESAS Capital Intelectual Conceptos de Gestión Estratégica Top Ten

“El secreto de un negocio es conocer algo que nadie conoce” III “El secreto de un negocio es conocer algo que nadie conoce” Aristóteles Onassis “Cuando se aplica conocimiento a actividades que se conocen, eso es productividad. Cuando se aplica conocimiento a actividades nuevas, eso es innovación” Peter F. Drucker

III Competitividad “Es la habilidad de un país, región, ciudad o empresa para generar, proporcionalmente, más VALOR para el CLIENTE que sus competidores en los mercados mundiales” World Economic Forum (WEF) Davos

Conceptos asociados III Asociados Datos a objetos Información Asociado a un contexto + estructura Conocimiento Asociado a las personas + experencia Capital Intelectual + habilidades personales Orientado a la acción

Conceptos asociados III El conocimiento es una facultad que permite a los hombres decidir y actuar. La información puede ser una expresión de carácter verbal, textual, numérico, y gráfico con un significado muy específico en un determinado contexto y habita fuera e independientemente del individuo Los datos son el resultado de nuestras observaciones sobre el estado del mundo. Conocimiento Información Datos

Lo más importante es lo que desconocemos III Saber lo que se conoce 5 % Zonas Cognoscitivas Robert Shereck, Legacy Inc.

Lo más importante es lo que desconocemos III Saber lo que se desconoce 10 % Zonas Cognoscitivas Robert Shereck, Legacy Inc.

Lo más importante es lo que desconocemos III No saber lo que se desconoce 80 % Zonas Cognoscitivas Robert Shereck, Legacy Inc.

ACTITUD versus APTITUD Frente al futuro podemos tomar cuatro actitudes III ACTITUD versus APTITUD Frente al futuro podemos tomar cuatro actitudes Pasiva (avestruz) ignorar el cambio Reactiva (bombero) reaccionar cuando ocurra el cambio PREACTIVA prepararnos para el cambio PROACTIVA construir el cambio

CONCEPTOS de ESTRATEGIA

El propósito de la empresa “.. crear un Cliente ..” CONCEPTOS DE PETER DRUCKER El propósito de la empresa Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito. Este debe ser exterior a la empresa misma. De hecho, dicho propósito debe estar en la sociedad, pues la empresa es un órgano de la sociedad. Hay un sólo modo de definir el propósito de la empresa : “.. crear un Cliente ..” .

Funciones básicas de la empresa CONCEPTOS DE PETER DRUCKER Funciones básicas de la empresa Como su propósito es crear un cliente, la empresa comercial ó industrial tiene dos, y sólo dos, funciones básicas que son: Comercialización e Innovación. La Comercialización y la Innovación producen resultados; el resto de la empresa está formado por costos. La Comercialización es la función distintiva y original de la empresa. La industria comienza con un Cliente y sus necesidades. El éxito de la actividad empresarial no lo determina el fabricante con sus productos, sino el consumidor con sus necesidades.

CONCEPTOS DE PETER DRUCKER La segunda función básica es la Innovación, el suministro de distintas satisfacciones económicas. La innovación más productiva es un producto ó un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora. En la organización de la empresa, la innovación ya no puede considerarse una función separada, del mismo modo que no lo es la comercialización.

Definiendo el “NEGOCIO” de la empresa Las tres dimensiones del “ Negocio ” Un negocio se define sólo en términos de mercado atendido, y de acuerdo con los productos ó servicios comprendidos. El negocio nace desde la necesidad y nunca desde el producto. El concepto de producto ó servicio no existe sino no es en relación con el mercado demandante. Lo que se maneja es el conjunto producto & mercado. Estos dos conceptos: mercado y producto, son inseparables. … Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto… ( Philip Kotler).

Las tres dimensiones del “ Negocio ”

Vector ó dimensión “ Conjunto de Clientes ” ¿ quiénes van a ser atendidos ? Es la forma y N° (cantidad) en que se agrupan los potenciales clientes, para lograr ventajas económicas para la empresa. Estos agrupamientos son los segmentos del mercado. “... Un segmento de mercado consta de consumidores que responderán de una manera similar a un conjunto dado de estímulos de mercadotecnia...” ( P.Kotler). ¿ Quién es el Cliente ? La empresa debe estar regida “más por el mercado” ( Clientes, sus ex- clientes y los no-Clientes ) y sus tendencias; que sólo por los Clientes. Es en todo el mercado y no sólo en los clientes, donde aparecerán las tendencias socioculturales del futuro. ¿ Dónde está el Cliente ? Esta pregunta apunta a la localización geográfica y/ó características demográficas, y define el modo de acercarse al Cliente en el lugar y tiempo que el Cliente necesita y/o desea.

Vector ó dimensión “ Función Cliente ” “¿ qué necesidad va a ser satisfecha? ” ¿qué compra el Cliente ? Esta pregunta se enfoca hacia el comportamiento del Cliente y qué estamos satisfaciendo en términos de necesidad del Cliente . Permite entender y saber cuál es la posible competencia de la empresa, la competencia puede ser quien vende el mismo tipo de producto ó bien un producto sustituto. Ej.: el Cliente compra “status“ ó símbolos de nivel socio-económico. ¿ qué es valioso para el Cliente ? Esta pregunta apunta a conocer cuáles son los criterios de decisión de compra del consumidor. El Cliente nunca compra un producto. Por definición el Cliente compra la satisfacción de un deseo o necesidad ¿Es correcto decir entonces que el valor es el precio ? El Cliente compra valor y/ó señales de valor; y lo que es “valor” para los distintos Clientes, sólo los propios Clientes pueden aportar la respuesta.

Vector o dimensión“Alternativa Tecnológica” ¿cómo van a ser satisfechas las necesidades de los Clientes ? Son los medios con que una empresa intenta satisfacer las necesidades individuales y de grupos de Clientes, con el fin de lograr una ventaja competitiva. La función tecnológica entonces es una función de los recursos soft (recursos humanos, procesos, patentes, cultura, etc) y los recursos hard (tecnológicos, logísticos, financieros, capital, etc.), de la empresa.

Pero eso puede resultar en fracasos y costos cada vez mayores. Vector o dimensión “Alternativa Tecnológica”- ¿ cómo van a ser satisfechas las necesidades de los Clientes ? Es vital para toda organización empresarial comprender el concepto de que una empresa es un proceso de actividades para satisfacer al Cliente, y NO un proceso de producción de bienes. Las empresas de tecnología tiene la tendencia de introducir todo lo que la tecnología genera . Pero eso puede resultar en fracasos y costos cada vez mayores. Hay que concebir a la empresa entera como una organización destinada a la creación y satisfacción del consumidor.

RESUMEN La definición del NEGOCIO implica lo siguiente: 1) Decidir qué rango es deseable en cada una de las tres dimensiones y cual NO. 2) Decidir que segmentos del mercado atender y cuales NO. 3) Relacionar la definición del NEGOCIO con los Propósitos de la empresa, su estructura organizacional y su estrategia funcional.

Modelo de las cinco fuerzas de la Industria ( Porter ) La estructura de una industria es consecuencia directa de cinco factores ó fuerzas fundamentales; y la posibilidad de lograr utilidad en cualquier negocio de una industria determinada, estará condicionada en función del equilibrio entre estas cinco fuerzas: 1) La rivalidad con competidores existentes 2) La amenaza de productos ó servicios sustitutos 3) La amenaza de nuevos competidores 4) El poder de los clientes 5) El poder de negociación de los proveedores

FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

El Diagnóstico Estratégico es el Análisis F.O.D.A. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO El Diagnóstico Estratégico es el Análisis F.O.D.A. (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas) en inglés es SWOT (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats). Comprende lo siguiente: una evaluación interna para medir la situación interna actual de la empresa con respecto al Cliente, el mercado y los competidores; el análisis externo de la empresa, para captar el medio ambiente o entorno actual, e intentar vislumbrar el entorno del futuro inmediato ( máx. 3 años), y el contexto global del futuro mediato (5 a 10 años máximo).

EVALUACIÓN INTERNA de la Empresa (Debilidades y Fortalezas) El proceso de formulación de las DEBILIDADES y FORTALEZAS, actuales y a futuro, se muestra en el siguiente cuadro:

ANÁLISIS DE VARIABLES INTERNAS

ANÁLISIS DE VARIABLES INTERNAS DEBILIDADES Y FORTALEZAS Es mucho más importante detectar las propias Debilidades (para poder mejorar) que las actuales Fortalezas. En cualquier caso, el concepto de Debilidad o Fortaleza está siempre asociado a una comparación con los competidores. El resultado final es: (-2-2)+(4+2) +(-1+2-3) +(-2-1-2)+(2)+(3+2)+2+0 = 4 El promedio para volcar en la matriz FODA ó DAFO resulta de dividir 4 : (8-1)= 0, 571 En este ejemplo son ocho áreas, pero una de ellas resulta neutra por ser cero, y no se toma en cuenta en la división.

CRISIS y OPORTUNIDADES Crisis en caracteres chinos se escribe “ ki ki” La primera “ki” quiere decir catástrofe La segunda “ki” quiere decir oportunidad Catástrofe y oportunidad puestas juntas significan “crisis”. “...Las catástrofes traen crisis, pero si alguien tiene una crisis puede convertirla en una oportunidad...”

EVALUACION DEL ENTORNO El proceso de formulación de las Oportunidades y Amenazas, actuales y futuras, se muestra en el siguiente cuadro: EVALUACION DEL ENTORNO

ANÁLISIS DE VARIABLES EXTERNAS El resultado final es: (+3-2-2)+(+3+2)+ (-1+2) +(-4+5) +(+3)++ (+1-2)+0+(2+2) = 12 El promedio para volcar en la matriz resulta de dividir 12 : (8-1)= 1, 714

Elaboración de la Matriz F.O.D.A. ORGANIZACIÓN (Interior) F D 5 0 -5 +5 1,71 O A Ambiente Exterior -5 0,57

Síntesis del análisis DAFO Definir en 90 segundos una SINTESIS que resuma: La situación Interna:Debilidades y Fortalezas en la actual posición, y en función de la Propuesta de Valor. La situación Externa: Oportunidades y Amenazas con vistas al futuro, y en función de la Propuesta de Valor.

Integración de La Planificación Estratégica Interactiva con la Visión MISION & NEGOCIO VALORES y POLÍTICAS VISIÓN ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE LA INDUSTRIA POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO COSTOS- DIFERENCIACIÒN - FOCALIZACIÒN PLAN ESTRATEGICO PROPUESTA DE VALOR CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO MATRIZ F.O.D.A.

Integración de la Visión con el Plan Estratégico La Misión es el Negocio percibido, el escenario de operaciones, los compromisos con el Cliente externo. Para que la Misión tenga sentido estratégico debe basarse en algún servicio que el mercado percibe como vital. La Misión es entonces la respuesta estratégica al Qué

Integración de la Visión con el Plan Estratégico La Misión define el ámbito del Negocio y las grandes líneas estratégicas de la empresa y consiste en las siguientes definiciones concretas: qué necesidades vamos a satisfacer, y con qué productos y/ó servicios. A qué mercados y en qué áreas geográficas. Con qué habilidad diferencial ó competencia estratégica ( tecnológica u otra)

Integración de la Visión con el Plan Estratégico La Visión expresa cuál es la empresa deseada ( el Para qué ) con resultados tangibles a obtener en cuanto a beneficios, participación, dimensión, etc.

VISION La VISION es la imagen vívida de una meta significativa, valiosa y ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano; que se relaciona con el Cliente y que ...en buena medida...es mejor de lo que existe hoy. Se puede considerar a la VISION como el logro de un objetivo futuro.

La VISION, eficaz como meta futura y clara de una empresa, debe: ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa. ser breve, fácil de recordar, desafiante y suficientemente valiosa. apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros. brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo. enfocarse en lo que se quiere llegar a ser, no en lo que se es ahora. inspirar a todos a movilizar la energía positiva. ser realista y coherente para crear una imagen reconocible del futuro.

Procesos de Negocio Clave III Implementación del Cuadro de Control Integral (The Balanced Scorecard-Kaplan&Norton) MISIÓN Visión Estratégica Competencias Críticas Diseño del Sistema de Medidores Procesos de Negocio Clave

III El Balanced Scorecard en CINCO DIMENSIONES (Adaptado de propuestas de Kaplan y Norton,) Valor al Accionista Financiera Efectividad del Capital Humano Eficiencia del Capital Humano Cliente ´Clientes satisfechos Empleados satisfechos Procesos Prestar servicios Clase Mundial Relaciones con los Clientes Eficiencia Operacional Competencias Liderazgo Clima y Cultura Alineación y Motivación con Estrategia Equipos de Alto Desempeño Aprendizaje y Crecimiento Capacidad de Trabajo

Top ten 1.- Financiación FFF, Business Angels, Instituciones,Capital Riesgo. 2.- Apalancamiento. Caso Roca, Ve 3.- RRHH. Ecosistema. 4.- Riesgo Clientes. 5.- Marketing. Explicación ( ferias ) 6.- Pagos a proveedores. 7.- Adaptación. Supervivencia. Nietsche. 8.- Barreras de entrada. Caso Roca. 9.- Ventajas competitivas: coste, calidad, servicio,exclusividad 10.- DAFO. Benchmarking. Estado del arte.